所以对于当前混乱的事业单位津贴补贴，要根据各个科研事业单位的特殊情况，对津贴补贴进行全面清理，让各种不透明的收入项目、数量及资金来源统统暴露在阳光下。需要政府部门发挥主导作用，根据科研事业单位分类制定相应的政策措施，加强管理监督力度，首先要规范津贴补贴管理形式，在完成津贴补贴的清理行动后进行成果固化，对于单位所有的津贴补贴的项目和资金，都要明确声明来源。在津贴补贴逐步规范的同时，通过对基金来源和分配程序的监管，有效避免借助行政权力和垄断公共资源的模式在收入分配中不当获利。
通过引入绩效工资，来代替不透明的津贴补贴，使收入分配更加公平、公正。同时，岗位工资应该是岗位绩效工资制度的主体，最新引入的绩效工资应该只是在原有收入分配制度基础上的一种激励机制。但在科研事业单位绩效工资的改革实践中，我们往往把绩效工资看的过重。
一般西方国家企业的绩效工资占职工总收入的比例不会超过百分之二十，而我国事业单位绩效工资设计却大大超出了这一比例，一般都在总收入的一半左右，一些经济效益好的单位甚至占比达到了八成。
如果任由绩效工作远超岗位工资，将严重削弱岗位工资的主体作用，这时候我们就需要回归到科研事业单位的本身属性也就是其公益性，如果科研事业单位去过度追求经济利益，那么无疑会对其所担负的社会责任造成巨大的破坏。因此，我们需要根据各个科研事业单位的实际情况来科学的确定绩效工资和岗位工资的比例，确保岗位工资的主体地位。
5.2.3 建立健全的管理和监督体系
有了监督部门，绩效工资改革才能够顺利的执行，因此江西省科研事业单位绩效工资制度的正常运行需要有相关责任部门进行监督 .江西省科研事业单位绩效工资改革还处在探索阶段，绩效工资的公开化、透明化具有十分重要的意义。
首先，江西省科研事业单位需要根据各自单位的实际情况制定绩效工资的监管细则。其次，各单位需要加强对绩效工资发放的监察管理，对绩效工资发放过程当中存在的不良现象及时查处；最后，各单位可以将社会监督纳入到绩效工资改革的监督体系当中。并且可以采用多种形式的监督方式进行监督，例如通过媒体、网络等接受社会的监督。只有保证江西省科研事业单位绩效工资改革的透明性才能使绩效工资改革更好的推行。
5.2.4 完善岗位设置
近年来的科研事业单位管理体制改革，有两个核心内容，分别是推行人员聘用制度改革和工资分配制度，两者之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。“以岗定薪”是指以某岗位本身的价值为客观基础，根据该岗位对单位的重要性和价值评价结果，来给予该岗位职工以与该岗位的价值相匹配的报酬的一种工资制度。但是简单的“以岗定薪”存在于两个方面的问题：
1）岗位工资的合理性取决于职工与该岗位工作之间的匹配程度，匹配程度越高，员工的能力就能够更好地发挥，单位的收益也就越大，但是当前的科研事业单位人事制度尚无法做到准确的人岗匹配。
2）当前科研事业单位并没有真正意义上的“岗位工资”制度，而是普遍在按职工的职称、职务和技术等级来确定工资标准，可以称之为一种职务等级工资制度。因此工资制度的改革就需要结合科研事业单位管理体制的改革。首先应当梳理精简机构设置，通过科学的岗位配置优化，为单位人员聘任提供基础和依据。对所有的岗位都要开展岗位聘用，只有通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，才能真正做到“以岗定薪、岗变薪变”.同时，特别针对编外人员，如果不能实现编制转换，那么至少收入上也应当实施绩效工资，其标准可以参照同类同等岗位上编内人员的收入水平保持一致。绩效工资的公平性，有利于编外人员发挥出更好的绩效。同时也能够消除编外人员由于心态不稳定可能带来的隐患。
要特别的强调，将编外人员看作组织的一个部分，在组织绩效中加以考量。
绩效工资制度有其先进性但是同时也存在着一些不足之处，其中一个主要方面就是难以在团队激励和个人激励之间取得平衡。在实际的操作过程中我们通常情况下会过多的关注个人激励，因为其直接作用于个人，而对组织绩效去没有给予足够的重视，因为大家都觉的铁饭碗不会被打破。过度关注个人利益，会在组织内部形成恶性竞争，对整个团队的业绩产生消极影响，特别是针对绩效考核标准难以制定的事业单位，在实施绩效工资制度后组织绩效的恶化最终还是会作用于个人。
绩效工资中非常重要的一块就是建立一套团队激励机制。人员、管理、激励这三者需要有机的结合起来的考虑。从管理的角度来看，激励是管理的核心。
而管理目标是通过对人的管理来实现的，必须要调动起每个成员的积极性，对成员实施奖优罚劣的激励，增加其满意度，才能最终使他们的积极性和创造性持续保持和发扬下去。但是团队成员的自身需求是在实现组织目标的基础上实现的。团队绩效的往往与团队激励机制有非常密切的关系。因此对于是非常必要也是非常重要的团队绩效来说，必须要在整个业绩考核结果中设置一个合理的权重，来平衡个人业绩考核结果和团队业绩考核结果，使个人的工作绩效提高与团队的工作绩效提升相辅相成。
“突出岗位，岗动薪变”的原则是我省各科研事业单位必须遵循的基本原则。在设置岗位时应该以岗为主，以实际工作为主。因此，江西省科研事业单位绩效工资改革必须建立科学合理的绩效工资考核制度，完善现有岗位设置，制定有效的奖励方案，才能不断推进科研事业单位改革的稳步前行。
5.2.5 加大绩效工资激励制度的宣传
绩效工资对于科研事业单位来说是个新生事物。各科研事业单位的上级主管部门不光应该结合各行业的不同特点制定宏观指导意见，为各基层单位制订决提的实施方案提供指导，还需要做好绩效工资制度的培训和宣传，特别是针对考核者的技能培训，保证绩效工资分配改革能够正常开展。而各科研事业单位也需要需要进行宣传整合，让不同层次的职工建立并认同共同的企业文化，针对绩效工资营造一种积极进取的氛围。管理人员要通过学习掌握绩效工资考核的相关技能，对员工工作过程中的目标完成情况进行积极有效的沟通，对于达成的目标和取得的成绩要及时鼓励，对工作过程处出现的问题要及时批评和帮助改进。同时也需要通过积极的宣传让职工能够积极的参与到绩效考核的过程中来，例如可以建立内部公开的绩效评审系统，让绩效考核能够在领导与职工之间形成互动。这样能够消除职工对于绩效工资的误解，也能够让职工更加了解绩效考核的意义，更加主动的提高自己的绩效。
目前江西省绩效工资激励制度并未得到良好的宣传，绝大多数的职工对此并不了解，加大绩效工资激励制度的宣传成为江西省绩效工资改革的必要之举。
从现有的研究来看，无论是相关部门还是相关研究人员，都对如何对科研事业单位绩效工资进行深化改革和不断完善表现出极大的关注。通过今年来的实践我们不难看出，绝大部分的科研事业单位职工对绩效工资改革存在一定的抵触情绪，同时又承受着较大的心里压力。笔者通过实地与科研事业单位职工沟通发现，部分单位职工认为绩效工资改革，有可能会对一部分职工的工资产生影响，甚至会降低一部分职工的实际收入。为了将科研事业单位绩效工资的激励作用发挥出来，江西省科研事业单位一定要在职工中不断进行相应的宣传和教育。
5.2.6 保持和职工之间的沟通
开放的沟通可以帮助员工建立合理的期望，提高职工对绩效工资制度的信任感。 保持和职工间的沟通要把握好三个环节：
1、绩效工资实施前。在制订绩效工资分配方案时，单位应该和职工一起讨论单位及个人未来的绩效目标和工作计划，让员工明确努力方向。同时让员工清楚他们需要做什么，什么是一般贡献什么是特殊贡献，他们的绩效能给自己带来多大的回报。一般来说，单位应以职工代表大会形式通过绩效工资分配方案。
2、绩效考核环节。在进行绩效考核时，为保证信息的充分性和客观性，主管人员应尽可能与那些对职工绩效形成有较大影响，并对其绩效评价有发言权的有关人员进行充分的必要的了解和沟通。比如，主管人员可以授权职工在正式评价前对工作表现进行自我评价，这样职工将会更加清楚自己需要在哪些方面作出改进，而不仅是对主管和其他人员的评价意见作出消极的被动的反应，这要求在评价之前主管人员应先对被考核人的工作表现有个全面的了解。接着，主管人员可以发动职工之间的互评，或是与职工工作有密切关系的人，如职工的同事、下属和服务对象等对被考核人的工作表现作出评价。
3、事后反馈环节。在经过考核实施绩效工资后，主管人员要听取各方面有关员工的反馈意见或建议，对绩效好的工作人员进一步鼓励，当有的职工绩效明显低于绩效标准时，主管应主动找和这些职工谈话并一起分析原因，并采取必要的措施帮助职工工提高绩效。事后反馈不仅有利于职工个人找准差距，提高绩效，而且有利于单位提高整体绩效、增强单位的凝聚力。
此外，科研事业要健全实施绩效工资的政策，做好相关宣传工作并抓好贯彻执行，改变部分员工对科研事业单位绩效工资改革的错误观念；在制定绩效考核方案时要避免领导一言堂，在实施过程中，一定要防止主要领导以权谋私，用制度制衡领导的权力，真正达到绩效工资的目的。
5.2.7 建立科学的调整与增长机制
科研事业单位单位绩效工资体系建立后，并不意味着改革工作的完成，虽然科研事业单位总体的性质在很长一段时间内都比较稳定，但是科研单位同样要定期或不定期地在国家财政拨款的前提之下，根据国民经济发展水平和消费价格指数，对科研事业单位的工资水平来一个综合性的大评估。在实际操作中不断摸索工资发展模式，保持科研事业单位工资体系的结构调整。保持科研事业单位工资调整的灵活性与激励性。此外，根据科研事业单位组织目标等战略结构与组织结构的调整，应当实现绩效工资体系也做出相应的调整。所以，科研事业单位的绩效工资应当保持一种发展适应性，在经济社会与自身不断发展的情况下必须建立严格的调整机制和正常的增长机制，保障绩效工资制度的权威性、合理性和持续性。
