摘要：指出了合理利润最大化是施工企业追求的目标， 为实现这个目标， 施工企业需要建立一个完善而可行的商务管理体系。提出了优化商务体系建设和提高商务运作能力的策略， 以令企业合理利润最大化。
关键词：优化； 体系； 运作； 分析；
目录
1引言………………………………………………………………………………1
2提高分包招议标质量………………………………………………………………………………2
2.1分包招议标现状………………………………………………………………………………3
2.2提高分包招议标质量的策略………………………………………………………………………………3
3加强项目成本的有效管控………………………………………………………………………………4
3.1成本管理现状………………………………………………………………………………5
3.2加强项目成本有效管控的策略………………………………………………………………………………5
4再构建商务人员组织结构………………………………………………………………………………6
4.1商务片区化管理………………………………………………………………………………7
4.2商务片区管理负责人制度………………………………………………………………………………7
4.3技术人员转岗………………………………………………………………………………7
4.4增加大学生招聘名额………………………………………………………………………………7
5结语………………………………………………………………………………8
1 引言
合理利润最大化是施工企业追求的目标， 为实现这个目标， 施工企业需要具备一个完善而可行的商务管理体系。商务管理体系是为实现合同管理目标， 把若干个与商务管理有关的系统 （如合同管理系统、成本管理系统和分包管理系统等） 通过一定的方式和方法， 将其整合在一个架构下运行的一个管理体系。
2 提高分包招议标质量
2.1 分包招议标现状
2.1.1 项目部层面
项目部领导滥用职权、人为干预， 私自找与其有关联的分包单位；项目部未按公司要求采用邀请招议标方式， 直接找分包单位进行定向议标；"明招暗定"进行围标， 让与其有关联的分包单位结盟投标；对分包单位的施工能力、资金状况、施工设备和信用状况等未进行实际的考察；对投标单位资质审查不严， 要求无资质分包单位参与投标， 使用资质不合规的分包单位参与施工；暗中偏袒与其相关的分包单位， 排斥其他分包单位。
2.1.2 公司层面
分包招议标管理制度尚不健全；分包招议标过程流于形式；分包招议标监督管理不到位；分包招议标商务策划不到位；分包单位的资信审查不严。
2.2 提高分包招议标质量的策略
2.2.1 健全招议标组织机构
公司成立分包招议标工作管理机构， 其核心是成立招议标领导小组、工作小组和专家评审组。前者是分包招议标工作的责任单位， 负责拟分包项目申请、招议标文本制定和发放、开标等过程；后者通过专业评审， 确保评标过程符合"公开、公平、公正"的原则， 以及评标结果真实可信。
2.2.2 完善商务策划制度
项目分包招议标之前， 要结合工程项目实际情况， 对拟分包内容进行商务策划。此外， 还要对拟分包工程进行详细分析， 明确拟分包项目的工作内容、工作界面和双方权责， 编制招议标文本及办法。
2.2.3 分散招议标权责
对招议标工作的具体实施与管理必须落实到具体的责任部门， 如分包单位的筛选、分包单位的选择、分包单位的监督与管理等， 不能集中在一个部门。
2.2.4 明确招议标形式
一般招标应采用邀请招标的形式， 采取最低投标价法进行评标， 不允许二次报价。
2.2.5 规范招议标流程
规范招议标流程的核心是统一规范招议标文本， 包括招标流程文本， 如招议标邀请书、标书和评标细则， 同时包括投标人应提供的报价清单、材料及设备清单等。
2.2.6 严格招议标标准
无论是专业分包还是劳务分包， 选用分包单位必须符合相关法律法规。在分包单位管理上， 严格审查分包单位准入制度， 严把分包单位资质审查， 尽量杜绝挂靠现象， 公司应定期公布有合作经历的合格承包商名单， 并建立不合格分包商名录。
2.2.7 合理确定招议标控制价
对分包单价的确定是建立在详尽的现场勘察和真实的成本测算基础上的， 并参考公司内部分包指导价， 而不应受到建设合同中标价格高低的限制， 尤其不能把建设合同中标价格简单降价成为分包底价。
2.2.8 分包招议标监督
为提高分包招议标质量， 监督部完成招议标监督制度， 对分包招议标过程进行监督。
3 加强项目成本的有效管控
3.1 成本管理现状
3.1.1 项目部层面
项目部往往是报盈不报亏， 项目部的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质；一般情况下， 各项目部认为项目成本管理是项目经理和合同部门的工作， 而项目部的其他员工， 由于成本与自己的切身利益并无太大关联， 对项目成本漠不关心或想关心也无能为力， 于是成本全员控制就成为一句空话， 项目部的利润目标会大打折扣， 有的甚至出现严重亏损；有的项目虽有成本管控意识， 但只注重节约， 忽视工程变更索赔的管理；对于项目成本发生偏差， 有的项目并未进行深入剖析， 未制定相关降本增效措施， 更无从谈及扭亏减亏；有的项目即便制定了措施也是泛泛而谈， 无实际可操作性。
3.1.2 公司层面
合同管理部仅收集项目的变更索赔数据， 即便每月没有一个项目上报也不关注， 导致变更索赔工作无人监管， 变更索赔收效甚微；合同管理部每个季度仅关注项目成本动态和成本变化原因， 对于项目的成本纠偏措施未实时跟踪， 未指导项目进行降本增效；海外项目成本测算经验匮乏， 对海外市场一无所知， 无法保证成本测算的准确度。
3.2 加强项目成本有效管控的策略
3.2.1 项目部层面
项目经理作为项目施工领导者， 同时也是项目目标全面实现以及目标成本控制的第一责任人， 处在相当关键的地位。在合同管理方面， 项目经理投入的精力多少及重视程度对项目的盈亏起着决定性的作用， 同时也是提高项目部商务运作的核心；成本管理要做到全员参与， 将目标成本分解， 确定各项费用的责任人， 每季度进行成本核算， 对非客观原因造成成本超支的对应责任人员应承担相应的处罚， 以此来激发有效的成本管理行为， 并使之成为持久、自觉的行动；及时分析成本发生偏差的原因， 制定相应的切实可行的减亏扭亏措施并有效落实；在商务策划的基础上做好变更索赔策划， 按计划有目的的开展变更索赔工作， 重视索赔支撑资料的收集和整理， 重视技术与经济的结合， 发挥技术为经济服务的作用， 保证每一个有利的变更都得到有效的落实。
3.2.2 公司层面
建立公司成本管理专家团队， 共同商讨确定责任成本， 同时进行盈亏点的识别和评估， 制定有效的预防措施；合同管理部下发规范收集合同管理资料的建议清单， 并指导、督促项目部收集、整理、上报变更索赔资料， 对已上报的变更索赔应每月进行进度跟踪， 确保每项变更索赔落地；项目预计是否完成公司下达的经济责任指标应纳入年度考核， 合同管理部对在建项目预计完成指标情况进行核实， 为年度考核提供依据；对于成本偏差较大的项目组织成本专家团队进行专项成本核算， 帮助项目部找出原因， 制定纠偏措施， 监督措施的实施， 并总结措施产生的效益以指导后续其他项目的工作；可抽调具有丰富经验的合同管理人员组建公司层面的商务专家库， 由公司统一领导， 通过几个代表性的项目经营成果和数据来建立本公司的成本库；收集、整理近两年施工的海外项目成本数据， 逐步分国别建立海外项目成本库， 保证海外项目成本测算的准确率。
4 再构建商务人员组织结构
商务管理核心的人才的管理， 如何提高合同管理人员的综合素质， 至关重要。为此， 提出如下管理建议。
4.1 商务片区化管理
商务片区化管理， 即按照公司承建的项目区域划分， 合同管理部全体成员各自分管一个区域， 全程参与该区域项目的商务管理。
4.2 商务片区管理负责人制度
商务片区化管理实施趋于成熟后， 合同管理部逐步推行项目商务片区化管理负责人制度， 即在片区内， 选择一个商务经理或合同部长作为该片区的负责人， 统管片区内项目合同管理工作， 总部商务人员协助管理。
4.3 技术人员转岗
将所有在岗技术岗位员工转岗至合同管理岗。对于转岗到合同管理岗位的人员， 要求其必须有一年以上的施工和技术管理经验， 以便更快适应合同管理岗位工作。
4.4 增加大学生招聘名额
公司高度重视商务人才的选拔、培养和培训工作， 提升合同管理人员素质和质量。要求合同管理人员一专多能， 刚毕业的大学生从事合同管理之前， 必须到技术部门锻炼半年， 学习一定的施工技术和经验， 再从事合同管理工作。
5 结语
商务管理体系的建立和优化， 有助于提升公司的商务管理水平， 使公司商务管理更加规范化、标准化和精细化， 有助于公司实现商务管理目标， 提升公司的综合实力和竞争能力， 同时也提高了公司商务运作的能力。
参考文献
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