摘 要
非营利组织在中国市场上还处于起始状态，在这个初级公益市场中，中国非营利组织的管理方式还比较幼稚，作用不明显，需要用战略管理来推动和规范中国非营利组织的生存与发展。我国非营利组织在战略管理上的应用还处于起步阶段，存在诸多的不足。本文通过对我国非营利组织及其战略管理的现状及问题分析，提出解决对策，使我国非营利组织能够得到更好的发展，为社会主义建设做出应有的贡献。
关键词：中国 非营利组织 战略管理 对策
The Study Of China's non-profit organization's strategic management
Abstract
Non-profit organization is still in the initial state in China’s market, in this primary publicmarket, non-profit organization is still relatively immature in the competition, and its effect isnot obvious. To promote and regulate the survival of China's non-profit organizations anddevelopment, they need to use strategic management. China’s non-profit organizations in thestrategic management of the application is still in its infancy, there are many shortcomings. Thisarticle analyses the current situation and problems of China’s non-profit organizations and theirstrategic management, meanwhile, puts forward countermeasures. Only by doing these canChina’s non-profit organizations develop better, at the same time make contributions to socialistconstruction.
Key Words: China; Non-profit organization; Strategic management; Countermeasure
目 录
1. 绪论
1.1 选题的背景与意义
1.2 国内外相关理论研究综述
1.2.1 非营利组织的相关理论研究
1.2.2 关于战略管理的理论研究
1.3 研究思路
2. 非营利组织的战略管理系统
2.1 非营利组织战略管理的内涵
2.1.1 战略管理的概念
2.1.2 非营利组织战略管理的概念
2.2 非营利组织战略管理的特点
2.3 非营利组织战略管理的意义
2.4 非营利组织战略管理过程
2.4.1 非营利组织的战略管理规划
2.4.2 非营利组织的战略管理实施
2.4.3 非营利组织的战略管理监督和评估
3. 我国非营利组织战略管理问题分析
3.1 我国非营利组织在战略管理方面存在的问题
3.1.1 战略管理规划阶段的问题
3.1.2 战略管理实施阶段的问题
3.2 非营利组织的自身问题
4. 解决我国非营利组织战略管理问题的对策与建议
4.1 完善组织治理结构和相关控制制度
4.2 执行战略管理时要明确自己的使命和愿景
4.3 非营利组织实施战略管理必须充分考虑环境的影响
4.4 运用目标管理方法使组织成员积极地参与战略管理
4.5 建立非营利组织战略管理监督和评估体系
结 语
参考文献
1. 绪论
1.1 选题的背景与意义
自20世纪70年代以来，非营利组织在全球范围内飞快发展，给个人和社会带来了深刻影响。我国在“小政府，大社会”思想指导下，不断改革行政管理体制和经济体制，众多社会职能正逐步从政府分离出来并向社会转移，政府在经济管理和资源配置方面的功能逐渐减弱，市场和各类非营利组织逐渐在经济发展和资源配置中发挥着越来越突出的作用。在西方，战略管理是继生产管理、经营管理之后的企业管理的高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境具有很强的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。战略管理对组织生存与发展的重要作用要求我们需把战略管理理论运用到非营利组织当中，认真思考如何更好地履行非营利组织的使命，进而更好地发挥战略管理在非营利组织管理中功能。
在全球化的非营利组织发展中，我国的非营利组织也取得了长足地发展。据民政部的统计，截止于 2007 年 6 月底，全国各类民间组织为 35.7 万个。其中社会团体 19.4 万个；民办非企业单位 16.2 万个；基金会 1193 个。另外，在农村基层民间组织还存在约 140 万家机构尚无登记的现象。如果考虑更大的第三部门概念，则我国非营利组织规模更为庞大。战略管理在中国的引进和实践，对于提高中国非营利组织对外部环境的适应性和整体管理水平有着重要意义。但是我们也看到，由于我国多数非营利组织管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，就目前的情况而言，大多数非营利组织沿用政府机关行政管理的运作机制，忽视了自身的特点；非营利组织在战略管理的应用上，也存在着不少问题，妨碍了非营利组织的正常发展。
总的说来，战略管理在企业管理中已经得到了广泛的推广，但在非营利组织领域还是一个较新的研究课题。我国非营利组织在战略管理理论与实践中存在许多问题，如不及时解决，必将影响非营利组织战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。本文研究非营利组织战略管理，主要是要将非营利组织推向一个更大的发展空间，承担更重要的工作责任。在此基础上，通过对我国非营利组织及其战略管理的现状及问题分析，提出解决对策，使我国非营利组织能够得到更好地发展，为社会主义建设做出应有地贡献。
1.2 国内外相关理论研究综述
1.2.1 非营利组织的相关理论研究
在西方的学术界，对非营利组织存在与兴起的理论研究主要有美国经济学家伯顿·威斯布罗德的市场失灵/政府失灵理论，他最早从政府失灵和市场失灵的角度来解释非营利组织存在的原因，认为政府、市场和非营利部门在满足个人物品的需求(包括私人物品和公共物品)方面存在相互替代性；美国法律经济学家亨利·汉斯蒙德的契约失灵理论解释了在市场机制与第三部门之间选择后者的原因，解释了非营利组织和营利组织的区别；美国公共政策学者、非营利组织研究专家莱斯特·M·萨拉蒙的第三者政府理论，他认为，非营利部门研究中的市场失灵、政府失灵和合约失灵理论在对美国的社会现实进行解释时都存在着某种程度的局限性，联邦政府在提供具体的社会服务中更多地依靠了大量的第三部门组织，通过这些第三方机构来实施政府功能，于是出现了精巧的“第三方管理”模式。
我国学者邓国胜认为，非营利组织是指那些有服务大众的宗旨，不以营利为目的，组织所得不为任何人牟取私利并且具有合法免税资格和提供捐助人减免税的合法地位的组织。[5]康晓光主张，只要是依法注册的正式组织，从事非营利性活动，满足志愿性和公益性要求，具有不同程度的独立性和自治性，即可被称为非营利组织。[6] 李菲漓认为，非营利组织是以从事社会公益事业或提供公益服务为使命、不以获取利润为目的、享受一定减免税待遇、并且在法律上具有合法独立地位的实体性机构。在现实生活中主要包括，社会团体、民办非企业单位、基金会等。 [7]
1.2.2 关于战略管理的理论研究
战略一词首先产生于人类的军事活动领域，现已遍于多个领域。对于战略及战略管理概念的理解，人们至今未达成共识。学者们都是与自己的研究领域相结合来进行诠释。
1962 年，美国着名的管理学者钱德勒(Chandler)，发表了《战略与结构》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。他认为企业战略应当适应环境的变化，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随着战略的发展而变化。
哈佛商学院的安德鲁斯(Andrews)教授于 1971 年发表了着作《公司战略概念》，认为，战略的形成过程实际上就是企业内部条件因素与外部环境状况相匹配的过程，在此基础上，他把企业战略分为战略制定和战略实施两个阶段。
1976 年美国学者安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中正式提出战略管理一词。他认为企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
目前，国内理论界在战略管理方面也取得了一定的研究成果。李公总、李亚勤、张连堂从战略的范畴入手，并由此演化出五种关于战略范畴的不同定义，以利于对战略内涵的理解，还提出当前战略管理的发展态势，即极度竞争和动态竞争。[8]
雷如桥、陈继祥从战略管理动态演变的视角出发，把战略管理的发展过程分为 3 个阶段：经典的战略管理理论、现代战略管理理论和战略管理的最新进展；并详细介绍了各阶段的主要流派。最后，根据其演进规律展望了 21 世纪的战略管理的发展趋势。[9]
黄浩明编着的《非营利组织战略管理》从战略制定、战略实施、战略评价以及非营利组织竞争战略、成长战略、国际市场的进入战略和组织结构的战略的分析思路，介绍了战略管理的一般概念和一般方法。[10]
1.3 研究思路
本文通过对非营利组织及其战略管理的理论研究综述，分析非营利组织组织的战略管理——内涵、特点、意义、过程，在此基础上，研究分析我国非营利组织战略管理的发展状况及相关问题，并提出了相关对策与建议。以期能够帮助我国非营利组织取得更高的发展。
2. 非营利组织的战略管理系统
2.1 非营利组织战略管理的内涵
2.1.1 战略管理的概念
随着战略在企业管理中的应用并取得成功，战略管理也就相应产生并成为了一门学科。战略管理既不是组织的日常管理，也不是危机管理，而是涉及组织全局的、长远的发展方向、目标的战略性的计划或规划的管理。其目的也是为了更好地实现组织的宗旨、使命。因此，战略管理就是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程。
鉴于营利性组织（企业）实施战略管理取得了一系列成功，非营利组织在面对各种各样的机遇和挑战时也应当实施战略管理。战略管理可以使非营利组织转消极为积极，转盲目为有计划。
2.1.2 非营利组织战略管理的概念
非营利组织的战略管理就是为了解决非营利组织中所发生的各种问题，提高非营利组织的效率。它包含着处理组织的外部环境、内部条件、使命和目标。我国学者王名认为，非营利组织本身的使命决定了组织的业务相对稳定，而且非营利组织的最终目标不是为了回报董事，而是满足公共利益，而且在操作过程中受到了非营利性这个特征的约束，因此用战略管理的策略来推动非营利组织的发展显得格外重要。因此，非营利组织战略管理就是要通过战略管理方法、手段使组织在激烈的竞争中立于不败之地，进而更好地服务于社会。也可以说是非营利组织为了实现预定的目标所做出的全局性考虑和高层次的统筹安排。
2.2 非营利组织战略管理的特点
非营利组织自身的特点，决定了非营利组织战略管理的特殊性。一些适用于营利性组织的战略管理理论与方法、手段可能并不适合非营利组织。非营利组织战略管理特点主要表现在以下几个方面：
第一，非营利组织战略目标的公益性。战略目标的公益性要求非营利组织以最大限度地实现社会公众利益和公共利益为目的。非营利组织作为服务社会公众的组织以及作为弥补政府失灵和市场失灵的产物，不能追求利润最大化，也不可以为单一的部门利益服务，更不能谋取私利，非营利组织必须最大限度地满足社会公众利益和公共利益的需要。战略管理被引入非营利组织的一个重要目的就是提高组织的运作效率，但是，有时为了战略目标的公益性，就不得不牺牲利润和效率。因此，战略目标具有公益性是非营利组织战略管理的一个重要特点。
第二，非营利组织战略具有公开、透明的特性。非营利组织作为公益或互益组织具有明显的公共性特征。在战略规划制定时，非营利组织管理者必须向众多群体：受益者、捐赠者、志愿者、理事、社区成员等征询意见，并依据公众的愿望和要求来制定战略，提供服务，而且在战略实施过程中，要对这些群体进行信息公开，做到财务透明，并接受他们的监督。这就使得非营利组织的战略具有公开、透明的特点。
第三，非营利组织战略管理受环境条件制约。非营利组织战略管理的环境约束条件主要是在资金、法律规章方面。首先，从资金约束来看，非营利组织提供的服务往往是免费的或者是收取很少的费用，这样就导致非营利组织的资金收入远低于费用成本，进而会影响非营利组织的社会服务水平与质量——这是非营利组织获得社会资金的前提与保证。由于以上原因就会导致非营利组织获得社会资金困难，这样就会造成不良循环。
其次，从法律规章的约束来看，非营利组织作为社会公益性组织，相应的法令、规章会因组织的特殊性而对其自主权和灵活性进行一定的限制与约束，导致它们在增加或减少服务方面的自由度缺乏。从上述分析，非营利组织制定战略时必须考虑外部环境的约束，以使战略具有很强的环境适应性。
2.3 非营利组织战略管理的意义
关于战略管理对非营利组织的意义，概括起来主要有以下几个方面：
第一，有助于非营利组织明确使命，在成员中达成共识。使命是组织存在的根本理由。通过战略管理，非营利组织可以确定其使命。而适合的使命可以使组织成员及社会公众对组织产生“非其莫属”的认同感。在进行战略规划过程中，研究并明确非营利组织的使命，可以使组织成员对组织发展方向和目标有清楚地认识并达成共识，从而使组织在实施战略时得到组织成员的支持，并确保组织在取得短期成绩的同时向着长远目标迈进。
第二，有助于组织树立愿景，调动成员的积极性和创造力。愿景描述组织的发展蓝图，是对未来地展望。有吸引力的愿景，能激发组织成员的使命感，唤起他们的奉献精神，使他们积极、愉快地工作。相反，组织缺乏愿景则会使组成员精力涣散、行为散漫，缺乏动力与热情。对于需要吸引众多志愿者和会员的非营利组织来讲，愿景具有无可比拟的功能。非营利组织应当通过战略规划帮助组织树立具有挑战性和吸引力的愿景，从而调动组织成员的积极性和创造力。
第三，有助于非营利组织的自我完善。从非营利组织的发展过程来看，非营利组织普遍存在一定的守旧倾向。导致这一问题的原因可能是由于非营利组织所提供的产品（或服务）一般处于供不应求的状况，组织面临的竞争压力较小。同时，也与非营利组织的管理者缺乏战略意识和创新精神有关。因此，有必要在非营利组织内部树立战略意识，实施战略管理，激发组织的创新精神，弥补组织自身存在的缺陷。也就是说，通过战略管理在非营利组织的运用可以使非营利组织不断得到完善。
第四，有助于非营利组织抓住机遇、迎接挑战。在现代社会，各种组织面临的外部环境越来越复杂，诸多机遇与巨大挑战同时并存。非营利组织也面临着诸如人才、资金获取竞争激烈，集资困难等挑战。为了迎接各种挑战必须从战略的高度进行分析，并制定适用的发展策略。非营利组织的管理者可以借助战略管理抓住各种机遇并迎接各种挑战。通过战略管理，密切关注目前和将来的内外部环境变化，采取积极应对行动以适应或影响组织内外环境的变化，使组织能迅速抓住机遇，从容应对各种挑战，并且把握好组织的未来发展方向。
2.4 非营利组织战略管理过程
非营利组织的战略管理过程可分为三大阶段：战略管理规划阶段；战略管理实施阶段；战略管理监督和评估阶段。这三大阶段是相辅相成的，共同构成了战略管理系统。
2.4.1 非营利组织的战略管理规划
对战略管理规划阶段还可进一步细分为：战略管理规划的调查分析和战略管理规划的确定。在确定非营利组织的战略管理规划之前，首先要对组织的内外环境，所拥有的资源以及优势和劣势做出较为全面和准确的调查分析。在调查分析过程中非营利组织可以借鉴营利组织（企业）战略管理的一些成功分析方法，以使调查分析结果更具科学性，最终确定的战略管理规划更具可实施性。具体方法主要有：PEST 分析、利益相关者分析、SWOT 分析、波士顿矩阵模型等。通过一系列的调查分析就可以很好地明确组织的宗旨和使命，制定出中长期发展目标并结合组织所在行业的发展趋势，确定组织的具体战略规划和内容。
2.4.2 非营利组织的战略管理实施
战略管理的实施阶段是战略管理的关键阶段，任何规划只有通过实施转变为实际的行动和成果，制定规划才具有意义。该阶段主要是根据战略管理规划制定的近期和远期目标，制定出具体政策，配置实现目标所需要的资金、人员、技术等资源，并在组织内进行宣传、动员，以确保各目标的实现。战略管理实施的内容一般包括组织结构、制度的确立、人力资源管理、财务计划、建立并宣扬正确的组织文化等。
2.4.3 非营利组织的战略管理监督和评估
一旦战略管理规划得以实施，组织就必须定期进行监督和评估，以确保战略管理规划的顺利实施。因为组织内外部的环境随时都在发生改变，所以非营利组织的战略管理实施不可能依照战略管理规划一层不变地实行，组织应当根据变化对原定的目标和战略做出必要的调整。为了做出科学的、有针对性的调整，就必须进行战略管理监督和评估。
战略管理监督和评估可以有效、及时发现现行的战略管理偏离组织目标的情况，保证战略管理实施依目标而行。监督和评估的目的就是为了及时发现、纠正组织活动的偏差，使组织的战略管理适应环境的变化，保证组织今后的活动朝着既定的目标发展。有效的战略管理监督和评估需要建立合理的监督评估体系，并认真分析内外部因素的变化及其给组织带来的机遇和威胁，找出解决问题的方法，以保证战略管理的有效实施。
3. 我国非营利组织战略管理问题分析
随着我国社会政治经济体制转型和世界经济一体化加快的发展，我国非营利组织正面临诸多的机遇与挑战。由于我国非营利组织内部治理的巨大差异，出现了少数出众者与大多数平庸者并存的状况。另外，我国大多数非营利组织的发展路径和发展方向还很不明确，导致其在发展道路上还存在许多不确定性因素。这样就给非营利组织带来以下二个方面的问题：一是非营利组织的战略管理问题，二是在此基础上派生出来的非营利组织自身的问题。
3.1 我国非营利组织在战略管理方面存在的问题
由于我国非营利组织起步较晚，整体水平不高，战略管理的运用也还不成熟。从客观上讲，我国大部分非营利组织战略管理还没有进入实质性的实施阶段，多数只还处于战略管理概念的引入阶段。还有非营利组织各自的具体情况不尽相同，对战略管理的具体需求也各有不同。因此，我国非营利组织在战略管理方面还存在诸多问题。
3.1.1 战略管理规划阶段的问题
第一，战略意识缺乏。由于历史传统、行业水平以及组织管理水平等原因，我国不少非营利组织对战略管理缺乏认识，认为战略管理是遥不可及的理论，对组织管理而言没有任何实际意义。由于战略管理意识的缺乏，我国很多非营利组织的战略管理更多的流为形式主义，只停留在“谈一谈”的层面。虽然有少数非营利组织的管理者有战略意识，但是喜欢事必躬亲，专注于日常琐事处理，而无暇顾及组织战略，从而使组织管理实质上处于无战略状态。既然连战略意识都没有或对战略认识不足也就不会为组织的长远发展着想而去制定战略了。因此，战略意识的缺乏成为战略规划制定的最大阻碍之一。
第二，战略制定缺乏民主。在我国，有些非营利组织是在政治经济体制转型时期过渡而来的，从某种程度上来讲，它们更像政府部门的“下属单位”，其理事会（或董事会）的管理者及成员多由政府指派或听命于政府，根据组织内部需要产生的理事（或董事）很少，其他利益相关者的代表更是少之又少。因此，理事会（或董事会）在人员构成上具有较强的行政色彩，组织结构官僚化，这些直接影响着理事会（或董事会）的决策。
例如，理事会（或董事会）的决策过程中官僚思想严重，民主意识缺乏，很容易导致独断决策。这违背了非营利组织的民主价值取向，也不能保证决策的质量。参与战略规划的人员一般包括理事会（或董事会）成员、秘书长、部门负责人、工作人员及志愿者。
征求这些多层面人员的意见既是非营利组织民主性价值的体现也可以保证组织战略规划的准确性并能得到组织成员的认同。但目前国内非营利组织战略规划多是由决策者主导进行的，局限于少数人员的战略规划往往不能代表多数人的设想和意见，而且容易存在偏差。
第三，战略缺乏可行性。战略的有效性在很大程度上取决于战略制定人员对组织战略目标的认识是否明确，对非营利组织内部条件和外部环境的分析评价是否准确、是否完整、是否透彻。由于现如今的市场竞争异常激烈，再加上我国非营利组织战略制定人员收集的信息和资料的准确性存在置疑，导致我国非营利组织的战略不具备有效性，即战略不具可行性。而且很多非营利组织成员对组织的战略目标、战略决策缺乏了解，自然会阻碍组织目标的达成，制约组织宗旨、使命的实现。
3.1.2 战略管理实施阶段的问题
第一，组织结构不匹配。组织战略应当是与组织结构相匹配的，有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。如果非营利组织没有建立与战略实施相配套的组织结构，那么战略目标也将难以实现，它们之间的匹配程度将最终影响战略实施的好坏进而影响组织的绩效高低。这是因为组织目标和决策都是在一定的组织结构基础上建立的，组织的目标和决策会因组织结构的不同而不同，同样的目标和决策也会因组织结构不同而产生不同的效果，而且决定组织目标和决策实现的资源是由组织结构决定其配置方式的。我国很多非营利组织因沿用了政府的行政管理体制，从而导致组织自身产生了很多诸如管理结构不合理、职能重叠、多头管理的弊病，大大降低了组织的工作效率。
由于我国非营利组织是在计划体制下成长起来的，作为非营利组织最高权力机构的理事会对非营利组织的战略实施推动作用有限。在我国，有相当一部分的非营利组织没有理事会，或是理事长由行政管理机关任命，听命于政府机关，缺乏组织自治权，因而理事会对组织的影响力比较薄弱。另外，由于非营利组织普遍缺乏激励机制，组织成员虽然参与组织的管理，但他们很难真正关心并及时了解组织的发展状况和相关信息，从而造成非营利组织战略实施的失灵。
第二，服务意识缺乏。非营利组织是不以营利为目的，为实现社会公益或互益的组织。其重要特点之一就是为社会提供服务，实现社会公益。而国内非营利组织不同程度的存在志愿精神不足的状况。一部分非营利组织把自己看成是政府主管部门的“下属单位”，对自身地位缺乏清醒认识，一派官僚主义作风。而且倚仗自己是公共产品或准公共物品的垄断提供者，对服务对象态度恶劣。它们完全没有意识到自身的组织特性——公益性或互益性，造成了战略实施的不到位、缺位。
3.2 非营利组织的自身问题
第一，非营利组织的公信力不足。目前，我们国家十分重视非营利组织的建设和发展，出台了一系列推动非营利组织发展的政策和法律，这对中国非营利组织而言是非常有利的。同时，我国不断进行政府机构改革和企业结构调整，非营利组织接管了很多与市民息息相关的政府和企业“不愿做、做不好或不常做”事情，社会职能在增加。但是我国非营利组织普遍缺乏公信力，究其原因主要有两方面：一方面，政府对非营利组织的监督能力有限以及社会对非营利组织的监督处于缺位的状况。另一方面，非营利组织内部的自我监督缺乏。公信力是非营利组织获取社会资源的重要影响因素，因而我国非营利组织的筹资能力存在很大的欠缺，进而导致在资源上不能满足社会职能增加的要求。
第二，部门权力交叉与利益博弈影响组织的自主性。虽说非营利组织具有一定的独立性，但并不意味着它与政府、社会没有联系。恰好相反的是，非营利组织的战略管理会受到国家的政治制度、方针政策、法律规范，社会资源，资金、知识、人员交流等的强烈的影响。在中国，与非营利组织利益密切相关者包括政府、国际组织、跨国组织、国内的大企业、专家和媒体等。他们对非营利组织的期望基本上规定了组织的战略方向。
也就是说，在我国，非营利组织的独立性、自主性不足。
我国关于非营利组织的法律法规有：《基金会管理办法》、《外国商会管理暂行规定》、《社会团体登记管理条例》、《民办非企业单位登记管理暂行条例》、《公益事业捐赠法》
等。除了这些法规，还存在着由各级党委、机关颁布的正式文件、指示、通知、公告、规定、办法、意见、条例、准则、决定等构成的文件系统。这些文件在很大程度上制约着非营利组织的自主权。另外，为了满足各个利益相关者的期望，非营利组织开始主动寻求建立诚信理念、道德标准、行业自律等机制。因此，现阶段我国非营利组织体现出各部门权力交叉与利益的博弈。
第三，对非营利组织的监督机制不完善、不到位。任何一个组织都应当主动承担其应尽的责任和义务，非营利组织的战略管理体现了其责任意识，而责任也是非营利组织的自觉追求。虽然非营利组织在自觉地追求自身的责任，但还是必须接受外部监督的。
即是说，非营利组织不仅应受到法律的承认，至少还要受到捐赠者的支持，乃至利益相关者的监督。这种监督机制并没有存在于我国非营利组织战略实施的各个环节。在中国，对非营利组织现有的监督手段包括：政府相关部门的管理、独立机构审计、捐赠方监督、媒体监督、行业自律、定期公布财务报告等。
总的看来，政府对非营利组织的监督能力有限，而社会对非营利组织的监督又处于缺位的状况。非营利组织内部缺乏自我监管，其公布的年报缺乏可信性，行业自律机制有待完善。值得注意的是，媒体特别是互联网却在监督方面发挥了重要的作用，对此，应当进一步发挥媒体的监督作用。另外，司法部门也开始介入了非营利组织的监督领域。
4. 解决我国非营利组织战略管理问题的对策与建议
4.1 完善组织治理结构和相关控制制度
非营利组织决策和治理要依靠一定的组织结构和制度。在大部分非营利组织中，决策和治理结构采取的是理事会制度。
理事会通常由选举产生，是非营利组织最高权力机构。理事会制度在非营利组织的推行和贯彻，很大程度上取决于秘书长(也称总干事)。秘书长是非营利组织行政领导层的核心人物，是行政主管和日常工作的负责人，理事会职能是否能有效发挥，在很大程度上取决于秘书长的作为。
非营利组织理事会的职能主要包括决定组织的使命与目标、决定组织的计划与发展、确定预算和财务监督以及负有筹款责任等，其中决定组织的使命和目标是最为重要的一个职能，理事会应明确组织的使命、核心任务和所要达到的主要目标，以及制定运作的程序，并定期检查组织的规程及方案的内容是否与组织的宗旨、使命一致。但从目前我国非营利组织的实际运营情况看，很少有理事会能够充分履行上述职能，究其原因主要有两个方面：一是组织的治理结构不规范，内部控制制度不完善，二是大多数理事会成员不具有专职身份。所以，我国非营利组织在发展进程中，应充分发挥理事会在组织管理方面的核心作用，使非营利组织治理结构和相关控制制度不断得到完善。[1]随着组织治理结构和相关控制制度的不断完善，非营利组织战略管理无论是在制定、实施，还是在监督、评估阶段都能得到较顺利的实现。
4.2 执行战略管理时要明确自己的使命和愿景
使命描述组织肩负的任务，也就是说，是组织存在的理由。愿景描述组织的发展蓝图，重在说明组织是干什么的，是什么样的。在不严格区分使命与愿景的前提下，也就是说，使命、愿景决定着组织的总方向、总目标、总指导思想，反映组织的价值观和组织文化，整合成员和组织发展，并且揭示出与其他组织的鲜明不同。非营利组织与其他组织鲜明的不同就是非营利组织不以营利为目的，实现的是社会公益。因此，非营利组织实施战略管理先要明确自身的使命和愿景。
目标的确定是组织实施战略管理的先决条件。由于非营利组织多目标性的特征导致组织目标通常模糊不清，如果一味将具体的目标强加于非营利组织反而使组织的成员无所适从。因此非营利组织在实施战略管理时，在明确了组织使命和愿景的前提下，可以考虑用使命、愿景来取代具体的目标。使命、愿景对一般组织来说可能过于模糊和抽象，但对于非营利组织，使命、愿景可以更好地表达组织的意图。使命、愿景不仅提供了目标，也为组织内互相对立的但是必须同时实施的观点达成妥协提供了途径。
4.3 非营利组织实施战略管理必须充分考虑环境的影响
非营利组织的非营利性和社会公益性的特征导致它面临的市场环境是比较特殊的。
非营利组织在进行战略管理时必须先对其所处的市场环境进行调研分析以达到全面、清楚认识的目的，这将有助于非营利组织战略管理更有效地实施。例如，非营利组织如何分析其面对的约束条件，在有限的行动空间里实施战略，或如何在权限范围内维持并拓宽组织发展资金的来源渠道，而且在制定战略行动时，非营利组织必须细致地组织每个潜在的利益相关者，要充分考虑利益相关者的利益和态度，以便组织的战略能够顺利实施。
4.4 运用目标管理方法使组织成员积极地参与战略管理
在非营利组织中将成员的努力与奖励联系起来是非常困难的，要具体衡量员工每一方面对组织贡献的大小几乎没有可能性。战略管理必须考虑到公共组织缺乏有效激励机制问题，在制定激励机制时，要更富有创意，找出真正适合组织文化和打动成员的激励机制。对于非营利组织来说，在制定战略时发挥创造力，找出与非营利组织特征相符的激励方式。这里，我们使用目标管理，让成员参与到组织战略管理中去，使成员具有目标指引，增强成员的主人公意识和组织归属感，以达到激励员工的目的。目标管理（management by objectives, MBO）于 20 世纪 50 年代出现于美国。美国管理学家彼得·德鲁克对此做出了极大的贡献。他于 1954 年在《管理实践》一书中，首先提出了“目标管理与自我控制”的主张。所谓目标管理，简单说，就是让组织成员亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理方法。
针对非营利组织很难实施基于个人成就的激励机制，组织的绩效期望一般都比较低这一激励问题，非营利组织可以使用上述目标管理的方法通过让组织成员参与战略管理，激发他们的热情。非营利组织的成员希望被委以重任并在组织中占有重要的地位，以实现他们为社会公益事业做出突出贡献的目标，让他们参与战略管理正好符合了他们的这一心理要求，这将有助于在组织内实施较有效的激励并提高组织的绩效，最终保证组织战略得到成员支持，顺利实施。
4.5 建立非营利组织战略管理监督和评估体系
非营利组织的战略管理监督与评估体系应该是非营利组织战略管理不可缺少的部分，也是非营利组织战略管理能够成功实施的保障。无数理论与实践都表明，无论非营利组织在制定战略时考虑得多么全面、周详，但由于外部环境瞬息万变以及组织自身内部条件的变化，总会感到原来的战略跟不上变化的环境。众所周知，我国不少非营利组织习惯于到年末，甚至是只有到重大问题发生时，才考虑进行战略评估。由于未能及时进行战略评估，当问题发生时，再想进行弥补，往往为时已晚。另外，我国非营利组织采取的评估目标过于宽泛、评估方法定性多于定量、评估人员比较少、评估标准往往过于严格，行动过于激进、评估人员也不够专业。这些都不利于帮助实现组织的总体战略目标。
针对这些情况，我国非营利组织在建立非营利组织战略管理监督、评估体系时，还要进行这方面的教育，提高成员对监督、评估重要性的认识，同时，还要对评估目标、方法、程序、人员选择等进行科学的选择与制定。
因此，适时的、客观的、高效的对正在实施的战略进行监督、评估，并据此采取相应的纠偏行动，无疑是保证组织实现既定战略目标的必要条件。所以，在制定战略是就应该考虑战略管理监督和评估体系的建立。具体做法是：首先，在组织决定实施战略管理后，需要成立战略管理委员会。这个委员会的作用就是在战略实施之前，对战略规划内容进行评估，以保证非营利组织的战略规划的正确性以及组织适应性。其次，战略管理委员会应将评估意见提交给理事会，以决定是否实施战略规划。第三，当组织决定实施战略，就可以将战略管理委员会解散，但其监督和评估功能是应当保留下来的。此时，可以在理事会建立战略管理监督、评估小组。该小组主要利用理事会议、主管会议、员工会议等定期追踪战略实施成效。
结 语
改革开放以来，随着我国政治和经济体制改革的不断深入，非营利组织在中国取得了飞快发展。非营利组织作为新生力量，对我国社会的政治经济生活产生日益深刻的影响，在解决社会公共问题上具有政府和市场无可比拟的优势。通过战略管理在非营利组织的运用，非营利组织将会取得更高的发展。
本文在对非营利组织及其战略管理相关理论研究综述的基础上，研究分析我国非营利组织及其战略管理的现状及问题分析，提出解决对策，使我国非营利组织能够得到更好的发展。该研究是为了让战略管理能够促进我国非营利组织取得新的发展，并增强非营利组织在社会公共领域的作用，以使中国非营利组织能够稳定、持续的发展。
另外，由于个人能力有限，本论文还存在着不足之处，对非营利组织战略管理相关问题的把握还不能完全到位。
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