0、引言
中国石油集团长城钻探工程有限公司(以下简称长城钻探)拥有钻修井、测录试和能源开发三大业务板块,业务范围覆盖了钻井、测井、录井、测试、钻井液、固井、井下作业、顶驱、钻具等石油工程技术服务的各个环节,以及稠油、天然气、煤层气开发等各项业务.国内业务分布在16个省市自治区,国际业务分布在32个国家和地区,工程技术服务项目呈现"点多、线长、面广"的分布特点.随着国内外工程服务市场的拓展和企业规模的不断扩大,企业发展上面临物资采购成本、供应周期、产品质量等多方面的挑战,破解这些难题是保障公司可持续稳定发展的基础.
1、物资供应上面临的挑战
长城钻探从1997年苏丹钻井项目开始走向国际市场,到2003年已经在海外22个国家和地区开展石油钻井及相关技术服务,初步为后期海外项目运作和管理奠定了良好的基础.经过近几年的发展,长城钻探海外业务发展迅速,主要分布在非洲、中东、中亚、南美等地区,海外业务收入也逐步提高,目前约占长城钻探总体收入的50%.在开展工程技术服务过程中,涉及钻井装备、测井设备、化学材料、火工品等各类物资,这些物资具有价值高、体积大、运输难、专业性强、管制严格等特点;在日费制合同模式下,受甲方整体生产进度安排影响,各个项目对部分物资需求数量、急缓具有不确定性,给物资供应和管理带来了一定的挑战.下面从四个方面进行分析:
1.1 保障时效的不确定性
目前,按照长城钻探物资管理模式和仓储站点的布局,物资保障以国内采购供应为主,境外项目当地采购为辅,运输方式以海运为主(部分中亚国家以铁路运输为主),空运为辅(部分中亚国家也选用陆运).由于海外项目分布较广,运输路线复杂,同时存在船期不固定、清关时间长等客观因素,导致物资保障周期长,时效性差.在具体工作中,主要表现在以下三个方面:(1)操作程序复杂:在组织运输时需要办理各类相关手续,主要包括商检、租船订舱、货物保险、进出口报关、出口外汇核销、出口退税、获取原产地证等;(2)所需单据种类多:需要缮制发票、箱单、包装证明等各类出口单据,满足不同国家海关的要求,在语言、计量单位等方面也要符合进口国要求;(3)运输周期长:运输目的地和运输方式不同,运输周期也有一定的差别;通常情况下,一般国家的海运周期在30天,部分非洲内陆国家如乍得、尼日尔的保障周期在90天左右.例如:尼日尔位于非洲中西部,是撒哈拉沙漠南缘的内陆国,为世界上最不发达国家(低度开发国家)之一,工业基础非常薄弱,国内无铁路,货物通过海运到第三国港口中转,再陆运到位于沙漠腹地的作业区,陆运距离超过2000公里.
1.2 仓储管理上的困难
长城钻探海外项目分布广,与国内作业相比,各个海外项目部物资保障周期较长,客观上要求各个仓储点必须物资种类齐全、数量庞大,以支撑作业项目的正常运转.海外项目受作业区域地理位置限制,物资管理的方式也不一样;项目基地与作业区域相对距离较近的项目,采取在项目基地设立中心库房,各个作业队定期到中心库房领料的方式管理;对于项目基地与作业区域距离远、交通不便的项目,采取作业区域建立库房进行物资仓储管理的模式,这就需要建设多个仓储库房,并配备库管人员,导致仓储成本上升的同时,受当地网络条件等因素影响,仓储信息化管理也无法有效开展,不能对库存物资实施有效监管,易出现长期无动态物资和过期物资,造成库存积压.
1.3 采购成本的不断上升
海外项目生产具有一定不确定性,同时物资保障周期较长,物资需求计划随时都会因实际生产而发生;从实际需求角度来说,随时提出需求、随时采购最为理想,但此种频繁采购会造成物资配套标准不统一,难以形成规模、批量采购,无形中增加了谈判难度大和采购成本.另外,由于船期、运输周期的困扰,对于项目出现的紧急物资经常会选用空运方式,大大增加了物流成本.
1.4 供应商选择上的局限性
中国是发展中国家,商品价格与发达国家相比相对便宜,且采购渠道充足.但在石油专用物资方面,无论是从产品质量还是产品的先进性方面,与发达国家还有一定差距.公司本部在国内组织采购第三国物资时,没有基本的供应商资源储备,同时受人员业务素质和操作能力所限,无法有效地开展全球市场寻源工作;而国际跨国公司,对寻源工作非常重视,认为这是"降本增效"的有效途径,设有专业的寻源机构在全球各地开展此项工作,寻找合适的供应商资源进行信息储备.如壳牌公司,利用其在全球各地设立的分支机构,对当地资源进行分析,确立优势物资并进行供应商资格认证,纳入公司供应商资源信息库,为物资采购提供支持.
2、采购模式的演变
在传统管理模式下,采购行为主要关注商品的价格比较,通过供应商之间的竞争选择价格最低者入围,交易过程重点放在价格谈判上,而作为重要考虑因素的交货质量、交货时间都是通过事后把关的办法来进行控制的.其采购模式主要有四个特点:(1)传统采购过程是一个信息私有化的过程;(2)采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关;(3)供需关系是临时或短期的合作关系;(4)缺乏快速响应用户需求的能力.
随着经济全球化的发展,激烈的市场竞争和复杂多变的市场需求使企业面临缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力,迫使处于供应链上的各个企业将内部生产与管理流程与链条上的其他企业的流程整合在一起,形成供应链管理模式.
供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法,是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等,实行计划、组织、协调与控制,采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程,提高成员企业的合作效率,使产品及服务以正确的数量、质量,在正确的时间、地点,以最佳的成本进行生产与销售 .供应链管理下的采购模式主要有以下三个特点:(1)采购管理转变为外部资源管理;(2)为库存而采购转变为订单而采购;(3)从一般买卖关系发展成为战略协作伙伴关系.
3、海外项目物资管理实践
长城钻探作为国际业务广泛开展的石油工程技术服务企业,在物资供应方面具有一些特殊性,要求在面临海外项目物资供应挑战的时候,不能照搬国内常规物资供应的做法,而是在充分理解、借鉴的基础上,结合企业实际情况进行个性化优化,形成具有企业自身特色、满足实际生产需求、科学合理的解决方案.按照这一思路,长城钻探物资系统不断探索,从基础管理、采购管理、仓储管理、信息化建设等多个方面进行积极探索,促进从传统管理下的采购模式向供应链管理下的采购管理转变,逐步建立了一套科学规范、满足需求的物资管理体系.
3.1 规范物资基础管理工作
针对供应链管理下的采购模式特点,供需双方是一种战略协作伙伴关系,在整个采购过程中要突出"协作"二字.为了确保供需双方能够达到密切协作,长城钻探在物资基础管理上以国际标准为参照,从管理机制、物资标准化、计划管理等方面积极开展工作.主要工作有以下几项:(1)理顺流程、落实责任:理顺境外项目物资管理体制,明确国内专业公司、机关与海外项目的责权关系,在充分尊重项目管理的基础上,建立沟通与交流、监督与考核机制.(2)全面推广标准化管理:依靠国内建立的常用编码手册和与之配套的编码查询软件,对物资实行编码管理,做到一物一码、物物有码,物资管理编码标准化;建立境外动员设备配套物资标准化模版,明确每一项物资的编码和供应商,实现设备配套物资标准化采购;建立海外物资管理SOP手册,从物资编码、供应商、计划、采购、质量、仓储等一系列供应链流程提出管理要求,规范海外项目的业务操作.(3)加强计划管理:切实发挥年度预算计划作用,采用半年计划或季度计划为主,月度计划为辅,严控零散紧急计划,切实控制年度计划提报总批次数.
3.2 加强供应商管理水平
供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从"零和"竞争关系转变为完全的"无缝"合作关系.在对供应商管理上,要以采购关键因素为核心,对供应商进行评估,以此为基础进行全面的供应商考核、评价,最终确定是否入围.在具体工作过程中,按照"以生产商为主、代理商为辅"的工作原则,开展供应商推荐与评审工作;按照"科学评价、分级管理"的原则,对有供货业绩的供应商,从供货质量、交货能力、售后服务、用户评价、诚信经营和价格水平等方面量化考核,结合企业规模、产品覆盖度、质量反馈等信息,按照ABC分类法和"80/20规则"对供应商进行分类管理,即A类供应商占5%、B类供应商占15%,占80%采购金额的A、B类供应商为主要供应商,占20%采购金额的C类供应商为普通供应商.坚持开展供应商现场考察,实际了解供应商经营管理和生产能力.建立供应商淘汰制度和黑名单,从源头净化供应商网络,实现优胜劣汰、动态管理的市场准入工作机制.
3.3 加快电子商务系统建设
长城钻探依托重组前中油测井技术服务有限公司的PS ERP系统,建设了海外物资管理信息系统,主要实施了计划、采购、运输、库存等模块,有力地推动了物资精细化管理工作.随着长城钻探海外业务的不断发展,业务范围不断扩大,系统功能得到不断地优化和完善,尤其针对部分地区网络条件有限的实际情况,定制开发了离线端管理系统,通过邮件或人员定期携带等方式与ERP系统进行数据同步,有效地解决了计划提报、仓储管理和运输信息共享等方面存在的问题,辅助实现了信息系统的海外项目全覆盖.通过近几年系统的建设与推广应用,为海外项目规范物资管理、提高工作效率、降低库存成本起到了重要作用.
3.4 全面推进全球采购工作
在长城钻探海外业务持续稳定发展过程中,海外项目分布范围越来越大,尤其随着物资基础管理工作的逐步规范,供应商管理水平的日臻提高,实现了采购活动逐步向供应链管理下的采购模式进行转变.为了进一步加快采购模式转化,推动采购全球化的进展,做法有以下几点:
3.4.1建立全球化的物资采购目录
利用海外项目分布广的特点,积极鼓励项目部人员深入了解当地国家物资采购市场资源和海关管理规定,详细掌握当地进口政策和税收政策,对适合进行国际采购的物资进行专项梳理,对大额采购物资测算采购、包装、发运、清关、提货整个业务闭环的综合成本,从资源优势、地缘优势、价格优势、保障时间优势等具备全球采购的物资,按照"综合成本最低"的原则制定公司境外项目当地采购和第三国采购物资目录,建立境外供应商资源库,实现信息资源共享.
3.4.2建立境外项目后勤保障基地
按照长城钻探海外项目非洲、中东、中亚、南美四个大区的布局,结合项目规模、运输保障条件等综合因素,在乍得、尼日尔、委内瑞拉等国建立了后保基地.针对海外后保基地建设,物资部门选拔优秀人员进行集中培训,确保后保基地运行管理的规范、高效.在实际运行过程中,后保基地充分发挥了物资保障的核心作用,为海外项目有序开展各项工作提供了保障.
3.4.3建立海外采购中心
根据长城钻探海外项目部的分布情况,结合美国和迪拜的资源优势、政策优势和地理优势,分别建立了采购中心.通过两个采购中心的建立,积极开展优势产品的寻源采购,制定和完善相应的物资采购目录,按照总体效益最大化的原则确定采购地点.利用迪拜的地理优势和政策优势,建立区域仓储中心,对全球各地采购来的物资进行中转存储,实现了资源的有效共享.
4、结论
长城钻探作为面向海外工程技术服务市场的一个国际化企业,物资保障工作是确保海外项目顺利开展的基础,物资管理水平也是直接影响企业经营成本的核心因素.通过近几年大力夯实物资基础管理工作,探索海外项目物资管理新模式,建立全球物资采购目录,推动海外后保基地建设等工作,平稳实现向供应链管理下的采购模式转变,初步实现了全球资源的统筹调拨,最大限度地缩短了采购半径,提高了采购效率、缩短了物资保障周期、降低了库存规模.
参考文献
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[2] 黎娟. 供应链环境下的采购管理. 中国商贸, 2010.4:69-70.
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