多年来本人亲赴各个企业内部，深入了解发展中的问题，吸纳成功经验，结合平生所学，在“理论难以跟随实践同步发展”的问题上，整理出来一套“TMC营销模型”为企业解决战略管理问题，以不变应万变。TMC非常神奇，模型本是静止的，但模型的观点却是发展的，所涵盖的信息也是千变万化的。换句话说，TMC就像是一个巨大的盖子，将过去、现在与未来几年甚至几十年的营销行为规整到一起，无论如何变化都逃不出模型所管辖的区域。做企业咨询多年来，TMC一次又一次帮助各类企业解决了无数难题，因此本人毫不夸张的说，掌握了TMC的精髓，就掌握了未来商业的发展方向。
本人将TMC称为“明日营销方向理论（Tomorrow MarketingCourse）”。未来太遥远，变数太多，本人不敢说自己掌握了未来，因此用“明日”更贴切；“方向”表达了这个模型的定位，它并不是一个可代入数字的公式，而是对趋势的把控。TMC不是凭空产生，它是融合了众多经典而成的，是传统理论在时代背景下的新发展。
具体来说，TMC包含三方面内容：
一、长尾（Tail）
长尾概念由《连线》杂志主编Chris Anderson在2004年10月首次提出，它认为许许多多小市场的总和可以接近甚至大于大市场的份额总和。以某电商平台为例，其主营业务是3C产品，与竞品比较并没有明显的优势，但由于同时售卖很多个性化附属产品，如变形金刚风格的平板电脑包、都教授的手机壳等，使得该网站业绩斐然，很多消费者来消费的主要目的是购买这些附属产品，从而形成了巨大的市场。
最终在对业绩的整体统计后，我们发现其他产品与3C主营产品的销售额比例远比“二八法则”的标准更加趋于平衡，而利润对比的结果（考虑到3C产品的利润较低），附属产品甚至高于主营的3C产品。
长尾理论被广泛应用于经营中：苏宁易购主要产品是数码家电，却也卖母婴产品；当当网卖书是主营业务，却也卖零食与服装；京东一直都在卖各类产品，但开始做资金理财业务也出于人们意料。
究其原因，是长尾理论的影响力，促使他们要满足更多消费者的需要。
1.模式定位。长尾理论的好处是避重就轻，是商业战争中的诺曼底登陆。主营业务通常是红海战场，而其他产品与附属产品市场由于很可能由于不涉及专利、进口等问题，利润相对较高。因此，越来越多的企业真的开始“挂羊头卖狗肉”，打着“经营A产品的领先者”的幌子，而主要利润来源却是B、C、D……这样一来，企业的定位不变，不至于造成消费者的认知混乱。
在销售过程中，B产品以活动形式出现，或以买A产品打折买B产品的方式进行宣传。赚足眼球的同时，也为自己提升了利润。另外，充分结合长尾理论与商业模式，更进一步提高利润空间，这一点我们在商业模式中再详细介绍。
2.差异化。STP战略三要素的核心，企业需要差异化，消费者也越来越看重差异化，因此，企业不需要刻意去为自己的差异而苦恼，能满足消费者多样的差异化需求，就是企业最大的差异化定位。
长尾之所以“长”，正是由于消费者差异化引起。其实自古以来，消费者在购买产品时都是由定制化开始，包括古代的铸剑、裁衣都是根据消费者的实际情况和要求实现定制生产。自工业革命后，人类彻底驾驭了机械，量产的出现满足了更多人的基层需求，而当信息革命来临时，为了满足人们炫耀、个性化的更高层次需求，定制化、差异化的产品是这个时代必需的，也是溢价空间最大的。据统计，超过80%的消费者愿意多支付50%以上的费用获得为自己定制的产品（受访者当中有95%月收入3000元以上），这证明了差异化对消费者的吸引力，其溢价效果也为企业的差异化战略提供了足够的信心与动力。
3.构建平台。本人一直信奉并通过验证得出了一项理论是：品牌粘性＜平台粘性（＜习惯粘性）。在营销4.0时代，消费者对于平台的依赖将大于品牌依赖。比如，消费者在一号商城购买洗发水，他对海飞丝品牌情有独钟，但在圈子分享以及口碑营销等多种可能发生的作用下，会尝试购买一款新品牌洗发水。无论购买哪种品牌，由于信息来源与购买的习惯驱使，购买行为终究发生在一号商城，平台的作用将贯穿其购买过程中。
对企业来说，满足长尾需求所消耗的边际成本与机会成本可能远大于所获得的利益，但假如放弃长尾需求，在竞争激烈的今天就有可能失去大量客户。因此，建立平台，并以平台的客户资源作为吸纳多家企业，利用各自的优势资源共同实现平台的联合优势，满足消费者的长尾需求，从而建立消费者对平台的粘性是大势所趋。
4.O2O抓住感性消费。长尾理论的关注点是小众消费，即区别于日常消费习惯的非必须非主流需求。这样的消费行为属于临时性、突发性的感性消费，常常受到周围环境、媒体宣传甚至偶然意识等多种突发状况的影响而产生，也同样会因为突发状况和理性思维而放弃。
因此，抓住转瞬即逝的消费机会的方法莫过于尽快成单，在消费者处于感性冲动期间促成销售。那么，O2O中的offline to online（线下营销体验→线上消费）就显得尤为重要。如何在线下的体验以及媒体投放的基础上，将消费冲动转换为消费行为，便是企业满足长尾需求的关键。
二、商业模式（Model）
商业模式从狭义上讲是企业赖以生存盈利的方式。传统的商业模式可以理解为企业的业务，比如手机店靠卖手机赚钱、快递公司靠收发快递赚钱等。如果企业通过非直接业务盈利的话，都会被认定为不务正业，比如旅行团导游推销特产、美发店推销美发用品等。
然而在互联网思维中，任何产品与服务都有可能只是为达成最终目的而使用的手段或经历的过程。消费者不会再去关注企业到底是做什么的，而是会出于对自身的体验和关注点，对企业提出三个最关键的问题：①我需要付出什么?②企业用什么方式满足我的需求?③和竞争对手比，我凭什么必须要找这家企业?
首先我们发现，关键问题中并不包括需求的满足，如今消费者的自我意识日趋加强，需求是否得到满足完全由主观意识进行判断，并且能够马上付诸实践。这种感性消费对个性化与安全性的要求非常高，因此丰富、可靠的平台至关重要，这一点在第一个问题中已经做过说明。
其次，也是最重要的，这三个问题的出发点都是消费者的角度，并且以最直接的方式向企业提出了要求：成本、消费者与产品、优势，实际上是融合了4P、4C与STP的综合需求，促成企业商业模式的全面升级改革。下面就这三个方面进行解释：
1.确定企业盈利模式。常规的企业与消费者直接进行交易的盈利模式大体分为六类：第一类，企业提供产品或服务以获得消费者的金钱，也就是单纯的交换，古代交易通常如此，如今的小店还保留着这种方式；第二类，企业提供产品或服务以获得消费者的金钱，同时需消费者承担品牌溢价的费用，以满足其虚荣心或其他意识层的需求，比如LV的皮包；第三类，企业提供低价或者免费的产品或服务，消费者可以一直免费或低价使用，但为了获得更多服务或更好的体验必须为附属产品或服务支付费用，这些才是企业利润的主要来源，比如百度、网络游戏；第四类，企业提供低价或者免费的产品，消费者为了继续使用，需要多次支付费用，企业将源源不断从消费者身上获得利益，比如手机号码；第五类，企业提供平台并收取佣金，以供买卖双方进行较为自由的C2C交易活动，比如淘宝；第六类，企业将多家企业的资源整合成为平台，提供给消费者必需的产品与服务，却几乎不向消费者收取任何费用，利润来源于企业提供的资源与平台自身影响力的差额，也就是靠平台盈利。
无论哪种模式，都是市场中不可缺少的。盈利模式的关键在于：满足消费者需求、形成用户群的自主繁殖、配套的客户维护系统、给予消费者物有所值的感受，缺一不可。
2.确定企业产品作用模式。产品作用模式是本人在2012年提出的概念，其含义是产品满足消费者的方式。产品是企业运作的基础，但绝不是重中之重。一些生产型企业，或者科研工作出身的企业家会在产品研发方面下很大的工夫，结果可能并不太好，最后还发牢骚说“我的产品比对手好多了，为什么没有他们卖得好！”其实，这些企业家没有认清消费者的需求到底是什么。
消费者需要的并不是一款产品或一项服务，而是更好的自己。
如果抛开成本、精神、感受不谈，消费者并不会在乎到底采用吃药、打针、运动还是手术的方式让自己瘦下来。试想一下，当未来科技发展到一定程度，人类通过基因工程可以实现减肥的目的，同时价格并不昂贵的时候，企业仍在专注于研究减肥药的配方与技术还有用吗?
这就是Theodore Levitt所说的“营销短视症”的具体表现。很多盛极一时的国际企业都败在没有确定好产品作用模式上，比如柯达公司被数码相机赶下舞台，诺基亚被安卓系统赶下神坛。那么未来，如果不能及时对产品作用模式进行改进，可能佳能、尼康等生产数码相机的企业也将会被手机驱赶出历史舞台。
因此，解决产品作用模式的方法无外乎两种：一是及时对产品研发方向进行调整，与时俱进，跟上时代需求；二是下文第三个问题即将说的，跨界整合优势资源。
3.确定企业优势。即差异化。“差异化”被一些企业错误地理解为“不同”，于是我们看到特别是一些中小企业，刻意去模仿成功企业并想方设法让自己显得与他们有一些不同。结果是东施效颦，非但没有学会成功之处（因为他们根本无法学到精髓），而且将不同之处做得更像是一个败笔。
需要说明的是，企业可以拥有很多差异化的优势，比如创造全新的模式、产品。遗憾的是，99%的企业不具备创新的资源与能力。
刻意的去研究模式，或进行产品研发消耗的成本过高，尤其对于每名员工都要身兼数职的中小企业来说更是不现实。因此，学习成功企业的思路并没有错，问题是如何学，以及学什么。
正确建立企业优势的方式分为三步：第一步，综合了解行业情况和消费者需求，满足基本条件，成为行业中的一员。这是“木桶效应”的具体表现，要想在行业中获得一席之地，至少要将明显的短板加强，比如饭馆提供口味尚可的食物、快递公司能够按时将快件送到收件人手中。第二步，将每一项工作做到差强人意。业务是多方面因素共同作用下的产物，把每一项都做到优秀几乎是不可能的事情。既然如此，就把每一项都做到让消费者比较满意的程度，相比拥有特别突出的优点和缺点的企业，全都做到合格的企业更能在竞争中存活得更久。图3是我们为一家主题餐厅A饭店做的综合评价对比，它的优势和劣势都很明显，综合下来比同地区一家普通的中餐馆分数还要低，这就是它们极力宣传自己的优势，效益却还比不上那家中餐馆的原因。第三步，创新自己的差异化优势。差异化一定是创新出来，而不是和同行模仿出来的，企业只需要把同行的差异化优势降低标准，不要成为自己的短板就好了。企业赖以生存的差异化，应该是由行业的短板，或者是将非关注点做到极致表现出来的。比如饭馆可以在卫生上做到极致，发现一只虫或一处灰尘就免单，虽然不排除会有人故意找茬，但更多的是吸引那些对生活品质有较高要求的人，并且形成自己的差异化优势。
三、跨界整合（Crossover）
什么是跨界?原本毫不相干的元素相互渗透相互融合，给予一种立体感和全面的满足感，实现不仅是功能上，更是用户体验上的互补就是跨界。
什么是整合?企业对不同来源、不同层次、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程就是整合。
跨界整合，就是为了完成既定的给予消费者的需求解决方案，将多方内外部资源汇合到一起，进行有效的配置后，系统地传递给消费者的一项战略性工作。
1.跨界整合的目的。跨界整合的理论最先由李彦宏先生提出，也是最早将其发扬光大的。跨界整合的最终目的毋庸置疑是盈利，为了实现盈利，企业必须优先完成为消费者提供满意的需求解决方案的目的。百度深度解剖了网民们的习惯，其中包括了SEM、教育、购物、游戏等多种不同的需求。以百度视频来说，消费者需要的是找到最全的视频资源。现实情况是，每一个视频网站都不敢宣称自己拥有最全的视频（因为谁都无法控制自媒体的传播），但百度如果重新投入资金与精力开展在线视频业务，在开始的很长一段时间无法与老牌视频网站竞争。于是百度将其整合到一起，通通成为了自己的资源，消费者只需要也只有上百度视频，才能找到最全的视频节目。
2.跨界整合的方式。跨界整合的案例很多，用得最好的是网络游戏行业，远到门户网站，近到快消品，都能看到网游的身影；从游戏的公测开服，到更换装备赚游戏币，都有跨界的资源在帮助网游整合用户资源。下面，我们以交易的前、中、后期为三个方面进行最基础的讨论。
交易的前期可以视为产品的生产与理念。产品生产的现状国人心照不宣，但还是会被一些理念性的传递所吸引，比如产品原料来自于某某无污染大草原、某某天然矿泉。后向一体化是最好的交易前期的跨界整合手段，尽管今天更多是当作理念传播而已。
交易的中期（即营销工作）是跨界整合最重要的阶段。第一，在产品传播上进行跨界整合：通常产品传播的跨界来源于产品比较，从而引起消费者的好奇。第二，在客户资源上进行跨界整合：尽管产品、渠道可能都不尽相同，但消费群体却有很多相同的地方。多家公司分别在自己的渠道中为对方进行宣传，整合起来就将共同拥有了客户资源。第三，在公关上进行跨界整合：两家企业分别拥有大量媒体资源和自媒体传播圈子，或者一方善于公关传播，另一方善于提供新闻点，双方即可各取所需，利用自己的资源为对方进行公关活动。第四，在渠道上进行跨界整合：每条渠道都有各自的准入条件，会对新人设置门槛，利用已成熟的渠道，可以节省企业很多资源，并且能够将产品更快速准确的送到目标客户身边。
交易的后期，主要工作是客户服务，通过跨界整合不断提供给老客户利益，以便更好地留住他们。网游的用户需要购买游戏币才能获得更好的体验，那么如果有一种饮料每瓶都能获得游戏币的话，当用户口渴的时候他会购买哪种饮料呢?
四、结语
TMC营销模型的各部分虽是一损俱损，却并非一荣皆荣。做好了一个部分，能为其他部分提供良好的基础，却不能认为是全面的胜利，而一旦有一个部分出现了纰漏，就有可能满盘皆输。因此在实际运作中，需时时谨慎，切不可因为局部的胜利而放松。
未来的战略管理工作将呈现出更加终端化、细节化、复杂化的特点，可能出现的突发状况也更多。之所以营销界逐渐放弃经典，甚至乐购、宝洁等巨头开始取消了CMO的职位，就是因为传统的战略管理的升级速度赶不上市场需求。TMC营销模型的作用是为负责提供给消费者需求解决方案的CMO们提供需求解决方案。但市场变化万千，谁也不敢说自己真正掌握了未来发展的动向，唯有深入一线市场，及时了解最新动态，才是市场营销者们唯一的出路。
