本篇论文目录导航：
【题目】鲜为饲料集团产业发展战略探究
【第一章】鲜为集团战略目标、现状及战略规划
【2.1 - 2.4】鲜为集团现存的主要问题
【2.5】鲜为集团的经营方向选择
【3.1】鲜为集团外部环境分析
【3.2】鲜为集团内部环境分析
【第四章】鲜为企业产业战略选择
【5.1 - 5.3】鲜为饲料公司总体发展战略及实施路径
【5.4】鲜为集团职能战略分析
【结论/参考文献】鲜为集团战略规划研究结论与参考文献
第五章 战略制定及实施路径
通过上一章的战略选择，我们明确了猪产业应采用进取型战略，鱼产业应当采用竞争型战略。本章根据战略选择结论，重新明确了集团愿景，制定阶段性发展规划，总体发展战略及实施路径，为保证战略的切实落地，进一步做出了鲜为集团的职能战略规划，即：人力资源战略、营销战略、采购战略、研发战略和生产运营战略。
一、愿景
愿景是企业战略的核心命题，也是战略选择的基本原则和指引。企业的愿景是由外部环境的"大势"决定的，但归根结底是企业家的价值追求和内心期盼。
彼得·德鲁克认为"让企业有前途"是企业家三项核心责任之一。鲜为集团提出"改善人类生活品质、成就安全食品品牌"的愿景，这主要包括：
第一，安全食品需求强烈、持久。"食品安全"已经成为突出的社会问题，也是中国社会文明的"耻辱柱","民以食为天".首先这是全世界人民的共同需求，其次这其中也孕育着巨大的、已经成熟的并正在日益扩张的产业机会。
第二，能获得合理的利润回报。无论对于国内还是国外，现在还是将来，"安全"和"不安全"食品的消费者价值差异都是成熟的、巨大的，利润前景毋庸置疑，可以满足鲜为集团事业有效经营和永续发展需要。
二、阶段性发展目标
（一）短期目标
首先，暂停对"瘦狗型"鸭产业的继续输血，推荐以"租赁形式"整体外包，获取少量或零"租金"的方式处理，以谋求日后集团有可提供持续稳定利润来源的"现金牛"产业链、进入良性发展后的再发展。如若不可，亦可考虑变卖，以谋求资本重点投入猪产业建设，总之"止血"决心绝不动摇。
其次，根据以上分析与研究表明猪应当采用进取型战略，鱼应当采用竞争型战略，因此调整目前"重鱼轻猪"不合时宜的战略方向，重点发展猪产业链模式。
整合资源向大势所趋的猪产业倾斜，一手抓产业链上游猪种苗、猪动保环节，一手抓下游流通渠道的打造，两手都要抓，两手都要硬。最后，鱼产业发展更多采用"借力发力"的方式，有选择性进行战略投资，主要通过与国内行业优势企业形成战略联盟的方式谋求迅速扩张。主要关注产业链下游，品牌鲜活鱼渠道的开发与建设。
以覆盖全国的千家"鲜为食品连锁店"建设，打开鲜为下游食品行业的一片蓝海。力争做到"十二·五"规划所提及的 2015 年底国家打造的行业前十之一。
（二）中期目标
在猪产业进入成熟阶段可供应可靠现金流时，加大鱼类消费习惯方面的消费者教育投入，重点发展鱼产业，做我国鱼产业纵向一体化经营方面的行业标杆。
（三）长期目标
对农牧业纵向一体化发展的成功经验进行总结与分析，提炼出一套打造农业产业链的方式方法，效仿 IBM 的服务转型升级，做"农业的中国智慧",辅以"药剂"--自身产业链上各种产品配备，助力政府真正解决"食品安全"这一国计民生问题。
三、总体发展战略及实施路径
经过前面几章的分析研究，已明确鲜为应当采取先"猪"再"鱼"的总体战略思路。由于产业链条上各环节都有自己独特的产业特点，一个可落地的发展战略设计应当"因地制宜",故下面分产业上、中、下游，分行业进行具体战略横向设计。
（一）上游产业的发展战略
上游产业包括亲种、动保和饲料三大行业。其中饲料是核心竞争行业。在保持和强化饲料产品技术优势基础上，选择性进入种苗行业，以生物防控为主提供生物转化、化学处理（水环境）、养殖模式优化和疫病治疗的系统解决方案，实现从饲料产品提供商向提高养殖成功率和效率的养殖系统服务商转变。
从整个饲料行业发展来说，猪饲料增长趋势明显，鱼饲料增长潜力巨大。从饲料技术潜力来说，鱼饲料最大，由于技术基础不如"鱼"的猪饲料位居第二。
鲜为未来 3 年的饲料行业具体战略主要包括：第一，行业规模和增长潜力决定了鲜为未来 3 年的猪饲料和鱼饲料要以 2 倍以上行业平均增长率规模化发展；第二，鲜为优先发展潜力更大的猪饲料，利用淡旺季等发展规律的择机发展鱼饲料。
针对以上战略规划， 猪、鱼饲料的主要发展规划如下：
1. 猪产业方面
优先发展猪饲料，生产布局主要依靠方圆 100 公里范围内、市场容量超过 20万吨/年的地区，同时在鱼饲料品牌美誉度高地区优先发展；提升种猪饲料的技术优势，重点突破种猪繁育技术，构筑种猪、猪场优势；动保方面以仿制为主，创制、创新为辅。主要仿制或复配市场需求成熟产品：机会性开发或引进性开发创新产品；力争两年内做到以动保解决方案强化饲料效果。
2. 鱼产业方面
择机发展鱼饲料，根据全国销量排名前 8 位或区域销量排名前 3 位品种，依据产能满足状况以品牌和技术优势，与当地具备一定产能实力的饲料厂形成战略联盟，共同抢占市场；同时提高分段配方技术,降低饵料系数,降低成本，保证饲料质量稳定；强化鱼种苗、鱼动保行业的技术领先优势，有效营销；以动保解决方案提高饲料转化率.
（二）中游产业的发展战略
中游产业主要指生猪屠宰、鲜活鱼的产品化过程和鱼糜类产品的深加工制作流程。该环节的整体战略是内部挖掘提升潜力，重点解决产品质量不稳定这一问题。
（三）下游产业的发展战略
下游产业主要指直接与终端消费者对接的猪、鱼类食品的营销战略。营销战略的终极评判标准是优质渠道建设。渠道优势是培养成功产品的土壤。
具体营销产品类别主要包括猪肉、鲜活鱼和鱼糜类深加工制品三种。其中鱼糜行业因为已处于寡头垄断产业发展的成熟期，况整体市场容量有限，故不重点培育。猪肉和鲜活鱼，特别是鲜活鱼具备一个共同的产品特点，就是品牌识别难。
农产品品牌化的典型途径大致可分为品牌分装（例如：食用油、大米、面粉、牛奶）、产地识别（例如：安溪铁观音、阳澄湖大闸蟹、赣南脐橙）、产品标识（例如：水果贴纸标签、鲜为鲜活鱼）、终端识别（例如：双汇冷鲜肉店、绝味鸭脖、周黑鸭）。鲜活鱼就是使用了错误的"产品标识"致使成本大幅提升，定价被迫高抬，需求大幅缩减，无法支撑上游产业大幅产量。因此，在现有商超、团体大客户、批发渠道外，大力发展"鲜为食品连锁店".
"鲜为食品连锁店"作为下游发展战略实施中的核心要素，优势如下：
① 可成为鲜为所有终端食品的共同渠道，可以承载鲜为集团现在及未来所有食品的重要渠道，为鲜为集团实现"改善人类生活品质、成就世界食品品牌"的愿景目标，打下坚实基础。
② 连锁店建设的过程即为品牌推广的过程，千万家连锁店在我国各地"同绽放"的时刻，"鲜为"亦将家喻户晓。
③ 由于直供，少了中间商、经销商的盘剥，之于消费者"物美价廉",之于鲜为利润、销量有保障，能够支撑起上游强大的生产能力，从而真正获得全产业链经营的规模经济效益。基于鲜为品牌和养殖产业链优势，以鲜活水产品和冷鲜猪肉为核心产品，提供全程可控、可追溯的安全食品的鲜为食品连锁店是鲜为集团中有望第一个成为"现金牛"的经营单位。
