一、问题提出
自营物流还是外包给第三方物流供应商是企业面临的一个艰难的决定。对于企业来说，物流活动如同跷跷板，一端是物流成本，另外一端是经营风险。降低物流成本意味着经营风险上升，而降低经营风险则意味着物流成本上升，企业似乎难以保持跷跷板的平衡。根据凯捷咨询公司（Capgemini）在2011年对1561名高管和经理的调查，42%的企业将物流活动外包给第三方物流供应商，64%的企业正在越来越多地利用第三方物流服务，然而24%的企业却回归自营物流，58%的企业表示他们正在减少或整合物流供应商的数量。
尽管大量的文献表明外包能够给企业带来利益，然而，物流外包是一把双刃剑，在提高企业经营绩效的同时，物流外包增加了企业在资产和竞争力方面的风险，并且企业外包的物流活动越多，风险就越高，感知风险随着外包活动数量的增加而增长，与交易成本和战略性资源相关的风险也是显著的。
一些企业采用了处于自营和外包两种极端模式之间的物流治理模式，主要有物流战略联盟和市场交易两种模式。物流战略联盟是一种常见的制度安排，其显著特征是合作关系取代了买方和卖方之间的竞争关系，双方建立的是一种基于信任的长期合作关系，共同分享信息和致力于问题的解决，是一种双赢的关系。
另外一种模式是市场交易模式，不同于长期的外包关系，采用该模式的企业没有固定的物流供应商，与物流供应商之间是一种短期的买卖关系。在这种模式下，双方之间的关系是一种基于价格的竞争关系，是一种短期非正式的关系，除了交易外没有其他承诺。
企业在市场中寻找符合标准的物流供应商，对利润的争夺是双方的目标，企业面临较高的事前和前后交易成本，即签约、谈判、保障契约和因契约不能适应所导致的成本。
二、文献回顾与研究假设
无论企业采用何种物流治理模式，都会产生相应的成本，利用市场机制存在发现有关价格的交易成本，即物流供应商的选择、谈判以及付款等成本。物流内部化则需要在物流设施方面的投资以及管理成本。战略联盟被视为一种准市场机制，可以减轻由于市场失灵所产生的不确定性，避免市场内部化而产生层级制度的相应成本。在风险方面，市场机制的主要风险来源于双方的利己动机而导致的高度道德风险，外包模式的风险除了道德风险还有信息不对称所产生逆向选择，自营物流模式的风险主要来源于在物流方面的投资风险，战略联盟模式的风险是双方合作的关系风险和由于存在联盟战略目标不能实现的可能性而产生的绩效风险。
1.企业物流治理模式及其运营绩效
在自营模式下，企业的物流部门有内在的动力提高物流的绩效，物流部门经理希望通过本部门的业绩表现获得职位的晋升或薪水的提高。其次，采用内部化的治理模式，物流部门容易获得公司在资金、技术、人才等方面的支持，这对物流部门提高绩效水平形成有力的支持。另外，企业对物流部门绩效的考核对于部门业绩形成约束，如果本部门的业绩比其他部门差，物流经理将在职位晋升和薪水方面处于不利的地位。我们预期自营物流的绩效水平是最高的。
在战略联盟模式下，物流供应商与企业之间是战略合作伙伴关系，双方建立一种介于市场和层级组织之间的中间组织形态。双方有共同的利益基础，物流供应商有内在的动力持续改进物流服务质量以帮助用户企业更快的成长。相比于自营模式，物流供应商受到的激励低于内部化物流部门经理在职位晋升、薪水增长方面受到的激励以及企业制度的约束。因此，战略联盟物流模式下物流经营绩效可能低于自营物流。
在外包模式下，企业与物流供应商建立长期固定的合作关系，企业与物流供应商之间的长期关系对绩效有直接和间接的影响。物流供应商提供定制化的物流服务，其主要动力来源于市场竞争。因此，用户企业能够获得较高水平的物流服务，供应商所提供的物流服务一般能够获得较高的物流绩效。我们预期物流供应商提供的物流服务在用户企业中具有较高的绩效。
在市场交易模式下，物流供应商与用户企业之间是短期的一次性交易关系，供应商主要的压力是降低运营成本，通过提供最基本的物流服务满足大量客户，并争取实现规模经济，这是供应商的最佳战略。这种类型的供应商采用成本领先战略获得竞争优势，以标准化的物流服务和低价赢得市场，所提供的物流服务仅能满足用户企业的最低要求，相对于其他三种物流模式，市场交易模式的绩效是最低的。基于以上讨论，本研究提出如下理论假设：
假设1:从企业的物流运营结果来看，（a）运营绩效最高的是自营物流模式，（b）其次是战略联盟模式，（c）再次是外包模式，（d）市场交易模式最低。
2.企业物流治理模式及其关系绩效
在自营模式下，企业内部物流部门与企业是一种层级制度关系，能够避免员工或部门道德风险对企业造成的效率损失。物流部门与其他部门在企业管理者的控制和协调下建立紧密的合作关系。
在战略联盟模式下，双方在共同利益驱动下建立荣辱与共的战略合作伙伴关系，在高度相互信任的基础上分享产业链的竞争优势，基于长期和战略性利益进行协同发展。双方之间是紧密和长期的关系，将对方视为伙伴，通过合作设计和开发物流解决方案以达成双赢的目标。[7]从关系的强度和合作时间长度上看，战略联盟模式仅次于自营模式。
在外包模式下，企业与物流供应商之间建立基于信任的委托代理关系，信任和规范能够降低物流供应商的机会主义行为，尤其是在高度不确定的环境中。[8]为了提供定制化的服务，物流供应商主动了解用户企业的物流需求，并与用户企业合作开发物流解决方案。合作时间长短也是外包双方相互增进了解与关系紧密程度的基础，相比于短期的一次性交易，物流供应商与用户企业之间的关系更加紧密，因此，其关系绩效高于市场交易模式。
在市场交易模式下，物流供应商与用户企业是敌对的交易关系，表现为对产业链利润的争夺，这种关系是短期非正式的，双方之间除了具体的交易没有任何承诺，价格是双方关注的焦点。[9]由于缺乏信任的基础，双方只关注眼前利益，不会考虑长期的合作关系，机会主义行为将大大增加，因此，市场交易模式下的关系绩效是最差的。基于以上讨论，本研究提出如下理论假设：假设2:从企业与物流供应商的关系来看，（a）关系绩效最高的是自营物流模式，（b）其次是战略联盟模式，（c）再次是外包模式，（d）市场交易模式最低。
3.企业物流治理模式及其满意度物流治理模式还会影响到企业对物流活动的满意度，满意度是客户的感受程度，即对产品功能特性或结果的感知及与其期望的产品的比较。关系绩效对顾客物流服务满意度有显著正向影响，而运营绩效和成本绩效对顾客满意度的影响并不显著。[10]尽管自营模式在关系绩效方面是最高的，然而企业的其他业务部门对物流部门的满意度不一定很高，原因在于企业感知的物流服务质量低于实际水平，物流供应商所提供的个性化物流服务能够提高顾客的感知价值。[11]
一些文献肯定了外包在提高顾客服务水平和满意度方面的贡献，即与自营物流相比，外包物流服务的水平和顾客满意度更高。
也就是说，两种长期的外包模式--战略联盟和外包在满意度方面高于自营物流。更进一步，在联盟模式下供应商更有动力改进物流服务水平，因此，其满意度可能高于外包模式。与短期的外包即市场交易模式相比，自营物流的满意度更高，短期的一次性交易以及双方缺乏信任基础所导致的机会主义往往产生低水平的物流服务。基于以上讨论，本研究提出如下理论假设：假设3:从企业对物流服务的满意度来看，（a）满意度最高的是战略联盟模式，（b）其次是外包模式，（c）再次是自营模式，（d）市场交易模式最低。
三、研究方法
1.样本和数据
本研究从物流用户企业的视角探讨不同物流治理模式在绩效方面的表现，考虑到企业物流实践活动的稳定性，对样本企业进行如下限定：企业成立时间在3年以上，员工人数在10人以上，有物流活动的非第三方物流企业。本研究选择武汉、广州和南昌3座城市的十多所大学的EMBA学员和物流与供应链管理MBA学员作为调查对象，调查时间为2013年9~11月。EMBA学员多为企业的高层管理者，有参与物流管理与决策的实践经验；MBA学员大多为企业的物流一线管理者，有丰富的物流实践经验和管理知识，能够正确理解调查问卷的内容并有针对性地作答。问卷的收集采取当场填答与回收和E-MAIL发放与回收两种方式，共发放问卷1058份，收回356份，其中1份问卷对所有的题项都给予相同的回答，103份问卷部分题项没有回答，13份问卷在一些题项上有多选，剔除这些无效的117份问卷，得到有效问卷239份，有效问卷的比率为22.59%.
本研究采用哈曼（Harman）单因素检测来评估共同方法偏差，即将问卷中所有的题项运用SPSS18进行因子分析，按照特征根大于1及无旋转的方法得到6个因子，这6个因子中最大的贡献率仅为32.35%,远远小于50%,表明本研究不存在明显的共同方法变异。另外，对问卷进行了无响应偏差检验，对调查前期收集的68份有效问卷和后期收集的171份有效问卷进行T检验，方差齐性检验的结果表明，在物流成本、经营风险、运营绩效、关系绩效和满意度以及控制变量等方面F检验的p值均超过显著性水平（0.05），均值齐性检验的结果表明，t检验的双尾p值均超过显著性水平（0.05），因而接受原假设，即两个时期收集的有效数据的总体均值没有显著差异，两批样本的方差无明显差异，表明数据在此类偏差方面不明显。
2.变量测量
（1）物流治理模式。4种物流治理模式由物流成本和经营风险两个维度确定，根据企业在两个维度得分的高低以中位数进行群组划分，采用中位数来实现理论上的近似分类被证明是一种有效的方法。具体而言，将在两个维度得分都高的物流治理模式划分为市场交易模式；将在两个维度得分都低的物流治理模式划分为战略联盟模式；将在物流成本维度得分高而经营风险维度得分低的物流治理模式划分为自营物流模式；将在经营风险维度得分高而物流成本维度得分低的物流治理模式划分为外包模式。采用这种方法划分物流治理模式比列出4种模式让被试者自己挑选效果会好很多。
本研究采用蔡等（Tsaietal）所开发的物流感知风险量表来测量感知风险，该量表由资产风险、关系风险和能力风险三个维度构成，被用于评估物流外包和自营两种模式的感知风险。本研究没有保留关系风险这个维度，原因在于该维度已经通过关系绩效得到了反映（反向计分）。另外，没有采用他们计算风险的办法，即以不利影响的严重程度乘以发生的概率进行计算，因为在前期的调研过程中，绝大部分学员反映很难就事件发生的概率进行评估进而给出具体的数值。因此，我们不再记录该值并在以后的调研过程中删除了这个题项。这种做法实际上假定了所有事件发生的概率是相等的。
（2）物流绩效。本文采用斯坦克等（Stanketal）的物流绩效量表来测量不同物流治理模式的物流绩效，在原量表中包括运营绩效、关系绩效、成本绩效、顾客满意度和顾客忠诚度5个维度，成本绩效已经在物流治理模式变量中得到了反映，顾客忠诚度是从物流供应商的视角来描述顾客对于供应商及未来购买行为的态度取向，并且受到顾客满意度的直接作用，而不受物流治理模式的直接影响。因此，本文的物流绩效量表没有包括成本绩效和顾客忠诚度这两个维度。
（3）控制变量。不同行业的企业在物流绩效方面可能存在差异，制造业是物流需求的主要来源之一，因此，本文控制制造业和批发零售业这两个行业在物流绩效方面的差异。另外，企业的物流量同样可能影响物流绩效，在自营与外包的决策方面，企业的物流量是一个重要的决定因素，物流量小的企业倾向于选择物流外包，而物流量大的企业倾向于选择自营物流。不同的企业，由于企业规模、产品属性和企业内部物流组织管理成本等因素的不同，其物流运作模式各不相同。当厂商的物流量小于某个临界点时，交易成本低于组织管理成本，采用物流外包可以实现成本的节约；当厂商的物流量大于临界点时，企业内部的组织管理成本低于交易成本，企业可以选择将物流业务内部化。
企业成立的年限也可能会影响到物流绩效。
在成立的早期，由于资源和能力的制约，企业可能会从市场中寻找潜在的物流供应商并与之签订正式或非正式的合同，由供应商提供物流服务；当企业对于物流自营或者外包具备了较强的能力，企业逐步转向于其核心能力的构建，因而倾向于与物流服务建立稳定的长期关系，或者转向内部化的治理模式。企业在物流实践方面的累积性知识和经验可能会影响到企业的物流绩效。
四、研究结果
1.量表的信度和效度
验证性因子分析的结果如表1所示，5个量表的克隆巴赫系数（Cronbach'sα）值分别为0.88、0.82、0.76、0.71、0.75,均高于0.7的可接受标准，表明量表的信度较高。另外，验证性因子分析的结果显示，除了生产物流成本的因子负荷小于0.5外，其他所有题项的因子负荷均在0.5以上，表明量表的效度较高。
2.不同物流治理模式的物流绩效比较
不同物流治理模式的物流绩效分析结果如表2所示，在4个绩效变量中，方差分析的F统计值都很显著。假设1假定了4种物流治理模式在运营绩效方面的高低，对运营绩效应用多重比较的顿肯（Duncan）法进行比较（α=0.05），结果表明运营绩效在4种物流治理模式之间存在显著差异，运营绩效在自营物流模式下最高，其次是战略联盟，再次是物流外包，最后是市场交易。假设1获得支持。
假设2假定了4种物流治理模式在关系绩效方面的高低，通过对关系绩效应用多重比较的顿肯法进行比较（α=0.05），结果表明关系绩效在4种物流治理模式之间存在显著差异，自营物流模式下的关系绩效最高，其次是战略联盟，再次是物流外包，市场交易模式的关系绩效最低。假设2获得支持。
假设1假定了4种物流治理模式在满意度方面的高低，多重比较的顿肯法（α=0.05）的结果表明，满意度在4种物流治理模式下的均值存在显著差异，战略联盟模式下的关系绩效最高，其次是自营物流，再次是物流外包，市场交易模式的满意度最低。假设3获得支持。
如果把物流绩效的3个维度合并起来进行多重比较，自营物流和战略联盟两种模式下的均值差异不再显著，但是与物流外包和市场交易两种模式的增值差异仍然是显著的。因此就总体绩效而言，战略联盟模式与自营物流模式是相当的，但是如前文所述，在物流成本方面自营物流模式高于战略联盟模式。
3.自营物流模式与3种外包模式的比较如果不考虑短期外包、长期外包及战略联盟等3种市场机制之间的差异，而将这3种模式合并为市场机制模式，方差分析的结果如表3所示，由于表2和表3中自营物流组是相同的，两个表中的物流绩效结果可以直接进行比较。对比表3中市场机制模式（包括市场交易、外包和战略联盟3种模式）与表2中的外包模式的物流绩效，可以看出，如果不区分3种模式的物流外包，除了关系绩效略低外，表3中未进行区分的外包模式（市场机制）在运营绩效、满意度和总体物流绩效方面显著高于表2中的外包模式，这说明如果不区分3种外包模式，外包的物流绩效将被高估。
本文还用协方差分析检验了控制变量对物流绩效的影响，但没有改变本文的主要观点。
五、结论和讨论
1.主要贡献
本文通过物流成本和经营风险识别出4种类型的物流治理模式，并检验了它们的物流绩效，结果支持了本文所提出的假设。本文的主要贡献体现在以下两个方面：
（1）根据物流成本和经营风险两个维度识。别出4种物流治理模式。已有文献探讨较多的是自营和外包两种模式，然而现实中物流模式并不是非此即彼，本研究指出了物流模式的另外两种类型，即市场交易和战略联盟模式。已有文献多从第三方物流企业的视角研究外包问题，对这两种模式缺乏足够的关注。本文的研究结果表明这两种模式是值得注意的，战略联盟建立在双方的互信关系之上，双方共享信息资源，企业在成本和风险方面都具有优势，是一种理想的物流模式，这种模式在物流活动结果方面有好的绩效表现。同样，现有文献缺乏对短期外包（市场交易）模式的讨论，市场交易（短期合同）与外包（长期合同）存在着显著的差异。未区分长期和短期的外包关系是现有文献的疏漏之处，原因在于现有文献对潜在的现象未能给予充分的解释，这种疏漏甚至导致了一些自相矛盾的研究结论。
（2）从用户企业的视角比较了不同物流模式在物流绩效方面的差异。现有的文献大多从物流供应商的视角研究外包问题，强调外包的种种“好处”,难以对那些从外包转向自营物流的企业进行理解上的解释。很多文献也认识到，从用户企业的视角进行理论和实证的研究相对缺乏，尤其缺乏比较自营和3种外包模式的物流绩效的文献，因而不能有效解释有些企业回归自营模式的事实。物流外包影响的内在机理还有待深入地研究，尤其是应以制造企业作为研究对象研究外包的影响效果。
本研究从用户企业的视角在物流绩效方面对这种变化趋势进行解释，能够深化对于企业物流治理模式的认识。在实践方面，本文的研究结果可以为企业选择物流治理模式提供经验证据。
2.结论
从总体上看，实证分析的结果全面支持了本文所提出的假设，市场交易模式的物流绩效及其3个维度都是最低的，是一种应当尽量避免的物流治理模式。企业由于短期需要，或者自身物流能力不足以满足高峰时期物流需求的情况下迫不得已而为之，不宜作为一种长期的物流模式。另外，一些新成立的企业由于缺少治理物流活动的经验或自身资源所限，缺乏选择适合的物流供应商的经验，因此不断地进行尝试，短期的交易实为一种权宜之计。
自营物流模式尽管饱受诟病，但是运营绩效和关系绩效是最高的，满意度仅次于战略联盟，从这3个维度来看，仍然是物流绩效最高的一种模式。企业选择内部化治理模式的主要原因是市场缺乏高绩效水平物流供应商的有效供给，或者因为物流活动是企业的核心能力。自营物流模式在成本方面是最高的，这也是很多文献所强调的自营物流模式的最大劣势，如果将物流成本维度考虑到物流绩效之中，那么其物流绩效将大大降低，一般低于外包模式。
物流外包是文献中讨论最多的一种模式，较高的经营风险在一定程度上降低了外包的物流绩效。本文的经验证据表明外包在物流绩效及其3个维度上都是中等的，是一种比较均衡的物流治理模式。但是值得注意的是，如果不具体区分3种外包情况的市场机制模式，外包的物流绩效将被高估。也就是说，如果从外包中剔除战略联盟和市场交易两种模式，外包的物流绩效将显著降低。如果抽取的样本中采用市场交易模式的企业较多，那么外包的物流绩效将进一步降低，可能降低到跟自营一样的绩效水平（考虑物流成本在内）。更有学者的研究甚至表明外包对服务绩效没有直接影响。
战略联盟是另外一种在物流实践活动中应用较多的模式，本文的经验证据表明战略联盟在运营绩效、关系绩效维度方面仅次于自营模式，且满意度是最高的。考虑到战略联盟的低物流成本和低经营风险，它是一种理想的物流治理模式。正因为如此，物流战略联盟是一种常见的制度安排，基于物流的战略联盟在市场中逐渐变成一种普遍的形式。
3.局限性
未能识别并讨论混合的物流治理模式是本文的局限之一。由于本文采用中位数来划分物流治理模式，没有将混合治理模式从4种物流治理模式中分离出来，因此不能分析混合治理模式在物流绩效方面的表现。但是事实上，混合治理模式是一种普遍存在的现象，近半数企业运用了自营和外包的一种混合模式，自营和外包的混合可能是最优模式。
对战略联盟缺乏深入的分析和研究是本文的另外一个局限性。从经验证据来看，战略联盟是一种理想的物流治理模式，但是事实上在企业的应用明显不如外包那么多，这说明可能存在其他的原因限制了战略联盟模式的广泛使用，本文缺乏对这些原因的研究和讨论。
本文的第三个局限性是研究的视角仅仅限于用户企业。如果从物流供应商的视角看，他们对物流治理模式的设定可能不同于本文提出的4种模式，他们评价物流绩效可能存在另外一套指标体系。综合用户企业和物流供应商两个视角的研究也许能够揭示出更多的关于物流治理模式及其绩效的信息。
