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【题目】J酒店管理集团发展困境探析
【第一章】酒店管理集团战略规划研究绪论
【第二章】企业战略管理相关理论及文献综述
【第三章】J酒店管理集团战略环境分析
【第四章】酒店发展SWOT矩阵分析
【第五章】J酒店管理公司发展战略定位与选择
【第六章】酒店管理集团战略管理实施与保障
【结论/参考文献】酒店管理集团公司战略研究结论与参考文献
2 相关理论及文献综述
2.1 企业战略管理
2.1.1 企业战略管理概述
企业战略管理的兴起于 20 世纪 60 年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德D?钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了 SWOT 分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来（薛冬青。2011）。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20 世纪 80 年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到 20世纪 90 年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21 世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。
管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境与内部条件确定企业的战略目标，为确保目标的成功落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策进行实施，以及在实施的同时进行控制的动态管理过程（杨刚。2000）。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。
战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。
它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境变化以及对组织的影响的分析，对组织的资源、地位、战略能力的分析和跟组织相关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析（于萍。2007）。战略的选择涉及到产品和服务的开发方向，进入的市场的类型以及进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 ?
2.1.2 企业战略管理的意义
企业的战略意义是由企业发展战略特征决定的。从企业未来发展的角度来看，战略管理表现为一种定位；而从企业过去发展历程的角度来看，战略管理则表现为一种模式。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。什么是战略管理战略管理是指企业为了企业的长期的生存与发展，依据确定的企业使命，在充分分析企业内部条件及外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
研究企业管理战略管理就不能不提及被西方舆论界誉为， “战略教父”的迈克尔波特教授有关战略的阐述。波特教授认为只有战略才能产生持久的竞争优势。他特别强调，如果你想在根本上打败你的对手，赢得竞争优势，就一定要制定一个符合自身企业发展情况与价值理念的战略规划，取得开发市场的先机。
对于市场与行业来说，战略性的胜利是至关重要的，并且是最容易赢的机会的，因此在战略上制定相对正确科学的方向是企业发展与前进并获得成功的良好开端。
并且，市场机会越多，领域越宽广，经济活力越强的地方，战略的重要性体现的越明显。香港，新加坡韩国等一系列国家与地区的崛起则提供了一个成功的先例他们懂得充分利用市场变化及经济发展活力，发挥自身优势。而这些也为我国在改革开放，经济全球化的大环境上提供了较为成功与先进的经验。
要充分分析我国所处在的经济全球化，贸易大发展，各国间经济联系愈发紧密，跨国公司不断发展的情况下，积极发展企业自身优势较强的产业，加大竞争实力，提高自主科研能力，加快经济转型，提升自身竞争力（王光莆。2005）。
2.2 企业战略管理的一般分析工具
2.2.1 SWOT 分析法
SWOT 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 20 世纪 80 年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT 四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT 可以分为两部分：第一部分为 SW,主要用来分析内部条件；第二部分为 OT,主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划（谭凌宇。2008）。
SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行 SWOT 分析时，主要有以下几个方面的内容：
1、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
2、构造 SWOT 矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT 矩阵。在此过程中将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3、制定行动计划
在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
2.2.2 PEST 分析法
PEST 是对宏观环境进行分析，P 是政治，E 是经济，S 是社会，T 是技术。
在分析某个企业集团所处背景的时候，一般是通过这四个要素来分析企业集团所面临的状况（梅清豪。2002）。
1、P 即 Politics,政治要素，是指在组织经营活动中具有实际与潜在影响的政治力量及有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。
2、E 即 Economic,经济要素，是指一个国家的经济结构、经济制度、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括 GDP 的变化发展趋势、利率水平、汇率水平、失业率、通货膨胀程度及趋势、居民可支配收入水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。由于企业是位于宏观大环境中的微观个体，经济环境会决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还使国家之间产生了经济上的相互依赖性，企业在各种相关战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估除本国以外其他国家的经济状况。
3、S 即 Society,社会要素，是指组织所处社会中各成员的民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、价值观念以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
4、T 即 Technology,技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、谷歌、苹果等高技术公司的发展与崛起改变着全世界人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性社会组织，也比没采用先进技术的同类组织更具有竞争力。
2.2.3 五力模型
波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（MichaelPorter）于 20 世纪 80 年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上（迈克尔·波特。2007）。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
1、分析方法
从某种意义上来说隶属于外部环境分析法中的微观分析法。这种模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于 20 世纪 80 年代初提出，这对公司战略的制定产生了全球性的深远影响。假如用于竞争战略分析，可以很好的分析客户的竞争环境。波特的“五力”模型分析法是对产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，可以说明该产业中的企业具有的平均盈利空间，所以这是一个衡量产业形势的指标，而非衡量企业能力的指标。通常，这种分析法也可使用于创业能力的分析，可以揭示本企业在本产业以及行业中具有多少盈利空间。迈克尔·波特对管理理论的最主要贡献，是在产业经济学和管理学之间架起了一座桥梁。
（1）供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）（2）购买者的议价能力（Bargaining power of buyers of customers）购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因：
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）（3）新进入者的威胁（the threat of new entrants for an industry）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）（4）替代品的威胁（the threat of substitute products）两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
（5）同业竞争者的竞争程度（the intensity of competitive rivalry）大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时（参见 SWOT分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
2.3 国内外酒店管理战略研究综述
目前，国内外对于酒店管理战略方面的研究越来越多，本文将从品牌战略、网络营销战略、人才战略、经营管理战略、服务战略等几个方面进行归纳和评述。
1、品牌策略
谢守红（2007）在其文章中提出“饭店服务品牌的持续引入”策略，认为国际饭店集团利用其强大的品牌优势，引入不同的饭店品牌形成产品差异，来满足不同消费群体的需要，从而进一步占领中国市场。同样的，谢振文（2010）也对这一策略进行了研究，她指出国际酒店集团在处理饭店集团整体品牌与多个子品牌的关系上很到位，可以对每一个品牌的目标市场进行准确定位，并始终做到在宣传饭店集团的某一个子品牌时，同时宣传该饭店的整体品牌，笔者认为这一点很重要。另外，袁丽珍（2009）在其研究的基础上总结出了委托管理和特许经营是国际酒店集团在中国进行品牌输出的两种主要形式。他认为对饭店集团来说，特许经营是一种有效的、低成本的集团扩张和品牌输出方式。
假日集团、万豪集团、喜来登集团、希尔顿集团等都是特许经营的佼佼者。而一些资金雄厚、品牌知名度高的国际饭店集团则是主要凭借委托管理这种方式抢占了中国的高档饭店市场。魏小安（2003）在对品牌竞争方面认为，我国饭店集团要实施品牌战略首先要树立饭店的企业形象。应引入企业形象工程 CIS,中国饭店集团应该重视企业的经营理念的识别及其传播，将理念识别贯穿于经营始终。Tauber 于 1979 年首次提出了品牌延伸的理论，后来，Tauber,Aasker,Keller 等从各不同角度分析了品牌延伸的效果和价值，现已成为一种成熟的企业经营战略，在酒店集团化的过程中，逐渐形成了管理合同、资产运营、租赁、特许经营和战略联盟等基本模式。
2、人才策略
谢守红（2007）在研究豪生国际酒店集团人力资源管理问题的基础上提出一种战略举措，他认为所有成功的国际酒店集团在实施其战略发展规划时的一个共同及至关重要的特点是：人力资源发展战略和集团发展战略齐头并进，人力资源的战略目标就是紧紧围绕集团发展的宏观战略目标予以制定。郑平（2012）认为成功的酒店集团一般都具有国际经验的职业经理。酒店的顾客来自于世界各地，这样对前台员工的外语与文化素养的要求就很高。所以国际酒店集团一般都是在全球范围内而不只是局限于一个地区甚至本单位挑选或培养具有国际化才能的经理，并舍得花费更高的人力资本在全世界挑选、培养具有国际化才能的高级经理人才。王捷二（2006）在剖析国际酒店集团在华人力资源管理的经验上总结了四点策略：用人制度灵活、对员工待遇优厚、重视对员工的培训、重视企业文化建设。另外，严慧芳（2011）认为国际饭店集团实施的人才本土化战略也很重要，国际饭店集团在华建立培训中心，与中国名牌高等院校合作建立培训基地，选拔和培养当地的饭店管理人才。在集团统一的管理体制下，放手让中方管理人员运作，增进与当地文化的衔接与相融。舒伯阳（2011）认为我国酒店集团应加大饭店高级管理人才的培养力度，尽快形成职业经理人队伍。目前，我国饭店人员的文化水平和业务技能普遍偏低，尤其缺乏高级的饭店管理人才，所以整个行业应加大对高级管理人才的培养力度，尤其是本土人才，并采取相应措施吸引和留住优秀人才。
3、网络营销策略
娄丽芝、吴海兵（2007）认为现代新技术的采用，提高了酒店集团整个行业的经营水平。例如电子预定、网络预定、电子信息、电子结算等新技术利用方面，国际酒店集团都走在了前头。谢振文（2010）也认为全球化的销售网络策略很重要，他举例“假日集团有 Holidex,喜来登有 Reseraton,希尔顿有 Hilhot,雅高有 Prologic,拉马达有 Roomfinoer,如果没有强大的预订网络，国际酒店集团在中国扩张的空间就非常有限。这些预订网络可以帮助集团控制客源流向，集团内相互预订，信息共享。”刘艳 （2007）认为国际酒店集团往往注重运用“顾客印象占有率--顾客市场占有率--顾客心灵占有率”的顾客创造规律，编制其强大的营销网络侵入中国市场，积累大量的忠诚的客户群体。魏小安（2003）在针对网络营销策略提出观点，一是要有一个清晰的市场定位的饭店网站。根据市场定位在网站上做出清晰的描述，充分利用网络资源制定个性化的产品，对供应商、旅行商、客户及顾客建立信息档案。二是完善饭店互联网内部包括无线宽带上网、预订航班、旅游信息查询等支持系统。三是建立饭店互联网全球分销系统。加强饭店间的联盟与合作，实现酒店之间的资源共享和良性竞争，加入以 GDS（Global Distribution Systems）系统为核心的电子分销渠道。组建客源网络，查询竞争者的价位浮动，随时通过数据了解自己最好的顾客是什么人，使民族品牌酒店真正具备面向全球市场营销的竞争力。
4、经营管理方面
王洪运（2006）针对经营管理方面提出观点，认为国际酒店集团都有其独特的经营风格，例如喜来登酒店集团强调“物有所值”,享有“优质优价”的美誉，我国酒店集团要努力提炼东方美食文化、民族风情、建筑风格等方面优势，逐步形成自己特有的经营风格。另一方面，孙静（2011）认为国际知名饭店集团联号发展也已经有很长一段时间，一开始就从市场经济和饭店本身的出发点制定了一套制度去规划和指导饭店的发展。而我国酒店业是从招待所和接待处开始并转型为大饭店，现代饭店制度的建立还不完善，一些政策法规和饭店制度的不合理、不完善，严重影响了我国酒店业资本运作的快速发展。
5、服务质量方面
李冰（2010）在对酒店集团服务质量方面认为我国酒店集团在服务质量上需要有较大的提高，国际酒店集团的服务质量管理经历了有情绪化到标准化再到个性化的过程，有许多经验值得借鉴，目前最重要的是制定集团服务质量标准，搞好标准化服务，高档酒店在搞好标准化服务的基础上逐步提供个性化服务。Tsung-Yi Chen（2007）考察了酒店员工对管理服务质量的认知，发现礼仪、工作努力程度和效率是影响管理服务质量的要素。而且，有效并努力工作与高水平的成就感相关，而礼仪则相反，与自主权相关。
通过对上述文献的归纳研究，可以发现品牌策略、人才策略、网络营销策略、经营管理、服务质量在酒店管理战略中的重要地位。本文也将从这几个方面制定和实施 J 酒店集团发展战略。
