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【题目】华谊兄弟公司产业链发展规划探析
【第一章】华谊产业链发展战略问题探究引言
【第二章】战略管理及产业链文献综述
【3.1】华谊兄弟公司外部环境分析
【3.2】华谊兄弟波特五力分析
【3.3】华谊兄弟内部资源分析
【4.1】华谊兄弟产业链发展战略存在的问题
【4.2】华谊兄弟产业链建设问题的成因分析
【第五章】华谊兄弟全产业链优化设计和实施
【结论/参考文献】华谊兄弟产业链战略调整研究结论与参考文献
（三）华谊兄弟波特五力分析
本节将利用迈克尔？波特提出的波特五力分析模型来分析华谊兄弟目前所处的行业竞争态势。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model），是企业在制定战略发展目标时的主要分析工具，用于分析企业的竞争状态。
2014 年，中国传媒产业总产值突破万亿大关。互联网及移动互联网（增值）的产业比重已经远远超过传统媒体，分别占 23.3%和 23.9%,而与之相比的电视和广告公司则分别占 17.3%和 15.9%.伴随着数字的增长和变化，整个行业的发展也呈现出不同以往的趋势：传统媒体发展迟滞；随着并购和整合，以互联网和移动互联网为首的新媒体结束了以往无序扩张的时代；电影业发展迅猛，2015 年2 月单月票房达 40.5 亿人民币，超过美国位居全球第一。
1、供应商的议价能力
供应商主要通过提高投入要素价格（是指生产要素的使用费用或要素的报酬）与降低单位价值质量的能力，用以影响行业内相关企业的盈利能力和产品竞争力。供应商在行业内力量的大小主要取决于供应商提供给购买者的是什么要素，只有供应商提供的投入要素产生的价值成为了购买者购买成本的主要部分、对购买者的产品制造过程极为重要、或者影响了购买者的产品质量，这时，供应商对购买者的议价能力就变得比较强大。
例如，供应商是一些市场地位稳固而且不受市场竞争影响的企业所控制，它们的产品购买者络绎不绝，所以每一个买主都无法成为供应商的唯一或者重要客户。再者，如果供应商提供的产品差异化明显，具有无法复制的特色，那么购买者就难以转换成其他产品，或是很难找到其替代品。供应商还能够自如地实行行业内联合或者一体化措施，而购买者无力进行这一措施来反击供应商的"店大欺客"行为。
华谊兄弟作为传媒行业内的上市巨头，大多数人认为其供应商的总体议价能力还是较强的。但是，由于华谊兄弟的产业链延伸较长，不能够武断地定论其议价能力，还应该分析其单个产品的议价能力。2014 年，华谊兄弟已经完成了旗下业务的整合，影视娱乐、品牌授权、实景娱乐和互联网娱乐三大板块互相联动，取得了不俗的业绩增长。
以上的财务数据，可以清楚地看到近年来华谊兄弟的营业收入和利润增长都保持在比较高的水平。作为综合型的传媒娱乐集团，华谊兄弟的产品覆盖的市场面较广，受众较多。例如，2009 年华谊兄弟投资 1.3 亿元拍摄了电影《拉贝日记》，而同期上映，投资 8000 万元的《南京！南京！》票房远远超过了前者（《南》1.5元，《拉》未过千万）。但是，华谊兄弟的电视剧作品却在当时获得了巨大成功，凭借《蜗居》、《我的团长我的团》等热播剧目，华谊兄弟仍然取得了成功。可见，华谊兄弟面对的市场和购买者并不单一，在面对局部投资失败、票房惨淡的情况下，仍能力挽狂澜，依靠自身产品的优势，将市场剧烈变动带来的影响降至最低点也是殊为不易的。
2、购买者的议价能力
通常情况下，购买者主要通过压低供应商的产品和服务价格，或者要求供应商提供质量和服务较好的产品来提高自己的议价能力，同时影响行业内企业的盈利能力。一般来说，购买者的议价能力强弱主要看两个方面：
第一，购买者的总数不大，但是每个购买者的购买量较大，占据了供应商销售量的很大比例。从实际情况分析，尽管近年来中国观影人数不断增长，但是从单个观众的购买量和观影次数来看并不是很高。从上图的分析可以看出，尽管国内的电影市场近年来持续火爆，但是每年观影 1-5 次的人群仍然占比最高，达到了 27.84%.每年观影 5-15 次的中度观影人群为 37.35%,重度观影人群为 30.24%.综合来看，中度观影人群的所占的比例最高。所以，从以上单个观众每年的消费量来看，购买者的议价能力其实并不高，对华谊兄弟的影响确实是有限的。但是，这不意味着华谊兄弟可以不重视单个购买者的消费行为，可以不提高提供产品和服务的质量，因为在互联网时代，单个观众的影响力也是不容忽视的，其带来的口碑效应对电影的票房影响力超过了其他任何一个要素。
第二，购买者所需要的是一种标准化的产品或者服务，在市场经济条件下，购买者想多个供应商购买标准化产品或者服务是完全可行的。所以，在越来越多文化传媒企业进入市场的情况下，消费者选择的范围越来越大，可以选择的产品和服务越来越多，华谊兄弟所面对的购买者的议价能力也是越来越强的，在这一点上，华谊兄弟要引起足够的重视。
3、新进入者的威胁
毫无疑问，当下的中国文化传媒产业已然成为资本市场、互联网巨头、海外巨鳄竞相逐鹿的舞台。无数新进入者正在摩拳擦掌、跃跃欲试，每一个都想在这块大蛋糕中分得一杯羹。这些"新兵"们带来的不仅仅是炙手可热的资金、技术和理念，也带来了对行业内原有企业的巨大威胁，为了与这些现有企业竞争，它们都将使出浑身解数，以期在已经划分好的利益蛋糕上再分得自己的一份。从表 3-10 不难看出，新进入者已经在逐步威胁着华谊兄弟在行业内的地位和经济利益，诸如唐德国际这样的新进入者以及借助并购进入市场的互联网巨头百度旗下的爱奇艺影业、阿里影业、腾讯影业等等不一而足，都在垂涎文化传媒市场，华谊兄弟也必须谨慎小心，扎扎实实做好工作，维护自己来之不易的江湖地位，以防新来者们超越赶超自己。
4、替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。同行业或者不同行业的企业，都有可能生产互为替代品的产品或者服务，从而导致它们之间的互相竞争，这种由于替代品引发的竞争也会以各种形式影响业内现有企业的竞争战略。由于近年来国内文化传媒事业的繁荣、文化娱乐消费的持续走强，业内外企业所能提供的产品和服务的极大丰富，已经逐渐威胁到行业内原有企业的地位。
以华谊兄弟擅长的影视行业为例，虽然以冯小刚导演制作的贺岁剧连年掀起内地的观影热潮，但是，毫无疑问，这一华谊兄弟独领风骚的旧有格局已经被光线传媒、万达影业、乐视影业等影视巨头所打破。同时，海外大鳄们无一例外地紧盯中国市场，希求改变进口大片与国产片分庭抗礼局面，争取占据主导地位。
5、同业竞争者的竞争程度
大多数行业内的企业，相互之间的利益往往都是紧密联系在一起的，企业在制定与各企业的竞争战略时，目标通常都是使自己获得相对强的竞争优势。所以，在各企业实施自己的竞争战略时，市场内的冲突和对抗是无法避免的，这样的情况也就成为了各企业之间的竞争。这些企业的竞争通常体现在价格、营销、产品、服务等方面。
对于华谊兄弟来说，同业竞争一直是如影随形。在影视娱乐、艺人经纪行业、院线、互联网娱乐等业务都面临着业内的竞争。特别是在影视娱乐和院线方面，近年来由于影视产业的发展迅猛，导致资本和相关企业的不断涌入，华谊兄弟以往电影票房"独步武林"的风头一去不返，各个影视公司轮番上阵，屡屡创造票房新高，华谊兄弟 2014 年的"去电影化"战略也突显出了其负面作用。
从以上两表可以看出，由于同行业内竞争的加剧，华谊兄弟的电影票房和发行市场份额都受到了同行业企业的竞争冲击，在今后，同业内竞争还继续加剧，华谊兄弟对此要做好积极准备，应对更加激烈的同业内竞争。
6、行业关键战略要素评价矩阵
本节运用了波特五力模型具体分析了华谊兄弟的竞争战略，对其供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和同业竞争者的竞争程度进行了较为详细的分析，为本文中华谊兄弟的战略优化奠定了理论基础。根据行业内资深人士以及有关专家给出的权重和评价值，结合有关行业要素，可以看出华谊兄弟的加权评价值高于行业均值，具有较强的行业竞争力。
