一、背景介绍
随着汽车行业在中国近几年红红火火的发展，大家对汽车行业也都有所关注。关于与现代汽车电子控制系统有着密切关系的汽车线束系统，因其在汽车里的不可或缺的作用，也越来越引起汽车厂家的重视。近年来，中国由于存在劳动力的优势，汽车线束的产量呈现出跨越式的增长。目前中国已经成为全球汽车线束跨国企业的重要生产基地，例如德尔福、金亭、L公司等美系线束公司和一些日韩系的公司，都不甘落后，甚至远远超过国内的企业。日韩资的整车和零配件厂商在中国山东的青岛、威海等地设立线束厂并多次增资扩产。面对如此激烈的竞争形势，L公司作为以一家具有雄厚实力的美资公司在过去的几年中先后与重庆长安福特合作开设了重庆分工厂，与武汉东风合作开设了武汉分公司，后又扩大规模设立了北京分公司，主要为康明斯、福田等客户提供配套服务，南京分公司为南京马自达提供线束方面的服务及在长春设立的与一汽四环合资的线束厂。其中在上海的电子电气研发中心具有雄厚的技术实力，为在中国及亚太区的迅速发展奠定了坚实的技术基础、提供了强大的后盾。但是因为L公司进入中国的时间晚于其竞争对手，过去几年，其在中国市场的份额是相对较小的。近几年通过合资等方式着力于扩张和抢占市场份额，同时造成了成本较高，供应商数量庞大，供应链臃肿，市场响应速度慢，客户群增大但满意度却下降等问题。究其原因，L公司原有的供应商选择流程存在诸多问题，需要进行相应的改善。
二、L公司现有供应链的现状
因L公司进入中国都是通过合资的方式而且发展迅速，其合资工厂长期在企业文化方面和利益等方面存在冲突，导致流程上并不是很完善。供应商选择方面，流程偏于简单，执行也经常不到位，供应链急需整合并从源头加强管理。
（一）以价格为导向。汽车线束行业是劳动密集型企业，技术门槛较低，其产品具有竞争性的价格就显得尤为重要。L公司为了抢占市场份额，一直偏重于以价格为导向来迎合市场和客户。在初期的市场竞争中，这一战略确实为L公司在初期的市场竞争中起到了一定的作用，促进了公司的迅猛发展。但过于追求价格的低廉和成本的降低，势必会影响产品的质量水平、准时交货率，售后服务等的关键因素，造成了公司客户满意度的下降和市场份额的丢失。
（二）供应商价格分析方面也不够细化，并不能准确地掌握价格的波动趋势。经常有同一个产品用在不同项目的案例，因采购人员的不同，价格差别也很大。只有细化成本并掌握其市场趋势，才能避免此类问题的发生。
（三）项目决定供应商。长期以来，一直是由工厂中的项目来决定供应商，每开始一个新的项目和开发一个新产品，就会相应地增加一些新的供应商。由于L公司在过去几年新项目众多，供应商的数量也日益增加，水平良莠不齐。在两年中，线束工厂的供应商就从刚开始的几十家增加到目前的322家。供应链的管理形不成战略规模优势，造成采购业务的分散和管理的不集中。
（四）单一部门决策，主观性大。选择的决策权主要在于采购部的采购人员，供应商提交报价及基础资料后，采购主要根据报价来确定其是否符合项目要求，其他部门只是在确定了一两家潜在的供应商之后，再进行质量和产品的评估和改进。因大部分采购并不具备工程和质量人员在技术和质量方面的全面判断力，这种方式有可能导致一些重要技术或质量问题的疏忽。
（五）没有系统的供应商选择的评估标准。由于L公司供应商的选择仍处于较低的管理水平，仍在沿用传统的供应商评估方式，对供应商选择主要集中在产品价格、质量等“硬”指标方面，且对指标的评价模糊化，指标过于单一、机械，量化过程简单，并且掺杂了很多主观因素，没有形成一个系统的科学的供应商评价指标体系，从而在对供应商的选择过程中很难作出准确客观的决定。
（六）与供应商之间缺乏沟通。由于L公司与供应商之间的合作关系在项目的初期仍处于比较简单的买卖关系，报价方面没有详细分析并缺乏与供应商之间的深入沟通，特别是对产品的风险、技术、关键控制点等方面。
三、重建供应商选择流程
供应商作为供应链中不可忽视的部分，不仅为企业生产提供原材料，还是企业提高成本优势和竞争力的重要因素，尤其是L公司面临激烈的竞争，迫切需要开拓中国市场并发展壮大的形势下，选择合适的供应商是供应链管理中非常必要的环节。
（一）分析竞争环境。中国近几年汽车工业出现“井喷”式增长，极大地推动了中国汽车线束生产和配套市场的发展。同时，市场竞争在不断加剧，整车价格一降再降，为了占据市场竞争优势，国内外企业无一例外地纷纷投资扩产。另外，新车型的推出周期越来越短，势必导致汽车零部件线束等的生产周期和交货周期越来越短，很多汽车厂商为了缩短交货期和提高准时交货率，都在普及供应商管理库存和及时交货（JIT）的方法，要求其零配件供应商就近建厂，更利于深入沟通的同时缩短物流运输时间。质量方面，根据中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告，质量是有所上升的。同时，因人们的生命安全越来越受到政府等的重视，政府甚至颁布了因质量问题导致安全隐患的汽车召回的相关法令，质量成为衡量一个企业口碑和产品的重要指标，汽车厂商不得不把质量放在首要的位置。L公司如要迅速发展壮大并抢占市场份额，必须找到价格上具有竞争优势，发展目标与L公司相一致，致力于不断发展新业务并能够有足够的技术支持和生产设备的供应商。
（二）建立供应商评价小组。建立一个评价小组来实施供应商的评价和选择。组员由L公司的相关采购人员、供应商质量工程师、使用供应商产品进行生产的相关人员等组成，并得到L公司和供应商企业管理层的支持。
（三）供应商的初选。一旦决定实施供应商评价，L公司评价小组必须先在本公司现有的供应商数据库中搜寻是否已经有合格的供应商，如没有合格的供应商，则与初步选定的新供应商进行沟通协商，确定他们有意向与L公司建立商业来往，有配合L公司完成项目的积极性，然后让相关的供应商参与到评价过程中来。然而，相关产品的采购和质量及工程人员数量有限而且都是固定的，所以只能与少数关键的供应商保持前期的沟通，一般选择3家左右的潜在的供应商进行初选。
（四）供应商信息收集。评价供应商的前提是通过间接和直接现场审核提问的方法收集供应商的生产能力、技术设计、机器设备、销售和资金运营等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，可以给每个指标打分或赋予权重来进行供应商的评价。一般是评价小组成员一起到供应商工厂进行全面的参观和考察，以便收集实时有效的真实数据，并通过讨论和现场的提问的方式来确认数据的准确性。
（五）确定供应商评价的指标体系。供应商评价的指标体系中最重要的五个指标是质量、价格、供货周期、服务水平和供应商自身状况。
四、供应商选择流程重建后的实行效果
在新方案实行了一年之后，L公司在供应链的诸多方面改进了很多。一是同样的产品在不同项目不同工厂的定价统一，并形成了规模谈判优势，成本和价格得到了有效的控制。二是供应商数量不仅没有上升,反而淘汰了那些没有竞争力的不合格供应商，控制增加不必要供应商的风险。三是准时交货率有所上升，交货状况较之前更加稳定。四是质量水平自始至终都得到了提高。五是供应商服务水平、合作意识较之以前有所提高，L公司各个跟供应商合作部门的满意度也提高了，同时避免了单一部门决策、主观性大的问题。
