摘要：无论是教科书，还是部颁规范，"施组"都不涉及经济行为，因为"施组"是为两种人服务的，或者说是这两种人感兴趣的：一种是履约方的技术人员，一种是业主方和监管方的代表。这两种人基本上都不会把项目履约看作是一种经济行为。还有一种可能，是有些人不重视或者不会项目策划。无论什么原因，没有一部优秀的项目策划书，对于一个工程项目来说，都将面临巨大的履约风险。
项目策划涵盖技术、管理、商务和资金四个方面，一般将其分为五大板块，分别是现场策划、施工策划、安质策划、商务策划、资金策划。
要达到优质履约，项目前期策划和过程策划非常重要，业界称之为"631法则",即一个项目欲得到优质履约，需要六份策划三份实施一份总结。策划在工程项目履约中的重要性相当于剧本在影视剧拍摄中的重要性。
项目策划现状
目前，大部分项目并没有认真做策划甚至根本没有做策划。有的是被"按图施工"这个说法给误导了。诚然最后呈现的建筑物应该与图纸相同，这叫"按图施工",但施工图并不包含"怎么才能安全""怎么才能保证质量""怎样才保证工期""怎样的工艺工序是最合适的",最重要的"如何控制成本，如何增加收入",都是图纸以外的事情。也有的人可能把"施工组织设计"误以为是项目策划。但是，无论是教科书，还是部颁规范，"施组"都不涉及经济行为，因为"施组"是为两类人服务的，一类是履约方的技术人员，另一类是业主方和监管方的代表。这两种人基本上都不会把项目履约看作是一种经济行为。无论什么原因，没有一部优秀的项目策划书，对于一个工程项目来说，都将面临巨大的履约风险。
基本内容
完整的项目策划应该涵盖技术、管理、商务和资金四个方面。为了实操方便，一般将其分为五大板块，俗称"五项策划",分别是现场策划、施工策划、安质策划、商务策划、资金策划。
现场策划、施工策划、安质策划。现场策划分别包括项目现场平面布局、CI策划和临建策划。施工策划涉及的方面比较多，可以细分为施工部署、施工方案、进度计划、人员配置、设备配置、资料策划；分包策划和公共关系策划。安质策划比较固定化，就是针对目标工程的特点，有针对性地策划如何保证安全和质量。
以上三项策划与"施工组织设计"有较大程度的重合，因为"施组"是开工许可的必备文件，问题是现实中的"施组"大部分都是为了取得开工许可而应付编写的，没有可实施性。所以，项目策划的这三部分编制一定要针对目标项目的特点，依据图纸、现场实际情况进行，不能照抄照搬。
以上三部分策划为保证工程实物顺利实现打下了良好基础，但并不能保证项目履约成功，因为工程实物的实现只是满足了业主和社会的部分期望，但作为以工程履约为手段以盈利为目的企业方的期望，也即盈利目标和履约全过程的现金流目标并不一定能够达成，所以还应该有两项对于企业来说非常重要的策划--商务策划和资金策划。
商务策划。商务策划可以划分为招采策划、成本策划、开源策划和风险策划。招采策划是关于项目实施过程中工程材料、周转材料、工程机械和劳务的采购，这些采购贯穿于工程实施的全过程。预先对采购物的种类、型号、质量要求、数量、分批进场数量和进场时间、招采开始时间和程序，以及供应商情况摸底排查进行策划，能够使整个工程造价百分之八十左右的支出处于受控状态，为尽可能地降低人力和物力资源消耗创造基础条件。
成本策划是全部策划中的重点和难点。之所以难，在于成本不仅产生于即将建造的工程实物的各项消耗，而且这些消耗的量和价总是变化着的，具有不确定性，还在于项目总成本与前叙的各项策划紧密相关。因此，只有在以上各项策划都做到位的前提下，成本策划才有据可依。
开源策划不是通过各种手段向业主多要钱，而是关于如何创造更多价值从而创收；发现缺漏的部分、计价计费不合理的部分、设计可以优化的部分，从而达到开源，增加收入提高利润的目的。
风险策划的目的是分辩和识别目标项目可能存在的各种显性和隐性经济风险，并预设防范和克服的方案措施。有些项目的失败不是因为建造过程履约不好，而是源于经济风险变成了现实，击垮并中止了项目过程。这些风险大部分都会以经济的形式呈现，所以把它放到商务策划的二级清单中。
资金策划。资金策划分为收支计划和现金余缺预案。我国建筑行业因为生产能力供求关系长期严重失衡，长期处于卖方市场，企业带资施工、垫资履约成为刚性规则。因此，如何以最少的垫资量甚至不垫资履约成为施工企业的重大课题。资金策划要尽量做到"看菜吃饭""量体裁衣",才能使企业资金长期处于良性状态。资金策划还能解决企业和项目部两级关于资金使用的矛盾。如果没有资金策划，企业与项目部两级势必会因为资金使用量、使用时间，资金成本等问题扯皮甚至产生矛盾。经过双方认同的资金策划可以有效地解决这个问题。
项目策划的实施
组织保证。公司层面要成立相应的领导小组和工作小组，颁发策划编制办法和管理制度，做好宣传工作以达到理念一致，做好培训工作以使员工具备项目策划的基本能力。
项目策划大致上应有工程组织、技术、商务（经济）、采购等部门和人员的参与。项目策划编制主持人必须是项目经理，项目经理必须把整个项目里上上下下所有问题都理清楚，并能够以书面的形式表达。通过项目策划，整个项目的建造过程在项目经理和他带领的编制团队脑海中过好几遍。策划书初稿完成后，要由项目经理和编制团队一起进行数次汇报，听者应提出自己的看法以帮助其尽可能地发现项目全生命周期中各种可能出现的问题和困难，厘清并预设解决所有问题和困难的途径和办法。策划书成熟后公司应该正式发文，通知执行。
在项目策划过程中，BIM技术能够起到很好的辅助作用。鲲鹏BIM应用研究院做了一些原创性研究，比如各种物理资源如钢材等消耗量的精确统计，高支模和全域脚手架方案图纸化辅助设计等各种专项方案设计，采购招标辅助，资金收支平衡和支付模型设计等等。BIM在项目策划中虽然只是一个辅助系统，其作用非常大。
策划方案的应用。在编制阶段主要是保证策划的"可用",在使用阶段主要是保证策划的"在用".要有相应的措施保证策划"在用",例如公司层面必须对项目策划的应用和执行情况进行检查和评估，检查和评估结论应进行通报，并与项目经理绩效相挂钩。
策划的动态化管理。工程项目在履约过程中内外部环境会发生很大变化，使得策划与现实严重不符。面对这种情况，反而更需要项目策划，只有有了基于原始状态的行为方案和准则，并以此作为基准，才能知道项目情况有没有发生变化，发生了多大的变化，在哪些地方发生了变化；这些变化对项目的履约产生了什么影响，这些影响发生在哪些方面，程度如何。只有以上这些问题都能够得到及时准确的判断，项目情况变化带来的风险才能得到有效管控和化解，甚至变为机会。因此，项目策划的动态管理是很重要一个环节，是确保项目策划"在用"的重要手段。一方面要规定项目情况发生哪些变化，发生多大程度的变化时，就要对项目策划进行修编；策划修编的引发点一旦达成，就要马上起动修编程序。另一方面，要制度性地安排对策划执行情况进行检查，确保策划"在用".
