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【题目】企业培训机构发展战略探究
【第一章】基层员工培训中心建设战略分析绪论
【第二章】企业战略论文依据的相关理论基础
【第三章】文德企业培训中心外部环境分析
【第四章】文德企业培训中心内部条件分析
【第五章】文德企业培训中心发展战略方案设计
【第六章】文德企业培训中心战略实施对策研究
【总结/参考文献】企业人才培训中心战略规划研究总结与参考文献
第 2 章论文依据的相关理论基础
企业，自诞生之日起就背负着不断向前、发展、壮大，直至腾飞的使命。任何企业如想顺利通关，必须拥有一个符合自身条件又能够在整个行业市场中矗立不倒的战略。战略，对任何一个时期的企业而言都是至关重要的命脉，能否在行业布局中拥有一席之地，能否在市场激烈的竞争中不败不倒，最不能缺少的就是企业的战略。
2.1 企业战略的概念及意义
2.1.1 企业战略的概念
确切地说，战略是一个应用在企业完整的规划档案中，有着承上启下核心指导性作用的过程。企业战略并不是一个单一的词汇，不同的领域和阶段有着不同的定位和划分，根据企业的整体布局规划，企业战略包括公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等多层面内容。
众多层面的战略内容并存在企业发展中且缺一不可，多以竞争、营销、发展、品牌、技术研发及人才、资源的开发等诸多形式体现出来。企业战略也同样不是一沉不变的，随着市场动向的发展和转变，对企业的生存和更好地生存都提出了更为尖锐的战略性挑战。例如，在市场竞争日益激烈的人才培养战略，就是众多企业最应该采用和挑战的战略之一，这也就为一些专业致力于企业人才培养计划的企业培训中心提出了更高更严肃的要求。
对于企业培训中心而言，不仅要拥有本企业在行业竞争中的战略战术，同样也需要将目标客户公司人才培养例如到该客户的发展战略布局中，此时，人才培养便成为雇主与培训中心两者之间的纽带和桥梁，有着一荣俱荣一损俱损的核心功效。
尽管企业战略的种类繁多，究其根源只有一个--只对话企业谋略，即对企业发展的整体规划负责、对企业长期优势竞争负责、对企业在行业中基本问题全面负责的宗旨。首先，战略是企业用于竞争的有效方式，它是站在全局制高点鸟瞰企业发展历史和未来，制定出的来自于历史的经验、作用于现在的实践、展望与未来的发展的长期手段；其次，企业的发展离不开营销的存在，而战略恰恰就是企业营销过程中的主旨和纽带，起到统领全局观的作用；再次，企业的技术战略、人才战略、资源战略等又是企业发展必不可少的内容之一，更是竞争优势的固定资本。
总而言之，企业战略的存在意义是所以发展中企业必不可少的程序之一，且无论是任何一方面的战略层面都具有长期、整体、基本等几大特点，也就圈定了企业战略的相对宽泛的范围。
战略，是企业专门为了增强竞争力而量身打造的一款发展设计方案，是获得核心、优势的竞争力做出的一系列活动内容，可以说，企业选择什么样的战略方针，也就决定了它未来布局的方向和范畴。比如，一家经营自主品牌汽车及相关零配件的企业，它的企业战略定位就不会涉猎到国际进口品牌汽车中来。虽然也都存在着竞争，但相似性就不那么明显，也就失去了战略同属性。当然，这里并不是说进口品牌汽车和自主品牌汽车之间没有竞争，他们之间的竞争甚至更加激烈，我们只是分析和研究，企业战略的制定，最优先考虑的就是印着同一符号的竞争者们，企业战略执行者选择什么样的战略，也就向行业宣布出他们走什么样的路线，不走什么样的路线。所以，也可以说，企业战略的存在意义就是为企业自身打造出最富有竞争力的优势。
这个有优势的竞争力主要表现在，很好地执行战略的企业，其战略的执行即对竞争者构成了一定的威胁，也使竞争者无法复制和模仿（比如成本高、差异大等因素），我们就可以定义，这个企业执行的战略是具有竞争优势的。
竞争优势并不是可以永恒地优势下去，即便短时间内不被超越和复制，并不代表未来就一路走俏。前文我们分析过，战略之所以称之为战略，就是在不同的战役中有着不同的谋略，企业竞争也同样不是一次战争就搞定所有，不同时期，不同竞争环境，不用竞争者之间都存在战略的优胜劣汰。之前在竞争中获胜的企业，如果在未来的时间里不能创造出与时俱进的战略，那么等待这个企业的将是行业布局中的重新洗牌。
我们都知道，亚洲首富李嘉诚在 2005 年的时候，成功造就了“蛇吞象”的奇迹：以自身价值 6 亿的长江实业吞并了价值 60 多个亿的和记黄埔，能够顺利打赢这场战役的根本原因就是，李嘉诚始终为放弃竞争，并且在不同的竞争时期采取不同的策略。当初被搅进到九仓征战中时，李嘉诚也能全身而退，勇往直前。也许曾被业界称为“以小欺大”,但不得不说，李嘉诚为长实做的每一个战略，基本上都使得长实成功挺进，可见，成功的企业战略是企业生存和发展的必备食量。
2.1.2 企业战略的类型
从类型上划分，企业战略的内容包括发展型、收缩型、稳定型、成本领先、差异化、集中化等几种类型。
首先，发展型企业战略是基于企业发展历程中，所针对性的一体化、多元化、密集型的成长战略。一体化是指，企业通过对旗下经销商等所有权的掌控而对其采取的一系列加强措施，以及获得供应商的所有权和对其加强实施的管控分别称为前向一体化和后向一体化，同时并成为纵向一体化；企业与纯竞争对手，即与自己运营同类产品的其他企业之间的所有权的获得和对其的加强控制则称为横向一体化。实现横向一体化的方式有多重，包括并购、联合等。多元化战略则更多体现在业务为基本元素的产业战略之中，分为同心多元化和离心多元化两种。
顾名思义，同心多元化战略较为适合运用在企业拥有行业内较强竞争优势的成长期或者在给予外界的吸引力逐渐呈下滑趋势的时候，同心多元化是以企业目前现有的基础为依托挺进产业市场中的谋略，所以又称为相关多元化。与相关多元化背道而驰的是离心多元化，也称不相关多元化，企业选择这种战略的使用，主要是基于财务现金流的平衡方面，以及希望通过此战略来获得新的利润整张点。
其次，收缩型企业战略也如其名一样相对的安全性很强，因此也称之为撤退型战略，包括三方面内容：转变、放弃和清算战略，企业在内忧外患的时候这就是一剂救命良方，因此，收缩型战略多数会在企业难以抵挡外部威胁，而自身又开始走下坡路。也有分析说，这是一种消极的，以退为进的策略，企业选择这样的战略多半是被动情况下做出的决定，主要因素可能来自于大环境市场需求的下滑、行业竞争导致的企业收入下降、营销活动未能起到良好的预期效果、财务部门管控不力带来威胁、竞争成本过高、企业产品质量无法满足客户群体日益提升的高购买欲、企业因兼并等手段导致最终的懈怠和垮台以及大型投资项目上的操作失误导致失败等。
第三，稳定型战略又称防御型战略，它与以退为进的收缩型战略不同的是，它不是终止前进反后退，而是暂停、无变化、持续利润、谨慎前进四种考虑战略决策的方向。稳定型战略别名为加强型增长战略，是企业内外部环境和条件都处于“静止”情况下选择的一种策略，此时，企业的经营情况和资源配置是没有太大变化的，大体上可以理解为：企业安于现状，或者没有很强有力的竞争策略；这个时期企业所面对的整个行业市场的氛围也是相对低迷，导致企业没有更大的发展机遇和市场环境；另外一种因素，很可能就是企业自身不敢承担因竞争带来的任何风险，缺少承担风险的勇气。
成本领先战略，从字面上可以看出关键的两个字在于“成本”上，也就是说，该战略以降低竞争成本为主要手段，其战略优势体现在：有足够的成本优势抵御来自于竞争者的进攻、对供应商方面有着绝对优势的议价权、形成了对市场结构有决定性作用的进入壁垒。当然，这样优势的战略方针并不是任何一家企业都可以采取的，它有着严格的适用条件，包括：来自于市场的需求中拥有较大的价格弹性；同行业的竞争对手所生产的产品均属于标准化产品，竞争对手所给定的价格因素不能对企业构成任何威胁，企业的价格决定着市场的价格，企业作用于市场的定价企业头把交椅；整个大环境下的差异化产品相对较少，市场同化产品几乎没有，换言之，客户无第二选择；从客户的角度分析，目标客户习惯了同一种产品的使用，也就很小几率更换相同或类似产品了；再者，作为购买者而言，能够使其从原有销售商那里的购买习惯转变为另一个销售商上，起决定性作用的就是更优惠的价格。因此，成本领先战略不仅仅只降低了成本，降低成本的同时还增加了企业赢利点，扩大了收入。
差异化战略的实施存在一定的风险性，企业走差异化营销路线，最不可避免的就是被模仿，雷同性直接“击毙”差异化，而若想始终保持产品的差异化领先地位，必然需要支出绝对高的资金作为成本；所有的营销活动的目的只有一个，那就是服务好顾客，只有顾客满意了并购买了，企业做的战略才是有意义的，反之，产品和服务若是对顾客失去购买意义，或者与竞争对手之间的成本差距过大，就会导致差异化战略实施的作用。企业走差异化策略势必要放弃一部分固有的稳定市场份额，寻找一部分或大部分的新客源。
集中化战略包括集中成本领先战略和集中差异化战略，主要针对那些企业自身资源短缺、能力不足、不能再行业中大展拳脚走差异化的企业。这些企业只能在细分市场后选择一部分或一小部分的领域进行差异化战略实施，相对集中性。
一旦遇到来自于竞争者的差异化模仿或自身不堪重负，就只得再一次进行市场细分和新领域的差异化战略。
2.1.3 实施企业战略的意义
1、为企业的发展指明了方向
企业自诞生之日起就是要不断向前发展的，而这个“向前”离不开战略制定的把舵，也可以说，企业的战略是其发展的指南针，引领正确方向和路线的航标灯。明确足够标准的发展方向是企业战略存在的重大意义之首，是企业赖以生存的基础。有了准确的方向才能走正确的发展之路，为企业带来更多的利益和价值，避免企业在发展过程中过多走弯路、岔路，将有限的精力使用在有限的空间，最终创造出无限的价值。
2、为企业的发展明确了目标
方向定准了，企业还需要顶一个明确的目标，沿着正确的方向努力实现目标，是企业战略第二个重大意义。有了目标，员工就会像注入了更多主人翁意识般充满激情和活力，以事半功倍的效果为企业贡献力量，像加速器一般督促着企业更快速发展。此时的企业目标完全融入到企业文化中，是高层领导者，中层干部以及基层员工多层次的目标，也是统一的目标。
3、为企业目标的达成指出了方法
我们都知道，任何目标的实现都有着众多参差不一的方法，好的方法可提高目标实现的速度和质量，个别不理想的错误方法不仅会阻碍目标的实现，甚至会导致企业发展的停滞不前，再严重者会导致企业的直接破产，因此，如何达成目标离不开采取什么样的正确方法。
4、为企业上下各部门协调了关系
沿着正确的发展方向，奔着准确的目标通过合理的方法前进，离不开企业全？
9体员工的齐心协力。企业不是企业家个人的财富，更不可能通过一个人的努力实现跨越式发展和腾飞，企业员工在企业发展的任何一个时期都起到影响和决定性的作用。企业战略的制定即给员工们吃了一个定心丸，知道自己将要付出多少的努力协助企业成功，在这个完整的大家庭里，员工们更好地履行自己的职责，与其他同事协调关系共同进步，将是企业发展的最坚实基础。
5、为管理者更好地做出业务筛选
企业领导者在发展企业目标过程中，需要通过有效的业务开展来抢占更多的市场份额，因此，准确选择发展的业务对管理层提出了更为严格的要求、企业领导者及管理者则可以通过战略的制定缩小业务发展的范围，化整为零，有利于业务的筛选。那些与企业实现目标毫无瓜葛的业务范围也就自然而然地走出企业范畴中。
6、为企业组合资源形成了强大内力
企业执行业务发展的过程中需要来自内外的众多资源，企业战略的制定一方面协助企业整合这些有利的资源，一方面给企业较长时间的发展规划出了方向，使企业的业务机构自上而下更清晰明了。企业可以从实际出发，依自身发展的需要进行有效地配置资源，强大自身的内在力量，从而使配置的资源最大化地发挥其作用。
7、为企业的经有效地规避了风险
企业在发展过程中受到了来自于行业竞争对手、其他领域以及多方面带来的风险，而战略的提出和实施则有效地帮助企业规避了这种风险。
8、为企业获得更多市场份额创造了条件
企业战略本身的优势包括整体规划和前瞻性谋划，因此在企业参与市场竞争中，给予其充分优胜劣汰的格局分析和建议。战略的制定全面地对企业所处行业市场环境进行分析，所谓知己知彼百战不殆，战略的意义充分体现其中。
可以说，战略的本质就是提出如何解决企业发展的问题，以提出问题解决问题为宗旨，协助企业健康有序、稳中求速地可持续发展。战略并不是一句空谈，更不是纸上谈兵，它是一套完整的、逻辑性很强的、具有科学意义的、可以改善企业发展现状和未来的方案，是企业提升自身生命力、竞争力、创收增利的关键蓝图，任何企业都离不开战略。
2.2 企业战略的特征
企业战略特征明显，它是企业设计愿景中的一个指导思想和行为规范，企业发展的各个时期都要以该时期制定的战略为总体目标，因此，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
2.2.1 企业战略特征的指导性
如果说，企业的发展是异常战役，各时期的营销活动和策略是隶属于企业的千军万马兵团，那么企业战略就是最高指挥官，它明确地指出了企业经营和发展的方向，规划了企业既定的目标，为企业员工指引了奋斗的方向，对企业面对的各种问题筹划出相应的解决对策，在整个企业运营期间起到了指导性作用。
2.2.2 企业战略特征的全局性
企业制定出的战略战术所对应的“战役”大多隶属于未来，也就是说，企业战略对针对的不是过去和现在的企业经营情况，而是未来的发展方向和获胜筹码。企业战略的制定是在国际和国内的市场环境、经济状况、政治情况、文化底蕴及行业经营情况基础上，以企业自身具备的资源优势等为基础，具有统领全局作用的一种战略，是一种全面的行为缩影。
2.2.3 企业战略特征的长远性
我们在介绍企业战略全局性的时候说过，企业战略的制定是为了未来必经的战役而筹划的战略，因此可以说，企业的战略具有长远性的特征。“人无远虑，必有近忧”说的是，倘若人没有对他的未来做过计划，那么在和个人的当下必定也会问题重重。此话的意境包含了时间的概念，恰恰也是反映了企业发展历程也是需要在时间流逝下洗礼出来的忠魂。如果一个企业现在有问题，说明它在之前没有做过现在的打算，倘若现在再不做好谋略，那么未来可能会存在更大的问题。
企业的战略跟随着企业的成长一路走过，因此，企业的战略更懂得企业未来的方向和长远的目标，市场变幻是一个不定数的调整，企业在制定战略之初就要将未来的很多变数计划在内，战略的制定不能朝令夕改，长远和稳定不可忽略。
2.2.4 企业战略特征的竞争性
企业战略的制定最主要的意义就是为了更好地发展，在全部的发展历程中，企业需要无时不刻地排除万难勇往直前，需要击败对手矗立行业最前沿，激烈的市场竞争不可避免地走在企业发展的道路上，因此，企业战略的制定被披上了量身定制的豪华版竞争外衣，符合企业发展需要，同时还要兼具着内外竞争优势，企业的战略离不开恒久战斗力，竞争，是它与企业并存的直接意义。
2.2.5 企业战略特征的系统性
企业战略的制定不是凭空而出的一时之念，它是领导层及管理层依据企业自身优势及外部环境下的包装，围绕着企业未来目标锁定最正确的发展方向的一个战略体系，企业战略是具有系统性的战略特征。
2.2.6 企业战略特征的风险性
有竞争就会有风险，有优势同样也会存在劣势。企业的战略兼具着全局指导性，同时也存在一定的风险性。不是每一个战略都会顺应企业的发展一路畅通无阻，只有那些经得住各阶段人力、物力、财力等资源的得当配置的战略才是最有战略，反之，错误不得当的战略不仅不会引领企业健康发展，反而会将企业推向万劫不复的深渊，甚至会造成企业的破产风险。
2.3 企业战略的内容
2.3.1 战略分析
企业战略的内容从管理流程上可分为战略分析、战略选择、战略实施与控制三方面，以下为依据内容的划分进行相关论述。
企业的战略分析一方面是总结执行过的战略成果，并依据具有实践意义的经验来规划新一时期的战略发展目标，战略分析直接影响着战略的制定和选择，因此可以说是战略内容中最关键的一部分。
战略分析首先要对企业的发展目标有所明确，结合外部竞争环境的有效分析与企业内部条件的分析综合进行分析的过程2.3.2 战略选择
战略的选择是战略内容的核心和本质，企业在发展中制定战略主要是因为，任何企业的资源和能力均是有限的，即便制定出的发展战略都非常精准和可行，企业也必须从中选择当下最优方案。
战略的选择基于市场环境和现象，对于企业的战略而言，其技术能力的进步是最基本的必要条件，因此必须综合考虑市场环境因素才能最终选择出最优战略方案，并在历史竞争中留下辉煌印记。
着名战略专家唐东方先生曾在其着作中提出过战略选择框架，他认为，企业战略就是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务及发展能力的选择及相关谋划。战略的目的就是为了解决企业发展问题，实现企业的长远发展。因此，战略选择的框架包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面。
2.3.3 战略实施与控制
战略的实事即战略执行，这是战略选择的结果，是企业制定战略的作用，是保障企业发展和生存的终极目标。通常情况，战略的实事过程离不开战略的有效控制，战略控制是保障战略实施顺利的关键。
企业战略控制内容可包括以下内容：
1.设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
2.绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
4.监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。
2.4 企业战略管理的流程
企业战略从其管理流程划分，可包括企业战略的分析、选择、实施与控制等三方面。
2.4.1 企业战略的分析
企业战略的分析师战略管理流程中的第一要素，因为战略分析是在总结经验，规划未来发展目标的一个关键因子，影响着战略的制定和选择。整个分析过程首先需要确定企业的目标，其次是对外部环境的分析，再次是企业内部条件的分析。其中，企业目标的确立是界定企业战略设计得当与否的有效依据，企业外部环境的分析是整点把握战略制定准确与否的量尺；企业内部条件的分析是最终决定战略是否“合身”的标准，因时而定、因地而宜、因己而取的战略才是最有实施意义和价值的战略。
2.4.2 企业战略的选择
企业战略的选择从步骤划分上也包括三方面内容，其一是战略制定的选择方案，其二是对备选的战略方案的评估，其三是选择最终的企业执行战略。
制定可选择性的企业战略方案就如同我们日常生活中的柴米油盐一样普遍和切身化。比如，我们一日三餐总要计划着去哪吃点什么或者做点什么吃，这时候就有了可选择性的菜品。企业在制定战略之初同样要有这样的“海选”过程。
基于经历过的事件和对未来可能发生的事件的综合考虑，企业领导者会制定出大大小小不同类别的多种战略方案。就像我们不能一口吃下一日三餐一样，可供选择的战略方案也不能一次同时全部实施。这便有了初定和选择。这个制定和选择的过程通常是由企业的领导者给出大范围的方向和纲领，然后各部门的领导者依据各自的资源优势进行量体裁衣制定战略方案，这种战略方案形成的形式称之为“自上而下”.另一种被称为“自下而上”的方案形成方式主要是指企业的领导者在不对企业规划整体战略方向的前提下，要求企业各部分负责人做出可行性的战略方案，最终如何选择要看领导者的猜度情况。第三种选择方案的形式是“上下结合”,具体说就是企业的最高领导者与企业经营管理层共同参与战略方案的设计，通过交流与沟通最终设计出可行性的战略方案。
企业的战略方案设计出，接下来就到了评估战略方案可行性的阶段。进入到这个阶段的战略方案，本身就具备了两个对立的终点，一个是通过评估成为最终的战略实施方案；另一个就是被割舍掉。这就对战略方案提出了更切实际的要求，比如，战略方案一定要凝聚了企业的优势资源，规避了不足之处，利用得当的行业机遇，将一切不利因素降至最低；同时，可行性的战略方案需要得到企业切身利益者的一致通过，方可有机会通过备选。
最关键的一个环节，就是对战略方案的选择。在制定可选择性的战略方案时，因为有可能是企业不同部门设计出的符合该部门的发展战略，而实际选择时会存在不适合其他部门或者整个企业的未来方向上，因此，如何正确选择备选方案成为战略选择的关键部分。
2.4.3 企业战略的实施与控制
选择出符合企业未来发展的战略方案之后，就到了战略实施与控制阶段，这个阶段对战略的实施者提出了更高的要求，如何将战略方案转化为营销实践活动上来必不可少地需要兼具一下几点内容：一是企业内部的各部门之间需要对现有资源配置做出合理分配；二是在实现企业发展目标的过程中，如何引进外部环境的优势资源以及合理利用方面；三是在实现企业目标过程中是否需要对现有的组织结构进行相应合理化的调整；四是企业战略方案的实施过程中势必会带来利益再分配、企业文化重新塑形和适应，作为方案的实施者，该如何通过企业新生的文化来确保企业战略的顺利实施。
2.5 行业竞争结构分析
行业的竞争结构是影响企业战略方案设计与实施的重要因素，影响行业竞争结构的因素包括行业内部竞争优势、消费者议价能力、供货商议价能力、潜在竞争对手的威胁以及期待品威胁等五方面。在企业的各个发展阶段，这五个因素所呈现出的直接影响力也分别有所侧重。比如，企业发展之初影响较大的因素可能是行业内部的竞争能力。这要求企业需要对自身的资源配置绝对了解，基于此制定出的战略妨碍才有行业内的可行性价值。
当企业进入初步发展期内之后，来自于消费者的议价能力开始成为更具有决定意义的影响因素，此时，消费者对产品或服务的满意程度、需求量、需求特点、产品数量等将直接影响消费者对产品的议价能力。
当企业的发展形成一定的规模之后，来自于供货商的议价问题开始成为企业发展历程中更大的一个影响力。当然，企业自身是可以通过合理的调控来避免供货商的议价影响企业发展的问题的。比如，企业可以通过对货源的多元化控制来避免供货商给企业制造的价格障碍，不选择一家供货商，多家供货企业协同发展。
另外，从企业提供的产品特点和消费者特征方面，也可以对供货商的选择上提出更高要求，避免更大的供货陷阱。
看不见的隐势力对企业的威胁程度一样不亚于其他因素，很多潜在的竞争对手往往在企业与行业对手激烈角逐过程中被忽略掉，或者潜在竞争对手通过手段可以规避企业竞争带来的灾难性 PK.看不见不代表不存在，潜在的竞争对手某种意义上来说威慑力更大，它在暗，企业在明，明暗交界处的划痕又该由谁来“埋单”.
最后，是来自于替代品的威胁。那些与企业产品有着同样属性、价值和功能的替代品往往在企业竞争中一跃而进，成为企业的一大威胁。
2.6 SWOT 分析
20 世纪 80 年代初，旧金山大学的管理学教授哈佛·安德鲁斯提出了 SWOT 分析法。“SWOT 是英文 Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和 Threats（威胁）的缩写。”运用 SWOT 分析理论更加科学地从公司优势出发，避免弊端，指导企业良性发展。对文德企业培训中心进行 SWOT 分析，可以将文德企业培训中心的问题分布逐级化解。首先分析文德企业培训中心内部条件，其次分析行业外部环境，从内外因素分析总结出相对客观的文德优势和劣势，从而制定科学、严谨、可行性的发展战略研究方案。
在所有的分析理论里面，SWOT 分析理论是最为全面而独到的，能够结合文德企业培训中心实际情况制定出现有可以实施的方案。可以利用文德现有的特点细致分析，积极判断并做出相应的调整；找准市场方向以后充分调动自身优势资源重组分配，积极应对市场变化的各种挑战；从而确立自己市场定位下的意义所在。
