摘 要： 诺基亚是一家由造纸厂发展起来的老牌手机制造厂商, 其品质过硬、经久耐用, 具有可以“砸核桃”“挡子弹”的良好品质, 深受消费者欢迎。好景不长, andriod、ios更加优越的操作系统的问世, 对诺基亚造成了巨大的冲击。面对新一轮的手机行业革命, 小米公司抓住了机遇, 获得了飞速的发展, 而诺基亚则迅速衰落。
关键词： 战略分析; swot分析; 作业链; 成本管理;
1 背景简介
诺基亚是一家老牌手机制造厂商, 其品质过硬、经久耐用, 深受消费者欢迎。意想不到的事, 面对新一轮的手机行业革命, 诺基亚开始衰落并最终被微软收购。近几年, 互联网信息技术的跨越式发展, 使得电子商务得到了以往从未有过的发展机会并深刻的改变了人们的生活方式。很多电子商务企业通过传新发展模式, 不再需要进行原材料的采购和产品的生产, 转而采取代工的模式, 节省了很多中间环节以及生产成本, 小米就是在这种模式下快速发展起来的, 并迅速成为一家成功的互联网公司。
2 企业概况
2.1 诺基亚式传统成本管理模式
传统成本管理指的是对于成本的控制和组织运转等多方面的协调活动。通常包括:成本方针;成本目标;成本策划;成本控制。传统成本管理是企业管理的重要一环, 其高低体现着一个企业整体管理水平的高低, 对企业降低成本, 增强核心竞争力有很大意义。但是, 随着经济的不断发展, 传统的成本管理存在许多问题。
2.1.1 成本管理面窄
在计划经济的影响下, 企业采用传统的成本管理模式, 而企业往往只关注内部生产和管理活动, 不关注企业的外部环境, 仅限于生产过程中对成本的核算和分析, 在这种忽略预测和决策的情况下, 很难充分发挥成本管理应该有的作用。
2.1.2 成本管理思想落后
传统的成本管理理念认为, 成本管理的主要目的是降低企业的成本, 节约可以说是企业降低成本所采取的主要手段。但盲目控制成本会导致产品品质和业务收益下降, 因此可以说传统的成本管理是一种负面的成本管理。
2.2 小米的战略成本管理模式
2.2.1 小米成本、费用的构成
目前, 小米最主要是在线上进行销售, 所以其成本构成较为简单。包括四个最为主要的部分:研发成本, 生产成本, 销售成本和其他成本。研发成本主要是产品在研发过程中所产生的成本, 比如研发人员的薪酬、研发的费用等;生产成本主要在生产过程中产生的成本, 小米的生产成本主要是代工厂的加工费;销售成本主要包括广告费以及销售人员的薪酬等;其他成本是指在经营过程中产生的办公费等。
2.2.2 小米公司战略成本管理现状
(1) 控制原材料的采购成本。
总体来看, 生产手机的成本主要包括固定成本和可变成本两个部分。其中, 固定成本包括固定资产折旧, 包括设备、场地、交通、办公设备等;可变成本包括员工工资、原材料采购、营销费用以及整个生产经营过程中的可变成本。对于手机制造商来说, 原材料是成本中变化最大的一部分。
(2) 企业管理制度。
在发展过程中, 小米不断调整和完善内部成本管理体系, 制定了自己的成本核算制度, 确保各种成本和资金的合理消耗。同时, 参照相关会计准则及自身特点将企业成本划分为研发成本、生产成本、销售成本等成本。此外, 根据手机市场的不断变化, 公司还制定了相应的预算制度, 以确保实现企业经济效益的最大化。
(3) 明确的奖罚机制。
小米根据目前的成本管理现状, 公司研发部、合作企业发展部、营销部和售后服务部根据战略成本管理目标, 制定了适合自己的管理措施, 在此基础上建立绩效激励机制。对成本管理效果明显的部门和个人给予丰厚的奖励, 调动了全员成本管理的积极性。
2.3 诺基亚公司分析
2.3.1 管理存在问题
作为一个跨国巨头, 诺基亚面临巨大的竞争压力却忽视了具体的现实情况, 给销售商的销售压力过高和市场费用过多。恶性的竞争又导致了恶性循环, 最痛苦的就是损失巨大的经销商, 所以诺基亚与部分经销商的矛盾开始显现, 并且这也给诺基亚带来了不小的负面影响。
2.3.2 产业链上合作被动
在互联网社会, 其最突出的特点就是整合了产业链的各种特色。以运营商为中心, 产业链中的每一个厂商都有属于自己的业务, 同时也在向上游、下游延伸和渗透, 每个厂商的定位越来越模糊。而诺基亚却没能够抓住这一点, 其没有主动与产业链中的各个环节主动合作, 也就没能形成自己的影响力。
2.3.3 上游供应商的协调能力弱
在诺基亚产品销售渠道上, 并没有采用销售多元化的方式, 甚至没有很好的利用突飞猛进的互联网销售平台, 这些都在不同程度上制约了诺基亚的发展。诺基亚不得已选择了与微软合作, 而主要以软件发展为主, 并且与众多公司都有合作, 这就决定了其不能成为强有力的上游供应商。
随着行业的不断发展, 诺基亚引以为傲的大规模定制和大规模生产模式已不能够适应手机制造业快速发展的需求。如今的消费者更多地重视个性化产品和高质量的服务以及良好的用户体验。诺基亚最终衰落, 被微软收购。
2.4 小米公司价值链分析
传统的手机营销模式有很多缺点, 比如:商品生产信息闭塞、管理成本高、中间环节多、利润低。而与此相反, 小米手机是在互联网时代以品牌建设和高品质产品为起点, 通过互联网推销、销售自己的产品, 积累了良好的口碑, 对传统模式产生了巨大冲击。
2.4.1 突破传统渠道重构
小米通过互联网实现了在线直销产品, 完全依托小米网站, 舍弃了传统手机销售依靠线下出售的方式, 这样的最大好处就是去掉了层层代理环节, 省下了大量销售费用, 既降低了小米手机的成本, 同时又支撑起了小米采取的低价格、高性价比策略。
2.4.2 拓展市场建设
在营销过程中, 小米并未花费大量资金立足于传统的展示性广告, 而是从新媒体和自媒体出发, 形成公共网络成功营销, 重视自身论坛平台的构建。小米舍弃传统广告的“狂轰乱炸”, 直接与粉丝用户对话。
2.4.3 对顾客价值的颠覆
小米以“高配置、低价格”的概念迅速吸引大众眼球, 形成小米的竞争优势。低价高品质符合手机发烧友的胃口, 这一新的理念也让小米手机在市场上迅速占有一席之地, 获得了可观的利润。
2.4.4 柔性生产按需定制
在库存管理上, 小米与早期戴尔“零库存”的理念相类似, 是指有需求时才将需求传达给生产企业进行产品生产从而有效控制库存成本的方式。这种库存管理方式特别强调及时性, 直接对准客户的需求, 减少了不必要的资源浪费。
3 启示
诺基亚作为曾经的手机业霸主在短时间内迅速陨落, 不仅让我们感叹。而小米的圆满逆转被诠释为运用互联网思维颠覆传统企业的新型路径, 手机与移动互联网结合的模式为小米手机的前方道路扫除了障碍。小米手机不仅在渠道、品牌、用户价值和生产库存等方面重新构造了价值链, 还通过以下四点实现创新:一是打造高质量的产品;二是营销模式的改变;三是注重软硬件和互联网服务;四是小米的“粉丝经济”。
由于传统的价值链存在诸多缺陷, 企业在重构价值链的时候必须将顾客需求作为出发点, 对竞争者的把握需从整体出发, 不应拘泥于行业内现有的竞争者, 而应从跨行业的整体视角出发, 科学看待价值链的重构, 与此同时, 随着技术和平台的不断推广和发展, 要以动态的眼光考虑问题。企业管理者应打破传统思维的局限性, 以长远的战略眼光, 对行业发展的趋势做出准确判断, 从而做出相应的决策。
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