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【题目】大型水泥企业可持续发展探究
【第一章 第二章】我国水泥企业转型战略探析
【3.1】C集团公司的基本情况和企业发展方式
【3.2】C集团公司战略转型的外部环境分析
【3.3 3.4】C集团公司内部环境分析与环境分析综述
【4.1 4.2】转变集团管控模式 构建一体化经营管理体制
【4.3 4.4】转变企业市场战略 突破同质化竞争瓶颈
【4.5 4.6】强化人才队伍、技术创新能力建设 支撑企业战略转型
【第五章】C集团公司转型升级风险控制和效果预测
【结论/参考文献】水泥集团公司转型升级研究结论与参考文献
3 C 集团公司转型升级战略环境分析
我们结合企业可持续发展理论、转型升级理论，并运用战略分析的方法来分析 C集团公司进行战略转型的必要性和迫切性。
3.1 C集团公司的基本情况和企业发展方式
3.1.1 C 集团公司简介
C 集团公司是一家中央建材企业，在我国水泥行业具有广泛的影响力，也是中国水泥行业优化存量，实施兼并重组，推动水泥业务实现跨越式发展的代表。目前，主要从事普通水泥的制造、销售和水泥产品的技术服务，拥有包括代表世界先进水平的日产 10000 吨熟料生产线和日产 5000 吨等新型干法水泥熟料生产线 50 余条、37 家水泥熟料生产基地和 71 家粉磨公司构成的终端市场服务网络、 18 家国家级水泥和混凝土实验室。
它在 1999 年成立后，在国家政策导向下，通过国有资本重组的方式，把一批有一定影响力的中央或军队直接投资的国有水泥企业纳入旗下，成为国家重点扶持的大型水泥企业集团。2005 年，C 集团公司确定并实施“水泥优先发展、大发展”战略， 2006 年在成功实现 H 股上市后，大力推进水泥业务的兼并重组发展战略。C集团公司自成立以来，始终坚持国家政策导向，努力把握国际国内宏观经济发展趋势和要求，并结合水泥行业的发展阶段，不断推进企业发展战略的调整和升级。2006年-2012 年，C 集团公司完成了内部技术结构调整，实现水泥新型干法工艺应用率100%,并通过兼并重组实现企业规模快速发展。至 2012 年，C 集团公司经过十多年的发展，战略发展区域拓展到北京、河北、山东等 8 省（市），水泥总产能从最初的130 万吨达到目前的 1 亿吨，集团总资产达到 460 亿元，拥有员工 3.5 万人，在我国水泥行业居于重要地位。
3.1.2 C 集团公司管理架构和治理结构
C 集团公司一直重视建立良好的管理架构和规范的法人治理结构，这为企业规范运作、决策受控、管理高效、权责清晰提供了组织基础和制度保证。
1）C 集团公司组织结构
C 集团公司由母公司、子公司、参股公司以及由子公司控股设立的孙公司构成。
母公司是具有企业法人资格的控股企业，对子公司实行控股管理，通过一系列制度化安排，行使投资决策权、财产收益权、监控评价权和高级管理人员任免权。子公司是由母公司投资设立的核心业务运作平台，集中了集团公司 100%的熟料产能和60%以上的水泥产能，是 C 集团公司的核心成员。母公司间接控股或投资设立的其他法人企业是各子公司按照市场布局，利用当地的混合材资源优势，在战略市场设立的、与其自身熟料生产能力相配套的粉磨公司。如 C 集团公司组织结构图 3.1 所示，母公司是典型的直线-职能制组织架构。在这种组织形式下，公司经营管理层人员在自己的职责范围内拥有一定的经营决策权和对所属下级的指挥权，办事效率高，并对自己分管的工作负全部责任。各职能部门直接受经营管理层人员领导，发挥专业管理和职能管理作用。子公司具有独立的法人资格，是具有较高经营决策权的利润中心，其内部均采用的是直线-职能制组织结构形式。子公司设立的孙公司是成本中心，其市场营销、产品决策、资金调度都是由子公司负责。
2）C 集团公司治理结构
C集团公司作为独立法人，按照《公司法》和《公司章程》的规定，从建立规范的法人治理结构、强化公司规范运作、形成内部牵制和相互协调的机制等方面入手，制订了《股东大会会议条例》、《监事会会议条例》、《董事会会议条例》、《董事长工作条例》和《公司经理人员工作条例》等一系列工作规则。企业法人治理结构由股东会、监事会、董事会、经理层组成。其中，集团公司按照“战略董事会”的构建要求，董事会下设四个专业委员会，包括战略发展委员会、人才建设委员会、绩效薪酬委员会和审计委员会，专业委员会成员都是由内外部专家或专业人士构成，他们在公司战略制定、重大投资管控、激励约束机制建立、经营人才选拔和培养、监督管理等重大方面履行各自的职责，发挥智囊作用，有力促进了董事会这一重要机构的高效运作。同时，根据全资子公司和控制子公司的不同情况，指导各子公司按照《公司法》和《公司章程》的规定，建立健全法人治理机构、制度和机制，形成了在集团公司法人治理结构体制下的多层级治理结构体系。
3.1.3 C 集团公司的发展方式
1）C集团公司的企业愿景和使命
研究表明，没有合理的愿景和使命的企业比那些拥有正确的愿景和使命宣言的企业更可能失败，对于以销售增长、利润率、雇佣率、净资产为指标的业绩表现来看，有效制定的愿景和使命对其有积极地作用。
2005年，C集团公司研究、确定了水泥大发展战略，并确定了企业的愿景和使命，为企业未来的发展指明了方向。
企业愿景：成为世界一流、具有国际竞争力的水泥和商品混凝土优秀的提供商和服务商。
企业使命：立足水泥，创新发展，善用资源，服务建设。
2）C集团公司的发展方式
C 集团公司在成立之初，就积极推进企业发展，力求做大做强企业。但在最初几年，由于没有强大融资平台的支撑，企业发展不够快，在行业的影响力不够强。
2005 年，C 集团公司总结了自公司成立以来的经营实践和发展轨迹，对中国水泥行业的现状、发展趋势以及国家政策导向进行了系统分析和把握，借鉴世界大企业集团发展的经验，确立了企业发展战略，即“以兼并重组为主、新线建设为辅的发展方式，以扩大规模为企业价值创造逻辑，实行水泥横向兼并重组，并通过有效的管理整合和技术改造，盘活区域存量资产，提高对区域水泥市场的影响力、控制力和带动力，做大做强企业。”
2006 年，C 集团公司在香港成功上市，为加快企业发展提供了强有力的财务支撑。在企业发展战略指引下，通过实施一系列的横向兼并重组，推动企业进入了快速发展的轨道。至 2012 年，企业已由成立之初的 130 万吨水泥产能，发展成为具有一亿吨产能的大型水泥企业集团，走出了一条“资本驱动、兼并发展”之路。C 集团公司 2005-2012 年生产能力变动轨迹见图 3.2:
C 集团公司生产能力变动结构见图 3.3:
