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【题目】当前企业战略领导及其效能探析
【第一章】企业战略领导力提升研究绪论
【第二章】战略领导与其效能相关理论及概念界定
【第三章】危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析
【第四章】企业战略领导效能评价模型的构建
【第五章】危机背景下企业战略领导及其效能案例分析
【第六章】企业战略领导力及其效能提升策略
【结论/参考文献】企业危机下战略领导效能发挥研究结论与参考文献
第 2 章 相关理论及概念界定
2.1 企业危机概述
2.1.1 企业危机概念界定
学术界对于企业危机概念的界定较为一致，他们认为企业危机是一系列的危害企业行为的总和[18].而引发危害行为发生的原因包括内部因素和外部因素，内部因素主要包括企业经营过程中为按照规范化要求进行生产运营、未按客户要求进行生产销售等；而外环境包括国家标准的变化、行业问题的暴露等等[19].本文研究的企业危机主要是指在世界经济危机宏观大环境下，所导致的危害企业的行为。
2.1.2 企业危机的发展阶段
企业危机从征兆、出现、发展到结束具有一定的阶段性[20].一般而言，企业危机类型按期发展的时间顺序分为五个阶段：A-B:潜伏期；B-C:征兆期；C-D:发生期；D-E:总结期；E-F:恢复期。
由图 2.1 可知， A 到 B 的区间为危机潜伏期。通过图不难看出，这个阶段的危机还处于基准线以下，但就其发展趋势而言，是处于上升阶段的。从企业经营的表面来看并无法直接感受到危机的发生。但无论是否能感受到危机的出现，我们必须知道危机是确实存在的。因此，在这个阶段企业的工作重点在于“未雨绸缪”.首先是建立有效的危机预警系统。这个系统的作用在于通过收集和辨别危机的各类信息从而为企业经营提供预警。
进入 B 到 C 这个区域，也就意味着企业进入危机征兆期。这个阶段距离危机发生的零节点越来越近[21].其反映在企业运营过程中则表现为生产的波动性增强，危机问题逐渐浮现。当然，在这个阶段危机也并非不可避免。有效的风险预控系统可以有效将风险控制。那么如何建立有效的风险预控系统呢？其关键在于企业内部是否有成熟的危机管理小组以及其对于危机处理的熟练程度。
C 到 D 阶段的出现，说明危机已然发生[22].而且在这个阶段还将出现危机曲线的波峰，即企业经营过程中最危急的情况。虽然 CD 阶段中危机出现，并表现出较大的危害性，但同时，我们应该意识到一旦危机达到一定的峰值，如果企业管理者对其进行较好的危机处理，则必然将危机情况扭转，使其逐渐进入低谷。换言之，管理者在这个阶段必须要依据危机的特点调整企业发展战略和实施处理措施。
D 到 E 阶段被称为危机的总结阶段。在这个阶段危机初步平复，企业管理者要对危机出现的原因及应对危机的措施给予一定的反思和总结，以便避免更多危机的出现。但这个阶段过后，并不意味着危机的全然消失，其有可能再次出现。因此在这个阶段最重要的工作则是对危机的发生、过程和处理进行相近的分析与总结，从而形成具有指导性的知识系统，从而为企业避免再次出现危机提供可靠的理论和实践依据。
期 EF 阶段是危机恢复期。在这个阶段，如果企业无法将上一阶段总结的企业经营策略和管理方式有效应用其中，则可能面临下一次的危机。
2.1.3 企业危机特征与形式
一、企业危机特征
危机特性一般包括五个方面，即突发性，聚焦性，破坏性，紧迫性和不确定性[23].本文将对上述特性进行具体分析：
1. 突发性
突发性说明危机发生的不可预计性。无论从其发生的时间、规模、发展形式、影响程度等来看，其都是不可预计的[24].某种情况下，企业内部危机的出现时常伴随着一些征兆，如果管理者在企业经营过程中对危机表征较为敏感，并能通过一些企业外在现象发现危机的出现。然而，在管理实践过程中，大多管理者由于盲目追求利益，使其疏于对企业内部的视察，导致危机“突然发生”.
但有一点是容易混淆的，就是紧急事件、突发事件与危机的突发性区别[25].就紧急事件来讲，其强调的时间的紧迫性；而突发事件强调事情发生的不可预测性；这二者的共同点是均可能造成事故的发生。但事故的发生并不能等同于危机。危机的发生其具有突发性，但并非在短时间发生，又短时间消失，其通常会持续一定时间，而且其危害、形式等等都是不可预计的。
2. 聚焦性
聚焦性就是在短时间内能吸引许多大众的关注。而这一特征的出现是伴随着信息技术的进步而出现的，随着当前社会信息传播渠道的多元化、高效化和广泛化，从而使企业危机从发生到传播再到被人熟知仅需极短的时间[26].一旦被公众了解，其将迅速成为公众聚集中心。这在一定程度上为企业处理危机带来了风险，但同时也带来了机遇。面对危机，企业如果能有效利用聚焦性消除大众对企业的认识误区，那么企业危机化解将不成问题；相反，如果企业无法有效利用聚焦性，则将会是企业危机不断集聚。
3. 破坏性
由于危机本身就具有突发性，难于预料，因此人们对于危机的发生往往没有任何准备[27].在未有准备的情况下危机的出现必然会给企业带来损失和破坏，并造成混乱和恐慌。而且在短期内，决策者所能获得的有效信息较少，因此在这段期间其对于危机的处理大多处于本能，而缺乏科学性。一旦决策失误，将会导致损害性扩大。
4. 紧迫性
危机是各因素积蓄到零节点突然爆发的结果，如果在短期内无法对危机进行有效控制，那么其破坏性将会以几何倍的速度向四周蔓延，从而导致危机的加剧。因此，对于危机的处理必须具有紧迫性。
5. 不确定性
依据学者密里肯的观点，危机的不确定性表现为三个方面：状态的不确定性（State uncertainty）、影响的不确定性（Effect uncertainty）和反应的不确定性（Response uncertainty）[28].除以上特性外，危机还具有普遍存在性、客观性、阶段性和效果双面性等特点。其普遍性是指企业危机存在于其每个活动的每时每刻；而客观性则是强调危机存在的客观性[29].这在一定层面上说明了企业生产经营过程中的每一个阶段、每一个方面都可能存在着危机，作为企业的管理者不能对其忽视和否定。
二、企业危机的形式
随着我国市场经济主体地位的确立，更多的自主权被下放至企业手中，这给企业发展提供了更大的空间[30].但同时，由于政府放权，使得企业成为了市场的主体及独立的法人实体，因此在面对市场风险时，其必须独立承担，由此也为其发展带来了一定的危机。具体而言，当前我国企业所面临的危机主要有产品危机、价格危机、资产危机、财务危机、人才危机、信息危机、信誉危机、绿色危机和品牌危机。具体分析如下：
1.产品危机。产品危机是指由于产品的问题所引发的企业经营危机。具体来看包括两类：一类是由于产品本身存在问题，从而导致企业与消费者之间产生纠纷，导致巨额赔偿或勒令停产的结果发生，迫使企业无法正常运营，从而出现危机；一类是由于企业生产产品无法满足市场实际需求，导致产品滞销，使得企业生产经营链断开造成危机。
2.价格危机。价格危机是指由于价格问题所引发的企业经营危机。从诱发价格危机的因素来看主要包括两个方面：即外部因素和内部因素。就外部因素而言，其包括两个方面，一方面是政府过度干预，导致产品市场价格波动较大；一方面是竞争对手的无序竞争，发动价格大战，导致产品及相关替代产品的价格大幅波动。但无论哪方面都是导致价格危机的外部因素；就内部因素而言，主要是由于企业自身对于产品在市场的价格定位不准，或过高、过低估计市场和竞争对手，导致定价失误，使得其市场占有率下降，导致企业危机发生。
3.资产危机。资产危机是指企业在经营过程中由于各类原因导致的企业资产发生的问题所引发的危机。而这些原因包括人为因素和不可抗力因素。所谓人为因素包括失职导致爆炸、火灾、交通事故、不正当方式的窃取等；而不可抗力因素主要是指各类自然灾害。
4.财务危机。财务危机的发生可能由三个方面引起：首先，企业自有资产数额无法抵充其所承担的债务的情况；其次，由于企业经营不善，导致资金链断裂；最后，企业资金周转出现问题，其现金流无法支撑其正常的经营活动。
5.技术危机。技术发展日新月异是当今社会发展的显着标志。企业要生存，产品要符合市场实际需求，则要求企业所具备的技术和设备与市场发展需求同步。一旦企业所拥有的设备和技术滞后于市场需求，则意味着技术危机的出现，企业也将面临经营危机。
6.人才危机。人才是企业在市场竞争中立于不败之地的关键。人才危机主要表现在两个方面：一方面，是企业的重要客户或核心技术团队离职导致的人才危机；另一方面，是企业在某一领域的发展缺乏相应的技术性人才。
7.信息危机。信息危机是市场经济环境下，经济发展的一般规律给企业带来的发展机遇与挑战。面对机遇与挑战，企业领导者必须掌握其发展的基本规律，从而了解消费者对产品的需求变化和产品的实际供求关系变化等商业信息。
8.信誉危机。信誉是在长期的经营过程中，消费者和公众对企业逐渐形成的评价和看法。信誉危机则是指消费者和公众对企业的评价和看法出现较大幅度的下滑，或负面看法和评价成为主流评价所带来的企业经营危机。具体而言导致信誉危机的因素包括产品质量、性能、售后服务等。
9.绿色危机。所谓绿色是指环保。随着国内环保意识的日益加强，政府和公众对于环保的要求也逐渐提高。但在现阶段国内许多企业在生产经营过程中，其基本的环保要求无法达到，从而导致强制关闭或勒令整改。在这种情况下，企业无法进行正常的生产经营，因而必然出现危机。
10.品牌危机。随着国家加入 WTO 的程度越深入，人们对于品牌、产权保护的意识越强。因此，企业在经营过程中常出现被控侵权，面临诉讼赔偿等问题，亦或者已使用的商标，由于产权保护意识不强，导致商标被抢注等都可能诱发品牌危机。
2.1.4 企业危机产生的原因
1.外部因素
（1）宏观的政治、经济、法律政策变化
宏观政治、经济、法律政策对企业经营的影响主要表现在以下几个方面：首先，各国之间的贸易摩擦影响出口型企业正常经营；其次，一旦摩擦上升到法律诉讼阶段，则势必给企业带来极大的经济损失，从而导致企业危机的产生[31].
（2）市场经济中的竞争与风险
市场经济条件下，主要是通过市场机制来实现资源要素的优化配置。可以说市场机制是市场经济的重要手段[32].而竞争和风险机制又是构成市场机制的基础。就竞争机制而言，其主导的是优胜劣汰，目的在于在完全市场经济环境下，实现对产品的“自动化”控制，以达到淘汰不符合市场需求产品，保留符合市场需要产品的目的。正因如此，任何企业都将面临被淘汰的风险。而且由于当今社会信息传播速度快、大众媒体影响力大等因素，使得企业产品被淘汰的消息已经传出，将给企业带来极大的风险为危机。从某种意义上来说，危机是在市场经济环境下滋生，并发展着。
（3）WTO 的挑战和冲击
随着我国逐步实现加入 WTO 的承诺，使得国内市场与国际市场正逐步接轨。在此背景下，企业不仅要面对国内市场及其竞争者的挑战，还需应对国际市场竞争者的追赶，使得其面临着前所未有的经营风险和生存压力[33].当然，如果国内市场和企业主体处于较高的经营水平，那么其可将这些视为发展的机遇。但我国经济市场和企业的经营管理都还处于初级发展阶段，无论从先天条件或现有水平来看都还无法应对复杂的国际环境，因而，其问题仍有待解决。
具体来看，我国企业应对国际市场挑战所欠缺的基本素质包括市场观念薄弱、产品重量不重质、服务意识滞后、技术落后等。
（4）企业管理理论研究滞后
我国企业管理理论研究起步较晚，现有的研究大多是在国外研究的基础上进行的，并未形成完整企业管理理论体系[34].此外，由于我国企业管理研究更注重实用性，因此许多学者在研究企业管理的过程中都将视野停留在实证研究部分，忽视了理论研究。但理论研究是实证研究的坚实基础。在缺少良好的基础之上的实证研究，必然无法真正实现企业管理体系构建的突破。
2. 内部因素
（1）经营管理不善，经营机制不健全
经营管理是企业生产经营的基本前提，经营机制是企业顺利经营的根本保障。我国当前企业经营的现状更多表现为缺乏有效经营管理的经验和经营机制不健全。曾经一段时期，一旦具有较强科学管理经验的跨国公司进入中国市场，则必然引起行业危机。这也从侧面反映出国内企业在企业经营管理和经营机制建设方面所暴露出来的问题。由此来看，企业危机的产生与企业经营管理与经营机制的健全与否有关。此外，企业危机还与企业现有激励机制和约束机制健全与否有着直接的关联。一旦企业过于强调约束而忽视激励，则必然挫伤员工的积极性，而降低管理者的威信，导致企业无法准确感应市场，或无法灵活的依据市场变化做出调整，从而导致危机出现。
（2） 缺乏危机意识，形成管理误区
缺乏危机意识，管理误区导致企业经营危机的出现[35].主要表现在两个方面：一方面，由于受传统计划经济体制下传统企业管理思想的影响，使企业在面对问题时多以来政府帮扶，而缺乏自身的危机感知意识和应对能力。其具体表现为无法对行业做出正确的预测和分析，当企业经营状况较好时，盲目扩张，没有前瞻性和危机意识；当企业经营出现问题时，面对困境束手无策；另一方面，即使是在市场经济体制下，企业管理失衡的现象屡见不鲜。对于企业经营，管理者更强调其自身的权威性，而是企业的基本管理要素的作用。同时，由于管理水平有限，管理者在实施管理的过程中，其管理手段较为单一。在此环境下，企业的管理必然走向缘木求鱼的发展怪圈，从而为企业的发展埋下隐患。
2.2 战略领导概述
2.2.1 战略领导的概念
战略领导是一个过程，这个过程包括战略的制定、指导、协调和实施。具体而言，其包括两个方面：首先，战略领导是从大局出发，对整个战略的制定与实施进行全面的督导；其次，战略是实施战略领导的基本前提。通常来说，战略领导是将战略意图贯穿于企业组织领导的全部过程，并将其视为任务完成与否的衡量标准。
学者们对于战略管理和战略领导的概念分别从广义和狭义两个方面给出了界定[36]:就广义的界定而言，战略领导与战略管理是管理过程的主要构成。其区别在于，他们分别从各自不同的角度提出了完成各项管理目标的任务。就狭义的界定而言，战略领导的内涵范围较大，其包括企业战略目标、发展方向等的决策；而战略管理的内涵范围则相对较小，主要是指在战略领导的决策指挥下，进行管理的具体活动。这是二者的区别。二者之间除区别外，还存在着一定的联系。战略领导的实施要以有效的战略管理为前提，有效的的战略管理必须以具有指导性的战略领导为依据。缺少任何一方，企业管理过程将无法有效实施。因此，要实现有效的战略领导，则一定要将战略领导与战略管理有机结合，进而充分发挥企业各部门职能作用，从而实现企业发展的战略目标。
2.2.2 战略领导的本质与特征
从战略领导核心和意义的维度来看，其具备异质性、动态性、积累性、历史依存性和不可还原性的特点[37].了解战略领导的特征，可以有效帮助企业在危机背景下提升企业应对危机环境的能力。其本质具体分析如下：
1. 异质性
异质性是战略领导异于其他企业资源的根本特性。具体表现为复杂且难以识别。企业中的管理者是战略领导的外显载体。
2. 动态性
战略领导实际是一个动态变化的过程。在这个过程中企业所处的各种内外部环境、部门和个人之间相互作用从而形成某种关联，并相互影响，最终形成一个动态的关联系统。
3. 积累性
战略领导在某种意义上来说，可以视为管理者的智力资本。管理者在战略领导方面的经验并非一蹴而就，而是经过不断的学习和经验积累起来的。因此，其可以视为一种智力资本。
4. 历史依存性
战略领导之所以被视为一种资本积累，其原因在于它有积累的过程，而在积累的过程中管理者与组织必然与其所处的环境、发展路径等因素之间产生关联性，从而表现出历史依存性特点。
5. 属于不可还原性投资
既然将战略管理视为领导者的智力资本，其则必然由投资形成[38].这一投资主要是指领导者形成战略领导的过程中所付诸的学习和资本投资，而这一切都具有不可还原性。就战略领导的特征而言，笔者主要从两个方面进行阐述：一方面，战略适应能力是应对变化的能力。战略灵活性在一定程度上决定了企业在新环境下战略应用的连续性、平衡性和创性学习的持续性程度。换言之，灵活性强的战略领导能让企业在短时间内对环境的变化做出迅速、准确的反映，从而避免企业在短时间内进入“盲区”.企业战略灵活性程度主要依赖于管理者战略领导的能力，这需要领导者具备较强的个人素质，对于外界环境变化具有较为敏锐的触觉，同时还必须有开放的心态去接受所有的改变。另一方面，战略学习能力主要是对新信息的识别、吸收和应用。企业在适应变化的过程中必然有一个被动和主动学习的环节。领导在引领企业应对变化的过程中，其根本任务就是尽可能为企业和员工创造学习的机会，让其能迅速了解新的规则、新的环境、发展弹性等。通过学习，可以帮助领导者和企业在决策时做出正确的选择[39].
2.3 战略领导效能概述
2.3.1 企业战略领导概念及内涵
国内有关战略领导效能的研究大多是基于国外已有的相关研究来进行的。
简言之，企业战略领导效能是战略领导者通过对其追随者施加影响来实现共同目标和愿景的程度。而就其内容而言，其包括领导，战略，资源，顾客与市场，测量、分析和知识管理，过程管理六个方面。笔者将从这六个方面对战略管理效能内涵进行分析。
1. 领导
领导是战略领导的载体。以其领导实施的顺序来看，包括四个环节：第一，根据企业发展需要，制定企业愿景、设定价值观，并构建期望绩效。在此基础上，将企业高度的愿景通过细化目标的方式以达到与被管理者目标一致，并产生内化效果；第二，在具体的内化过程中，战略领导则运用各种方式促使员工、供应方和合作伙伴形成有效的多向沟通渠道，从而营造积极、活跃、参与度高的经营环境，为企业的学习和快速反应提供可能；第三，实施有效评价，并通过反馈信息进一步改进绩效体系，使其更有效率；第四，监督也是战略领导的作用之一。确保企业在经营过程中能充分履行公众职责和伦理道德[40].
2. 战略
战略对企业的指导意义在于，其借助制定企业整体的战略发展方向和目标，来引导和强化企业发展竞争力、成功的可能性和总体绩效的实施。其具体实施步骤包括三个部分：第一步，在充分考虑和分析组织内外部环境的情况下，明确战略制定的过程、步骤、参与者及预计完成计划的时间；第二步，在战略实施过程中，依据具体实施情况，对产品、服务、运营等变化做出及时反应，并在战略上做出调整；第三步，在战略实施过程中，要建立健全相应的保障机制，用以确保战略的有效实施。在保障机制构建中，关键在于绩效体系的构建。
3. 资源
为确保企业战略规划的有效实施和目标的最终实现，同时完善价值创造过程，战略领导则必须提供必要的资源保障。这些资源主要包括人力资源、财务、技术、信息、基础设施，相关方关系。笔者将对这六类资源进行具体分析：第一，人力资源。人力资源是战略实施的根本保障，因此人力资源素质的高低直接影响战略领导的有效实施。因此构建以人为本的管理体系，完善的激励机制、员工培训模式和教育体系，是充分调动员工人力资源潜能的有力保障；第二，财务。依据企业的世纪发展需求和规划，控制资金流；第三，技术。以市场需求为基准，对企业现有产品和技术进行及时更新，从而使企业在产品和技术方面始终维持在较高水平，以满足市场的需求；第四，信息。依据市场变化情况，配置获得、传递、分析、发布数据的有效体系；第五，基础设施。依据企业发展规划，构建符合自身发展需求的基础设施；第六，相关方关系。相关方主要是指供应方、合作方。企业战略领导要实现，则必须构建有效的沟通渠道，并将各相关方之间建立有机联系，以实现高效合作，达到双赢。
4. 顾客与市场
“顾客中心论”是管理者实施企业经营的理论基础。战略领导在确定其所提供的服务与产品类型时，主要依据客户与市场需求作为标准来判断。企业经营过程中只有将其产品和服务不断与顾客需求和期望相一致，才能获得足够的客源，进而扩大消费群体市场。
5. 测量、分析和知识管理
测量、分析和知识管理是对战略领导的客观分析、调整过程。在这个阶段涉及企业的财务管理、绩效体系、信息数据收集等多个方面。其具体内容包括三类：第一，构建高效绩效测量体系。绩效测量体系的构建目的在于对相关数据进行有效分析，尤其涉及财务数据。同时对已选数据和企业绩效进行分析和计量，以便为企业活动的开展、绩效体系的改进提供科学依据；第二，对企业相关指标进行定期分析。而这些指标包括经营性数据的分析、管理的评审、方针目标完成情况，以及绩效方案的实施情况等；第三，建立有效的知识共享平台，并对其采取有效管理。此知识平台的功能在于收集、积累、整合企业数据资源，从而且确保数据的完整性、及时性、安全性和可靠性。
6. 过程管理
过程管理是将上述五个环节有机结合的关键点。其是确保企业战略目标和战略规划得以实现的管理手段，是改进企业绩效的有效方式。就其内涵而言，过程管理主要是指：价值创造过程和支持过程。具体来看，价值创造过程包括两个方面，即确定产品、服务价值创造的过程，以及对价值创造过程中所涉及的绩效测量方法和指标的考量。支持过程是识别并确定支持价值创造过程的过程。在充分考虑各相关方需求的基础上，对企业新技术和已有信息进行深度加工，并以此为根本来进行产品和服务的再设计。
2.3.2 企业战略领导效能模型
效能的是战略领导的结果，效能的高低预示着战略领导成功与否。学术界对于战略领导效能模型的相关研究成果较多，并逐渐形成共识。他们认为企业战略领导效能模型的构建需要考虑两个层面的内容：首先，对于组织整体；其次，对于组织中的个体。就整体而言，包括企业整体绩效、学习能力等要素；而个体层面最重要的是员工的满意度。
