经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有的市场边界不断减少和消失，在面对前所未有的机遇和挑战时，能否创造无竞争的市场空间将是我国企业制胜的关键所在。笔者依据我国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略分析工具，提出“蓝海战略”分析框架。“蓝海战略”是对传统红海市场中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，“蓝海战略”以规则再造创造全新的产品或服务，创造全新的需求。它改变了传统意义上以击败竞争对手为着眼点，以满足买方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。
从红海到蓝海
1.“红海战略”与“蓝海战略”的内涵
韩国的Kim·W·C教授和美国的Mauborgne·R教授合作在2005年出版了著名的《蓝海战略》一书，将目前的企业战略划分为“红海战略”与“蓝海战略”。“红海”代表了现存的饱和市场，利润增长艰难，利润下滑可能性大，市场竞争日趋激烈。“红海战略”的前提假设是产业结构相对而言是固定的，产业边界与竞争的规则已固化不变，整个市场的空间越来越拥挤，现有企业想要增加利润就需要击败竞争对手，从而占据更多的市场份额，整个市场处于“零和博弈”之中。
相对于血腥的“红海”，“蓝海”以价值创新为基础，创造前所未有的新需求与新规则。“蓝海战略”假定市场产业结构是固定不变的，市场边界是可以重新界定的，企业可以发掘现有市场没有开发的需求，改变竞争的规则，在原有产业边界之外开拓一片没有竞争对手的“蓝海”，实现非竞争共赢的新局面。
2. “红海战略”与“蓝海战略”的差异
“红海战略”强调高价值需要高成本提供，低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍；“蓝海战略”认为企业通过价值创新可以重新界定边界，并且可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。“蓝海战略”将企业视角从传统的打败竞争对手转向通过价值创新来实现质的飞跃。
对比二者可以发现，“蓝海战略”可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的“边际效用递减”和“边际成本递增”两大规律转化为了“边际效用递增”与“边际成本递减”的特殊规律，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重新创造供需关系。
3.“蓝海战略”使边际效用递增的原因
（1）推出的新产品往往处于价值链上层，蕴含着很高的知识成分，经济附加值高，通过价值创新不断地创造新的需求，避免了传统红海中的重复性消费，使消费者难以拒绝。
（2）注重购买者的心理体验和社会需求，这种需求不易达到饱和。
（3）提供给购买者一揽子解决方案，便于购买者实现范围经济。
（4）使各个购买者的效用函数相互叠加，实现购买者规模经济。
4.“蓝海战略”使边际成本递减的原因
（1）提供既降低成本又提高价值的一揽子解决方案，具体来说是通过剔除不重要的商业要素，压缩部分对未来新业务不重要的竞争要素，以低成本实现增加、创造新的价值。
（2）超越传统的市场边界，通过价值创新吸引越来越多的购买群体，进一步创造出更多的需求，实现供给的规模效应。
（3）通过价值创新，研发出能够同时满足消费者多种效用需求的新产品或服务，比原有红海市场提供更多产品或服务，满足消费者多种效用需求，具有范围经济优势。
（4）通过迈入新的无竞争空间，催生新的产业出现，伴随着知识的积累，使蓝海空间下的产业可以实现内生式可持续增长。
由于我国属于工业化后发型国家，我国的企业出于“赶超”心态，往往注重学习和模仿工业化先发国家的企业。但是以我国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方企业起舞，很难脱颖而出。
“蓝海战略”为我国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常规的思维方式，使得创新不仅由奇思妙想促成的结果，还要成为一个系统的、可执行的过程。“蓝海战略”分析框架具体包括3个模块：企业成功关键因素分析，经典四步行动和价值创新（见图）。
企业“蓝海战略”分析框架图
1.企业成功关键因素分析模块
分析目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功的关键因素。这个模块的优点是系统性地囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析，有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在6个步骤之中只要有一条成立，企业就能够通过蓝海路径进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行的规范运作、实现价值创新。主要包括6个步骤：
（1）识别替代性产业。企业战略管理者应主动去识别提供和本企业目前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。如果存在替代性产业，替代产业中的行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能被发现，“蓝海战略”分析就进入到下一模块。反之，企业不能按照这条步骤创建无竞争市场。
（2）识别不同战略群组。这里的战略群组是指：同一产业内遵循了类似的战略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，而忽视了其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在高低战略群组之间转换的原因和特点，将高低两个策略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，从而创建一个新的无竞争市场。
（3）拓展客户端新的购买群体。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目标，传统“红海战略”通常按照“目标市场是均匀的”思维来定义企业的目标客户群。而在现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中在一个或一部分群体之中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体。这里需要明确的是，在现实中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展新的购买群体。
（4）搜索互补、替代产品或服务中的不足。在目前的市场中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产品都不会单独使用，产品的价值往往被互补、替代产品或服务的质量所左右。这个步骤的核心就是发掘企业现有互补、替代产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供整体的解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。
（5）重新考虑购买者功能性、情感性的需求。绝大多数行业提供的产品都是功能导向型或情感导向型的。功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本，但忽视了价值和顾客的情感诉求；情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前我国许多功能导向型产业不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格上，但大多数产品的功能性与情感性需求并不是割裂开的。
（6）塑造外部条件。即通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务的价值增值。这不同于传统战略中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化；此分析是分析外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值的自主调整，创造外部有利条件以实现价值创新。
2. 经典四步行动模块
“经典四步行动模块”是Kim·W·C教授和Mauborgne·R教授所提出的“蓝海战略”分析工具，是开创“蓝海战略”的关键，其中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作。它要求企业战略管理者通过4步行动增加买方收益，同时产生新的需求，推导出价值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。
“消除”和“减少”的目的是消除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中，消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现在的商业因素。
“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动，限制应该提高的现有商业要素。因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几乎没有价值。进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等各个环节为一个整体来贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上实现价值创新。
3.价值创新模块
“价值创新模块”通过4个项目评估新战略。当且仅当所有4个项目中的障碍都可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能真正进入蓝海空间。
（1）买方效用。企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环节，用效用杠杆对各个环节加以测试。
（2）战略价格。在价值创新的基础上，企业目标是创造新的需求，企业关注的不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。企业需要超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出合适的、最大众化的价格区间。
（3）规划成本。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以作出目标成本的规划。
（4）采纳障碍。此项目就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场。企业的战略管理者需要考虑，能否通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，公开地讨论推出新产品或服务的原因，扫除大众的采纳障碍，使新的产品或服务被大众所接受。
