一、多元化战略的定义
多元化战略是相对企业专业化经营而言，故而又可称为多元化经营战略。多元化经营是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
二、多元化经营作用及应用现状
多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能适应能力强而提出来的。显然，这是针对大型企业而提出来的经营发展模式。90年代末期，我国企业多元化战略的运用已经进入高潮，各行各业的企业都在上演多元化战略，然而结果却是“几家哀愁几家喜”，经典案例层出不穷。
部分企业由于实施了正确、适合自身企业发展的多元化战略取得了成功，显着地提高了企业的经济效益，比如海尔、双汇、TCL等；另一部分企业实施后遇到问题，没能及时改变战略，或者企业原有的资源已经被耗净、无法挽救，最终使企业破产或陷入危机，比如四通、巨人、丽珠、春都、太阳神、小天鹅等。
三、多元化经营管理的应用前提
（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提
对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位，只有在主营业务的增长已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，无异于以己之短攻人之长。
（二）企业的核心竞争力——多元化战略的生长点
在核心竞争力的基础上开展多元化经营已成为企业多元化经营在新的条件下的战略新发展。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。
我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。基于核心竞争力的多元化经营理论要求:首先牢固主营业务的市场地位，多元化经营要求企业以自身的优势如资金、技术品牌、管理及其他资源为基础，合理发展诸如市场相关、管理相关、技术相关的多元化经营，在强化核心竞争力的基础上，合理配置资源、循序渐进、量力而行，在适当的时候对多元化业务进行整合。
（三）实施多元化战略的动因分析
1.外部动因
①市场需求的多样性和不确定性。市场需求的多样性和不确定性，使企业依赖单一市场的风险增大，促使企业多元化经营以分散风险。
②科学技术进步。科学技术的进步催生出新产业，创造出许多有吸引力的市场机会，刺激企业谋求多元化发展，不断向新的产业延伸经营。
③行业生命周期。企业所在的行业处于衰退期，为求得长远生存和发展，以多元化经营进行战略性行业的转移。
2.内部动因
企业进行多元化经营主要是为了追求潜在的利益，以实现企业的成长和发展。许多专家学者对企业多元化经营的内部动机和根源进行了研究，归纳起来主要有以下几个方面:
①范围经济。范围经济可以节约成本，它通过将竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务上而实现。范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其是充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源 (生产能力、营销、分配与服务系统、技术开发与创新系统等)，也包括无形资源 (商标、企业信誉、管理技巧、技术知识等)。范围经济可以表示为:TC(QX,QY)<TC(QX,0)+TC(0,QY)其含义是:企业同时生产产品X和产品Y的成本比由两个企业分别生产的总成本要小。
②内部资金市场经济。内部出资者(企业总部)可以通过内部审计发现部门的机会主义行为，并且可以通过监督机制、激励分配机制去控制和鼓励资金的有效使用;内部资金市场相对于外部资金市场更有利于对投资项目的监督，提高资金的使用效率;内部资金市场有利于重新配置不良资产。研究表明，即使在欧洲，不相关多元化并未完全消失，甚至采取这种战略的公司还有所增加。在一些经济新兴国家，由于“软件”设施 (如有效的财务机构、健全的制度和合同法)缺乏，不相关型多元化可以成为适合国情的好办法。
③分散风险。公司在某个行业取得领先优势，但随着竞争环境变化，公司难以确保始终保持领先地位。从事单一业务经营的企业很有可能因该项业务的下降导致公司经营失败。企业多元化经营则是降低风险的直接依据。
④节约交易成本。Coase提出的交易成本概念，这些成本包括谈判制定和执行契约的时间及费用，又称交易成本或交易费用。而该成本可在厂商内部得以减免，由于大公司内部设计生产协作的环节多，实施多元化经营，便可将大量的经营业务内部化，起到节约成本，提高交易效率的作用。
结语
多元化战略是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。成败的关键在于企业实施战略的时机是否行当。因此，了解多元化战略的应用条件，选择实施的时机和条件，成了关键步骤。
参考文献：
[1]CoaseRH.Problem of social cost[J].Jecon.1960,3:1
[2]王筱萍.基于核心竞争力的企业多元化经营战略[J].机械制造文摘：焊接分册,2003(4)
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