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【题目】中国国企供应链管理模式构建分析
【第一章】国有企业供应链管理系统建设研究引言
【第二章】计划与市场经济阶段国企供应链发展特点
【第三章】我国国有企业“神形兼备”供应链管理理论分析
【第四章】“神形兼备”供应链管理案例分析
【结论/参考文献】国有企业供应链管理体系研究结论与参考文献
第 4 章 "神形兼备"供应链管理的案例分析---以 A 公司为例
A 公司是一家国有航空维修服务企业，隶属于中国民用航空总局旗下一家运输保障型企业，是目前国内规模最大的第三方机轮刹车维修服务供应商和国内首家能够为所有航空公司提供机轮及刹车维修、交换、租赁等全方位"一站式"服务的维修企业。该企业拥有一套关于维修生产服务的供应链管理体系，既具备了供应链的基本特性也囊括了符合国企特色的两大机制。然而，随着我国民航业的迅猛发展，以京津冀地区为例的各种航空维修服务企业如雨后春笋般不断涌现，MRO 市场基于饱和状态。因此，作为拥有国有企业特殊性质的 A 公司来说，生存状态出现危机，那么通过"神形兼备"供应链管理系统的运用为其解决问题。
4.1 背景介绍
随着中国民航事业的不断发展，中国航空运输量的突飞猛进，据 2014 年民航行业发展统计公报：
从运输总周转量来说（如图 4.1 所示），2014 年中国民用航空业全程运输总周转量为 748.12 亿吨公里，比上年增加 76.39 亿吨公里，增长 11.4%.其中，旅客周转量 560.34 亿吨公里，比上年增加 58.91 亿吨公里，增长 11.7%;货邮周转量 187.77 亿吨公里，比上年增加 17.48 亿吨公里，增长 10.3%.2014 年，国内航线完成运输周转量 508.00 亿吨公里，比上年增加 46.96 亿吨公里，增长10.2%.国际航线完成运输周转量 240.11 亿吨公里，比上年增长 29.44 亿吨公里，增长 14.0%.从机场业务量来说，2014 年，全国民航运输机场完成旅客吞吐量8.32 亿人次，比上年增长 10.2%.从运输机队来说，截至 2014 年底，民航全行业运输飞机期末在册架数 2370 架，比上年增加 225 架。从机场数量来说，截至2014 年底，我国共有颁证运输机场 202 个，比上年增加 9 个。从航线网络来说，截至 2014 年底，我国共有定期航班航线 3142 条，按重复距离计算的航线里程为703.11 万公里，按不重复距离计算的航线里程为 463.72 万公里。定期航班国内通航 198 个城市，定期航班国际通航 48 个国家 123 个城市。
通过以上数据，我们可以看到中国民用航空企业的发展前途不可限量。
在中国民用航空总局的带领下，民航企业大致分为四类（如图 4.2 所示）：
第一类：民航社团组织，包括中国航空运输协会、中国民用航空维修协会等；第二类，航空公司，包括中国国际航空股份有限公司、中国东方航空股份有限公司等；第三类，民用机场，包括北京首都机场、天津滨海国际机场等；第四类，运输保障企业，包括中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司以及中国航空器材集团公司。A 公司是其中运输保障类企业的全资子公司。
据调查数据显示， 2010 年中国民航维修市场总量达到 23.2 亿美元，占世界 MRO 市场的 5%,成为全球增长最快的民航维修市场。那么，大型航空维修企业间并购整合日趋频繁，三国鼎立的行业格局逐渐显现。
第一类，航空公司维修企业，服务范围受限，基本只针对本公司飞机进行维修，比如：AMECO 北京飞机维修工程有限公司主要服务于国航，GAMECO 南航飞机维修基地主要服务于南航。此类 MRO 企业的优势是背靠母公司机队有固定的业务来源，设备先进与 CMM 手册符合性高，通过母公司可以得到 OEM 相关技术支持，维修队伍比较稳定。但由于背靠大树管理相对松散，维修深度不够只是二级修理，并且成本较高，由于第三方业务开展不够，主要限于母公司送修，工时利用率偏低。第二类，国有航空维修企业属于中国民航总局旗下运输保障类型企业，可服务于所有航空公司以及其他维修企业。此类 MRO 企业管理规范，对规章执行力强，严格按照适航司要求，设备先进与 CMM 手册符合性高，为客户提供一站式服务售后服务优质，但零备件库存小，一旦有新机型引进零备件采购周期较长，维修能力受限，平均修理周期较长。私企维修企业属于民营公司，大部分经营者是从事本行业多年的国企维修人员独立门户而来的，比如北京丰荣航空科技有限公司和北京科荣达新技术有限公司。这类 MRO 企业机制灵活，和客户关系紧密，开发能力强，维修均价低以及对于客户的急件能够在较快的周期内完成。但是，CMM 手册符合性较差，维修人员培训不够系统，人员流动性较大，退货率较高。
那么，属于国有航空维修企业的 A 公司发展现状又是如何呢？
4.2 公司现状
我们运用 SWOT 模型与波特五力模型针对 A 公司目前发展现状进行分析，着眼于公司自身实力分析以及与其竞争对手的比较，关注外部环境的变化对公司机轮维修业务的影响。在分析时，把 A 公司所有内部因素集中，从而评估外部力量对产生这些因素的影响。
根据 SWOT 分析模型（如图 4.4 所示），分别从 A 公司内部优势与劣势、外部机会与威胁进行分析。内部优势是国有企业品牌作为坚实后盾，品牌信誉吸引了大量客户；拥有二十年专业航空维修经验，悠久的历史积累下深厚的客户人脉；优质的产品质量和组合，为客户提供了一站式机轮刹车整体支援保障服务；与PMA 制造厂商的战略联盟，为原材料提供强有力的保障；优质的服务是持有客户的基本条件，灵活的销售策略是占有市场的重要武器。内部劣势是国有生产型企业由粗放型向集约型生产模式转变，逐步减少人工手动操作方法，增加现代化生产设备成为主导思想，于是购置设备资产资金投入较大，比如全自动超声波清洗线、全自动脱胎机等；由于国有企业的特殊性质，人员管理机制问题使人工成本不断增加。外部机会是中国民航业的高速发展推动了 MRO 市场的不断扩大，增加了 MRO 企业的维修机会；PMA制造厂商与固定航空公司的长期支持与合作，给公司发展提供了长远的机会；网点维修服务能力的提高，增加了市场机会。外部威胁是由于 MRO 企业逐渐增多，竞争激烈的市场环境拉低了平均维修价格；OEM厂家逐年调价，使得原材料成本上升；MRO 市场呈现饱和状态，京津冀地区市场发展受限。
根据 A 公司波特五力模型（如图 4.5 所示），分别从确定竞争的五种主要来源分析其基本竞争态势。首先，A 公司的供应商主要来自美国的 HONEYWELL、MESSIER BUGARTTI 等 OEM 厂商，也有国内著名的百慕、博云 PMA 制造厂商。由于航空公司的采购能力与采购数量均高于 A 公司，从 OEM 厂商可以得到相对较低的折扣价，因此 A 公司通常委托航空公司代理与 OEM 厂商的业务。PMA 厂商是 A公司战略联盟伙伴，签署了原材料价格框架协议，在有效期内协议价不予变更，有效地约束了原材料价格逐年上涨的态势。购买者以各航空公司为主，其他 MRO企业为辅，比如某些 MRO 企业不具备 NDT能力，只能将此维修环节进行外包。
为了降低购买者的议价能力，A 公司与其签署了维修服务框架协议。潜在新进入者除了新成立的 MRO 企业，还有各大 OEM 和 PMA 制造商均有意涉足 MRO 市场，他们看中了我国 MRO 市场的发展潜力，以及自身拥有原材料资源的便利条件，生产与维修一体化发展战略，为其带来了竞争优势。替代品的其他企业，比如新 PMA制造商。竞争企业逐渐增多，其维修能力不断提高，使 A 公司从先前的一枝独秀发展成与其他公司群芳争艳的局面。
4.3 存在问题与解决建议
从 SWOT 模型中分析得知，A 公司的内部劣势与外部威胁总结出两个主要问题制约其发展：一是人员管理问题，二是成本控制问题。
4.3.1 人员管理问题。
国有企业是凭借行政力量、有计划性地创立的，其天生就带有政府基因，比如"世袭制度"、"自上而下的统治制度"、"形式主义"以及"铁饭碗"等。
随着全球经济一体化的推进，尽管有政府扶植，尽管带有特殊"基因",一些违反市场规律的特性就会阻碍其发展。比如，人员管理机制就是其诟病所在。
作为国有企业的 A 公司，人员管理按等级制度分配（如图 4.6 所示）。公司最高级别的领导层为 8 级-9 级，该层人员由集团公司任命委派，比如总经理、副总经理、党委书记；公司高级管理层为 7 级以上，同样是由集团公司指派调遣，比如财务总监；所有 7 级人员均为领导班子成员，对整个公司进行管理与负责。
公司中层管理人员为各部门经理，分别是 6 级-5 级，这些人员只对本部门员工以及本部门事务进行管理与负责。公司普通员工按 4 级-1 级的级别分配岗位，管理岗位的人员均在 4 级-3 级，工人岗位的人员是 2 级-1 级，这部分员工理论上应该是按照学历的高低进行岗位级别的设定，没有学历的工人则是按照工种和技术等级来设定。
对于国有企业管理者来说，任命选拔不符合市场经济的规律、经营业绩缺乏科学客观的评价标准、责任的承担和权力的享有不一致。作为非国有企业的管理者就像其他劳动者一样，是通过劳动力市场的筛选和竞争脱颖而出。而国有企业的管理者，是空降到企业中，通过上级的直接任命可以随时撤换，这种企业管理者更像一个官员而不是企业家。因为政府是国有资产最终所有者的一级代理，为了对国有资产尽责，则必须对管理者的任用发挥作用。
因此对于国有企业管理者的甄选，政府的识别地位不可动摇，但可以利用"神形兼备"供应链管理的监督机制，建立一套针对管理者（7 级以上人员）评价的考核机制，如开展问卷测评（如表 4.1 所示），通过管理者对供应链管理各个环节的业务掌握、贡献以及业绩进行评分，评分结果与职级的升降和薪酬的多少挂钩。
对于 MRO 企业来说，保证航空安全是首位，其次是产值和利润。在供应链上游的生产环节是创造产值与利润的基础，同样也是航空维修安全的源头。那么，管理者的考核对于安全责任的承担，产值与利润的提升是关键。供应链中游的工程技术与质量控制环节是上游环节的技术基础与监督控制，使生产维修工作有据可查有理可依。管理者对此环节的认知与掌握证明了其对本企业业务专业知识的了解与其自身业务能力的水平。供应链的下游环节是支援部，对于以上所有节点的全方位服务与保障均在此体现。管理者对于该部门的把控，体现了其管理能力的高低，从库存仓储到采购管理再到物流运输，每一个环节涉及到了国有资产的维护与企业成本的控制，收费审核确认与企业财务核算息息相关，正是国有资产结算的关键环节，管理者在此环节的管理能力正是其经营业绩的真正体现。在环环相扣的业务供应链管理中，设有考核国企管理者的机制，二者相互监督相互促进，管理者的考核分数与每个供应链管理环节相挂钩，管理者的能力促进业务链的发展，业务链的成效督促管理者发挥其最大的主观能动性。国有企业的成功与否看其是否有一套奏效的供应链管理系统，这条供应链的成功与否则是与管理者的考核机制挂钩，这样一来供应链的运转无疑是调动企业管理者积极性的最直接的驱动力。
其次，对于国企的中层和基层人员来说，"任人唯亲"、"以无过论英雄"、"避长用短"现象比比皆是。国企人员的任用绝大部分还是由企业的"一把手"说了算，管理者的个人偏好对于中层人员的选拔起到了至关重要的作用。培植所谓的自己人，不但可以巩固"执政基础"还可以得心应手的管理，那么就出现了国有企业中"一朝天子一朝臣"的现象。国企中另外一个重要特征就是"不出错者就是英雄".往往在一些行政性的部门不需要较强的业务能力，只要圆滑处事，不求有功但求无过，通常能够成为领导身边的人，得到器重。所以，这种无过就是功的错位用人价值观导致了国企效率低下。那么，对于这种用人机制可以搭建一个岗位绩效考核竞聘平台，采用公司全员投票法，以对公司做出的贡献大小、为大家服务的功绩大小作为晋升依据，在实际业务中用一把公平的尺子去衡量中层管理人员的能力。
在业务链上建立人力资源管理信息系统，形成人员信息--工作岗位--供应链环节--绩效考核模式：员工入职第一项就是进行业务能力与性格特征测试，从而建立用人档案，输入企业内部的人才数据库，分别从学习经历、工作经历、个人特长和性格特征等方面着手，知人善用，因材施教。正所谓"千里马常有，而伯乐不常有",一个企业的用人系统就相当于伯乐，这样便可以事半功倍提高效率。当员工档案录入了数据库，下一个环节就是工作的绩效考核，把他们分配到各个部门，由部门经理统一管理，但本部门成员之间都承担着相互测评的责任，部门经理也不例外。尤其本部门员工将以无记名制对其进行测评，成绩直接占到总分数的 50%.如果本年度部门经理的成绩太高与太低都会进行更换，因为太高有可能是阿谀奉承的表现，如果太低有可能是管理不善，如果不能让本部门的员工信服，只顾搞好上层领导关系，这样则是不称职的表现。因此，测评分数直接挂钩岗位职级，让业绩来衡量能力而不是用学历，用民主考核来约束晋升通道而不是独断专行。人力资源管理系统是供应链系统的信息化、集成化的体现，既然国有企业的用人机制不能符合市场经济的规律，那么可以把所有人员信息放在一个平台上，人力资源共享，从学历到业绩再到人际关系，公平公正公开地采用竞聘制度，把有能力的人推到适合他的岗位上，使国企用人策略更加透明、先进，同时也起到了监督机制的作用。
4.3.2 成本控制问题。
一个飞机维修企业，在建立供应链系统时就要考虑到如何在采购管理环节降低原材料成本、在物流配置管理环节降低运输成本、在库存仓储管理环节降低库存成本、在维修生产环节降低人工成本、在销售环节降低支出成本，由供应链的监督机制和倒逼机制进行约束，才有可能在各个环节用最少的成本达到最大的效益。所谓倒逼机制就是针对存在的问题和现象，采取具体措施倒逼源头问题的控制。也就是说，如果想降低成本，那么首先我们就要找到"高成本"的根源所在，哪些问题导致了成本的提高，才能有的放矢的解决这些问题从而降低成本。在 A公司的供应链管理中，人工成本、原材料成本以及销售成本是企业中成本支出的源头所在。
4.3.2.1 人工成本。
国有企业的人工成本是整个企业成本核算中的重中之重。俗话说的"铁饭碗"所指就是国有企业的岗位，因为国有企业必须按照劳动法的规定不能随意与员工解除劳动合同，除非员工本身对企业利益造成极大损害，所以国企员工的工作就像进了保险箱一样，从年轻时就可以养老了。这些民间不成文的潜规则便是源于国家的政策和国有企业的特性。一名国企员工的人工成本，除了工资还有年终奖金，五险一金以及各种福利，八小时工作制必须严格按照劳动法规定，如有加班必须支付员工加班费用或者等时倒休，一旦公司违背国家规定，员工则有权向相关部门进行举报，同时劳动保障局人员也会定期到企业巡查。
这样一来，人工成本的工资福利部分是固定的，国企不能随意给员工降薪，甚至根据国家规定还要按时调薪，那么加班成本则可以从工作效率方面得到改善。对于国企有恃无恐的"铁饭碗"员工来说，工作不出差错比工作提高效率更加重要，"磨洋工"的状态早已习以为常，那么国有企业在供应链管理环节设置监督机制是提高工作效率的必要举措。根据上文人员管理问题的论述，在供应链每个环节制定绩效考核机制，不仅可以杜绝国企用人漏洞，更可以督促员工提高工作效率，从而降低人工成本。
4.3.2.2 采购成本。
任何一个生产服务性企业都需要有原材料的采购，那么采购成本是成本核算中的主体，航空维修企业对于航材采购须有相应质量体系控制。
首先，所有供应航材的厂家必须加入到本公司的航材供应商管理体系中来，经过采购、工程与质量三个部门人员的现场审核，从企业资质到质量体系到生产工艺流程再到成品质量，层层把关，填写供应商调查问卷以及供应商评估报告通过以后才能备案成为我公司合格的航材供应商。其次，采购需向至少三家航材供应商进行询价，然后根据报价进行比价，分别向各级领导进行逐级审批，之后再向供应商下单采购。
在整个采购流程中，由于国企的特殊性，航材供应商的选择一不能像民营企业一样价低者得；二不能打开国际采购市场的平台；三不能一网打尽航材生产厂家进行直销采购；四不能紧随市场价格的时效性。因此，航材采购只能向固定的航空公司代理商进行采购，优势是可以拿到像 HONEYWELL 厂家的较大折扣价，劣势是由于代理商的垄断性以及该航空公司又作为本企业的销售维修客户的双重性（可以收取较大的代理费）；另一方面，由于报价均有时效性，以及每年航材制造商都会调价，国企的层层审批制度在某种程度上对于价格的时效性进行了约束。国企采购成本很难从自身得到强有力地调节，因此只能从控制库存方面来约束采购成本。建立客户支援保障系统就是针对库房与采购环节统一化与信息化的供应链管理，该系统对于明确库存数据和统计采购成本有很大的帮助。首先采购订单的录入从源头上明示库房近期入库航材数量；其次，库房根据采购订单准备库存数据核销到货航材以及更新低库存预警线；最后，库房对于发料航材在系统上进行实时更新，这样库存数量永远保持最新数据，一是有效控制库存成本的减少，避免了占用大量资金囤积原材料，二是间接地控制了采购成本的增加，避免了大量采购多余器材。
4.3.2.3 销售成本。
销售成本是国有企业开源节流的关键。为了开拓市场稳固客户，国有企业的销售环节避免不了跑市场，访客户，各种打点与应酬便迎面而来，同时便成了滋生腐败的温床，如何既能和客户保持良好的合作关系，又能避免大吃大喝铺张浪费呢？首先建立监督机制势在必行，充分发挥国有企业的政治领导特色，以纪委为首，带头建立报销借款审核机制，从资金的源头进行把关；其次转变和客户的沟通机制，由"酒桌饭桌"改成有意义的联谊活动，比如党团联谊联建的交流活动，互相学习工作经验互相交流心得体会，或者举办有益于身心健康的趣味运动会，既能强身健体又能使双方合作共赢，两全其美。
