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【题目】网络演化下企业战略变革探究
【第一章】企业网络构建下的企业战略探析绪论
【第二章】企业网络与企业战略国内外研究现状
【第三章】企业战略变革理论
【第四章】企业网络及其演化
【第五章】企业网络对企业战略变革的影响
【结论/参考文献】基于企业网络的公司战略管理研究结论与参考文献
第 3 章 企业战略变革理论
3.1 企业战略变革的含义
从自然人到小作坊再到公司，企业的组织形式发生了巨大的变化，而企业战略也伴随着这一组织形式的变化实现了从无到有、从简单到复杂的理论体系的构建。
作为战略以及战略变革的一般性理解，是指企业为了动态的保持或实现战略与不断变化的外部环境以及组织内部条件的匹配，提升或维持组织绩效而完全或部分地否定先前的战略逻辑与框架，进而重新确立企业当前战略的一种组织变革行为。这一定义摒弃了传统企业战略理论的静态视角，将不确定性的环境因素作为考察企业战略的主要外延因素之一。
综合竞争战略理论阶段的研究成果，企业战略主要受到以下三个方面因素的影响：
第一，企业核心能力、战略资源。在市场充分竞争的条件下，企业的主要任务已经不仅仅在于围绕市场需求生产一般性的产品，如何使产品具有稀缺性并迅速扩大在同类市场上的份额成为了企业生产研究的核心，因为从经济发展的阶段性特征来看，产品的生产要远超于同一时期的产品需求。而如何生产出能使消费者产生消费惯性甚至消费依赖的产品的能力也就成为了企业的核心能力，战略资源则是企业达成这一目标所需要或已经掌握的资源。
从动态角度来进行考察，企业核心能力是一个不断发展着并且要具备演化能力的概念，围绕着企业核心能力，企业应当可以生产出适应不同时期市场以及同一时期市场不同消费层次群体需求的产品，并且这一能力是对手难以、甚至无法模仿和超越的。
第二，企业家的行为倾向。人的行为取决于个人的性格、好恶，而一个企业的行为取决于企业家的行为倾向。企业家的行为倾向体现在对企业的影响上主要由两个方面：
（1）对内方面，影响企业员工的选任、公司文化、制度的制定、员工发挥自身能力的程度等等；（2）对外方面，影响企业在市场上的行为、行业、细分市场、资源的选择。综合起来看，企业家的行为倾向对一个企业核心能力塑造以及企业绩效都有着深刻的决定性的影响。
第三，企业文化。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和。从伦理学的角度来看，文化的形成分为自上而下的与自下而上的两种方式，第一种是根据统治阶级的意志或由于底层社会对上层社会的模仿而传播形成的，第二种是社会大众间的习惯被固化而形成文化。同样的，企业文化的形成也是通过这两种方式而形成的。
笔者认为，企业文化可以这样分类：书面的企业文化与实际的企业文化，这主要是基于企业家的意愿与员工的认同度存在差距而带来的，也正是基于这个原因，企业文化这一因素不能完全与企业家的行为倾向进行合并，也因此企业文化必然构成了企业战略的影响因素之一。
3.2 企业战略变革的类型
从哲学的一般性规律来看，事物的发展总是受到内因和外因两个方面的综合作用，可以得出结论，企业战略变革也同样受内因和外因的综合作用而产生。这一观点也体现在学界目前对企业战略变革规律和成因的研究成果上。虽然各个学派对推动企业进行战略变革的主要因素仍存在一定的分歧，但是不难看出，企业战略变革的主要影响因素仍然具有较高程度的普适性。故而，企业战略变革首先可以分为内因和外因两种类型。
企业存在的核心意义在于创造效益并实现利润的最大化，因此，一个成功的企业就必须在如何缩减成本、提升产品品质以增强产品的市场占有率等方面做出调整。所以无可否认和深究的是，企业战略变革无论是由内因引起或外因引起，企业战略变革都应基于外部环境的变化、无论这种变化是已经产生的或预测的和对于内部环境的反思。
3.2.1 内因驱动的企业战略变革
根据前文的分析，企业战略受到企业核心能力、战略资源、企业家的行为倾向、企业文化等因素的影响，由内因引起的企业战略变革也应划分为如下三个层次。
首先，因企业核心能力、战略资源而引起的企业战略变革这种变革主要是因为企业核心能力、战略资源发生了重大变化，或发现了相较以往更有价值的核心能力、战略资源而主动做出的调整，进而推动企业绩效的提升。
其次，因企业家的行为倾向而引起的企业战略变革企业家通过对以往经营经验的总结或者通过学习而对经营活动产生了新的更好的思路，会改变以往对企业运营的方式方法，进而推动企业的战略变革。
最后，因企业文化而引起的企业战略变革企业文化是一个较为务虚的概念，然而，它存在于企业发展的方方面面，文化从一般意义上来讲具有发展性和延伸性，企业文化在很大程度上决定了企业的行为方式。企业战略能否得到贯彻以及贯彻的程度受到企业文化的重要影响。故而，当企业文化发生变化时，为了使企业战略更契合企业文化，以使得企业文化反过来可以推动企业战略的实施，需要企业适时根据企业文化的变化调整企业战略。
3.2.2 外因驱动的企业战略变革
企业在市场竞争中生存就必须接受市场竞争的一般法则，并根据市场环境的变化随时作出调整。根据影响企业的外部环境的分类，由外因引起的企业战略变革可以分为以下几类：
首先，因企业战略资源变动引起的企业战略变革资源的稀缺性和不可或缺性使企业必须对其生产所需的资源保持高度的敏感性。由于资源的匮乏或市场对于个别资源的排斥可能导致企业无法获取生产所需的足够资源，此时，企业就必须调整自身的经营策略，甚至企业应当根据自己的预测提前作出相应的战略调整或变革。
其次，因生产方式变化引起的企业战略变革科技的应用、生产工艺的提高、熟练工的数量等等原因会导致社会必要劳动时间的变化，而当这些变化产生时，不及时做出调整的企业就会面临产品落后、生产成本过高等一系列问题，故而，企业应当根据生产方式的变化及时作出企业战略变革。
最后，因市场变化引起的企业战略变革消费偏好的调整可能导致企业损失市场占有率，因而，企业在无法稳定市场消费偏好时，应主动调整企业战略以适应市场变化，生产出市场普遍能够接受的产品，或者对市场进行细分，稳固市场占有率。
3.3 企业战略变革的主要方式
如上文所述，企业应当围绕影响企业战略变革的主要因素进行战略变革，因此，企业战略变革可以划分为以下几个方式：
3.3.1 构建企业动态能力
企业动态能力也即企业面对环境的变化迅速作出反应及调整的能力，是一种合理优化利用战略能力为基础的能力，动态能力要随环境的变化而变化，其以环境的快速变化为主要特征，管理人员所要注重适应、整合和重组企业内外的技能、资源和功能的能力。
企业动态能力越强，在环境发生改变时调整越迅速、调整的正确性越高。
企业动态能力主要通过三个关键要素进行构建，即组织和管理过程、位置、路径。
第一，组织和管理过程。企业的组织和管理方式对一个企业的战略变革起到了协调和整合的作用，企业是企业战略变革的肇始者和执行者，其组织和管理方式决定了企业何时实施战略变革、实施效果如何等一系列结果。当然，这种假设仍然是静态的，因为企业的组织和管理方式无法决定企业的组成人员能否胜任，如果在考量企业战略变革时将企业组成人员的胜任程度作为一个变量考虑进去，整个体系将会更加完善。
学习作为企业组织和管理过程中的重要部分，对企业的发展产生了重要作用，一方面学习推动了管理层管理技能的提升，使企业的组织和管理方式得以产生最大化的效益，另一方面管理层通过对新知识的习得，可以推生出对企业组织和管理方式的修正，最后，由于管理层对新知识的学习，结合环境的变化，推动了企业战略变革的发生。
当环境发生变化时，企业组织和管理会促使企业不断发掘重构企业资产结构，企业资产结构重构则是企业战略变革的内涵之一。
第二，位置。位置即企业在市场竞争中所处的特定位置，而一个企业的位置则取决于其所持有的独特的无形及有形资产。
第三，路径。如第一条所述，企业战略变革能力取决于企业的组织和管理过程，而企业的组织和管理方式则是企业过去组织和管理经验固化的结果。组织和管理方式一方面保证了企业的正常运营以及面对常见突发问题的应急措施，但另外一方面，制度对行为模式的约束使得许多事物推迟了出现的时机。比如企业的投资惯性可能使得企业措施一些新的有利可图的投资机会。而企业的这种管理上的惯性被称为企业的路径。企业的战略变革不会是空穴来风，强行习得企业战略变革方向往往会产生水土不服的情况。企业的战略变革应基于企业的路径以及环境的变化。
当然，以上分析的是传统的对企业战略变革的影响因素。随着时代的变迁，企业网络对战略变革影响的重要性越来越凸显出来，这也就是本来要进行分析的重点部分。
3.3.2 企业家的战略能力
企业生产所需要的资源在很大程度上是相同或者相似的，如煤炭、钢铁等等，而其产品虽然核心技术有所不同其功能也是可以被其他产品所取代的，如安卓手机与苹果手机，然而，企业的企业家却不同于上述，每个企业家都是个别的，尽管其收到的教育、在管理过程中习得的经验可能类似。企业家的行为倾向、把握与处理全局性、根本性、长远性的问题的能力共同构成了企业家的战略能力，这种能力直接决定了企业家在面临环境变化时的战略抉择，而这种抉择则直接体现在一个企业的战略变革上面。
3.3.3 组织学习
在知识经济的今天，一个企业及其员工的学习能力决定了一个企业竞争能力的高低，而员工的学习内容以及学习能力则决定了员工在实际工作中发挥其应有价值的程度。这种结论的成立需要两个假设：第一，企业安排给员工进行学习的内容是优化的最优结果，第二，员工的学习应该是自愿自发的，不包含任何负面情绪的。第一个假设的条件下，员工的学习内容应包含企业战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构等。
3.3.4 持续创新
高科技爆炸式的被探索及应用引爆了社会对智能化的爆炸式需求，也不断地要求企业必须跟上时代的步伐，停滞不前带来的只能是企业的消亡，而盲目的创新导致的结果也不可能较停滞不前更好一点。故而，企业的创新应坚持以市场为导向，针对明确的目标进行，并在此基础上积极培育企业的创新能力。
3.4 企业战略变革的路径
3.4.1 组织学习为中间变量的企业战略变革的路径分析
一般来说，新的组织体系承载着新的战略需要，成功率较高的战略变革主要取决于关键的任命程序。基于企业作为一个惯例集的条件下，依托组织运作的的组织惯例是战略变革的来源。惯例的变异可能发生在企业平稳发展时期，也可能发生在企业剧变时期。
企业通过组织惯例的变异来适应不断变化的发展环境。因此，组织的惯例变异构成了企业发展的内生动力之一。
然而，组织学习作为企业战略变革的枢纽，必须在复杂动态的环境中把握关键的资源因素，企业通过组织学习获取的资源优势致使组织惯例发生变异以适应竞争环境。另一方面，组织惯例的变异也能够促使企业组织学习强度和积极性。
通过对战略变革、惯例变异、组织学习这三者关系的分析，我们能够看到：企业惯例的变异导致企业战略变革，而战略变革通过组织学习来获取其中的关键资源。所以，企业实施战略变革主要有两种发展路径，如图 8 所示，第一种是先通过组织学习，获得企业战略性变异惯例，从而实现战略变革；第二种是先获得企业战略性变异惯例，再利用式组织学习，从而实现战略变革。
企业战略变革必须依赖于企业发展的路径，也即是说企业在进行战略变革时必须明确企业的核心能力及其在行业中所处的位置。外部环境的变化是一个由量变逐渐到质变的过程，因此，企业战略变革也不是一蹴而就的，是由战略调整到一定程度而产生的质变，也意味着企业的战略变革脱离不了路径依赖，企业进行战略变革必须是基于路径和外部环境变化而进行的综合改变。
3.5 企业战略变革在中国背景下的内涵
上个世纪九十年代以来，各国企业在复杂的经济环境里充满了动态与不确定性。这种感受在中国经济的特殊背景下变得更为复杂而且充满挑战，因此，笔者认为有必要在此赘述一下中国经济在当时的一般运行情况。
1978 年十一届三中全会后，中国政府做出了改革开放的重要决定，这一方面标志着中国经济模式开始由实施近三十年的计划经济体制向市场经济体制转轨，即改革，另一方面也意味着中国市场从此不再是“鲁滨逊式的荒岛”,需要同全球市场接轨，在获取全球市场资源的同时也要接受来自全球市场的竞争。然而，决策者也同时意识到了另外一个事实，那就是中国的民族工业尚不成熟，计划经济体制下的国企制度让企业不具备同久经竞争的资本主义世界的企业在同一平台上竞争，而这一情况的改变需要时间。于是中国政府在做出改革开放决定的同时也建立了一系列的贸易壁垒措施来保护民族工业的发展，而作为对这种保护的回应，海外市场限制了大量技术、产业向中国的出口、投资，为了吸引外资，中国市场出现了外资待遇高于内资、国企待遇高于私企的特殊现象且一直延续到 21 世纪第一个十年。国企与私企并存，民族企业与外企并存，且分别享受着不同的待遇，中国的企业就在这种大环境下开始了艰难的发展。故而，除去市场一般性的复杂、动态与不确定性之外，中国的企业同时还受到转轨时期经济体制与经济结构带来的约束以及信息科技对战略思维的巨大挑战，同时也引发了产业结构升级、战略变革与创新等一系列问题。也使得企业战略变革这一名词在中国经济的背景下衍生出了新的内涵：
3.5.1 企业战略受行政体制影响巨大
中国的政治体制决定了中央政府在经济活动中的主导地位以及巨大的干预作用，比如从改革开放以来，政府单方面的强调 GDP 数据的高速增长也使得地方经济的增长过度依赖资源的投入，忽视高科技的引进、发明及应用。作用到企业层面，则导致企业在发展过程中盲目的追求利益最大化，因为只有这样才能得到政府的支持。故而，中国企业战略变革在很大程度上取决于政府政策的引导与政府的干预措施。
3.5.2 国企在优质行业中的优势地位
在许多由政府把控的行业中，私企的战略变革受到国企优势地位的巨大影响，如石油行业，中石油、中石化的优势地位迫使小型石油企业采取拉低价格、降低油品等非正常手段获取市场地位。
3.6 本章小结
企业战略变革是企业基于环境挑战所做出的反应，是企业与变化的环境相结合的产物。企业战略变革主要受到企业核心能力、战略资源、企业家的行为倾向、企业文化等因素的影响，企业战略变革也相应的可以分为内因引起的和外因引起的战略变革两种类型。企业进行战略变革，应从构建企业动态能力、提升企业家的战略能力、组织学习、持续创新等方面着手。企业的创新应建立在企业路径依赖的基础上，且依赖于良好的企业战略变革实施。企业战略变革在中国国情下有其特殊性，因而，中国企业的战略变革需要考虑更多因素。
