随着2003自皮书的发布，低碳经济这一概念随即传播到学术与实践过程中。其中在低碳经济碳排放总量方面，目前有很多学者对不同范围的碳排放总量及其与经济、人口数量的关系进行了研究，本文以全国30个省为对象，以2006-2011年经济发展数据为基础，采用合理的方法抽取指标，并运用数据包络分析(DEA)法对于某一碳排放政策当局的行为进行效率分析。
1 模型构建
1.1 数据包络分析法
数据包络分析法的主要思想是将投入产出比较过程从中-一投入与中一产出分析的基础上脱离，从而将多因素投入与多因素产出两个角度对某一复杂经济系统进行分析。数据包络分析方法将实际经济系统中实际重要的内容挑选出来，对其他因素进行了剔除;与此同时，对于计算的总体效率水平还可以进一步分解，将其中的各个视角对指标的影响分别可列示出来建模分析，从而实现数据的广度与深度挖掘间距的效果。
1.2 Malmquist指数建模
低碳经济运行的运行效率，指的是同一个地区划分在不同的时点上的变化进行的横向比较。其中malmquist指标及其相关衍生指标的运用最广泛性, Malmquist指数的具体表现形式如下式所示。
2 数据计算
通过将中国30个省级区域归结为3个大区，即东、中、酉三区，可以对低碳经济Malmquist指数的分布状况进行研究，如图1所示。
2006年至2011年五年内，通过模型的拟合与计算，可以认为其中中部省份的低碳经济运营效率是最高的，酉部省份达到了17.7%的增长率，而东部省份则没有达到其增长率的一半，仅仅为7.2%,可以在一定程度上将这一指标值理解为政府在低碳经济调控中能够起到的强制力指标，东酉部省份出现这种差异其原因并不是由于东部省份的经济总量过大，而使得调控基数不易改变，或者是中酉部省份存在后发优势等问题。2006-2011年各大区Malmquist指数变化及其分解见表1。
由表1可以看出:
(1)从总量指标上，在这五年间，全国各个省份的效率指标的平均数是1.141)其中14.1%的增长率，主要是由技术进步贞献，其增长率为83%;其次是在不变条件卜效率的增长为68%，可变调控指标增长仅为1.4%，在动态过程中，调控主体对于低碳经济的影响可以认为比价微弱、因此，这一时期内，全国的总量和均值的增长较为明显，说明这一时间内的低碳经济政策起到了显著的作用，但同时，政策调整效果并未能赶上技术进步的有效性。
(2)由Malmquist指数变化可知:对东中酉部分省份进行对比分析，可以得出技术进步的效率贞献东部最强，可以认为这一本浪费是企业实施低成本战略面临的主要威胁、)因而在产品质量过剩的情况卜，对产品重新进行设计就 得格外重要、3.2 产品生产成本的控制。
降低产品成本的方法包括扩大生产规模、提高生产效率、严格控制成本、缩减研发投入等。生产现场成本构成了产品生产成本的主体，因而是产品成本控制的关键。现场成本昔理主要是杜绝五种浪费现象:一是生产过剩、二是现场等候时间、三是不必要的搬运、四是不正确的处理、五是未被使用的员工创造力。
一种浪费会导致另一浪费的产生。现场昔理的方法是进行精益昔理，避免不合格品的出现以及停产事故，以降低物料库存，保持生产的柔性，以及时响应客户需求。
3.3 物流成本控制
流通环节的成本控制一是控制采购成本，供应链整合可以减少不必要的采购环节;规模采购可以获得价格折扣;招标采购可以获得比议价更低的价格。二是控制销售成本，压低)’告和促销费用，通过价值链整合减少销售环节，或者采取直销方式，降低销售费用。
3.4 构建责任会计体系，实施责任成本控制
责任成本制度是企业内部经济责任核算的重要组成部分。实行成本责任制，就是按照权责利相结合的原则，确定责任中心，把成本指标层层分解落实到各部门、车间、班组和个人等相关责任人，组织责任成本核算，考核成本责任，从而形成“成本重担人人挑，人人肩上有指标”的成本昔理机制，使降低成本工作成为每个责任中心和每个员工的自觉行动，为低成本发展战略提供制度保证。
4 低成本战略的创新
4.1 盈利模式创新
盈利模式创新是指通过对企业内外部资源组织方式的变革、业务流程的整合，以获取最有利的获利方式。长期以来，我国企业比较重视产品和技术层面的创新，对经营模式的创新重视不够。事实上，由于不同的模式往往决定着不同的利润水平，所以从某种意义上讲，盈利模式创新比技术创新更重要。例如，Dell运用直销模式，使其盈利能力远远高于竞争对手，从而成为了低成本战略的典范。
4.2 成本昔理理念的创新
低成本发展战略是对传统成本的一种挑战。传统的成本昔理以降低成本为目标，而低成本发展战略认为成本并不是越低越好，成本的高低要服从企业战略的需要。低成本发展战略强调的是以客户价值为导向，如果成本增加能够提高产品的功能和质量，能够增进客户的价值，为企业赢得市场，使企业的产品进入新的市场或者更高层次的市场，为企业创造更多的利润，那么成本的增加仍然是符合低成本战略的。
4.3 整合价值链，强化核心业务
价值链整合是指通过价值链分析，认清自己在产业分工中存在的优势和不足，在此基础上将自己的经营业务定位于有竞争优势的领域，以突出主业，并通过资产置换和组织模式调整，强化核心业务，剥离非核心业务;然后再通过价值链整合，建立企业之间的利益联合体，使自己的主业进一步得到强化，从而为低成本战略提供可靠的保障。
参考文献
[1]张婕.从波特理论分析中国企业低成本战略下的创新[J].浑河职业技术学院学报，2008.
[2]王宇婷，林英耀.低成本战略的两种模式探讨[J].企业家天地(下旬干J),2010(09).
[3]张淑荣.企业低成本战略的风险与防范策略研究[J].财经界，2012(14).
