我国体育场馆运营市场主体发展策略(2)

　　3 国内部分专业场馆市场主体的主要经验

　　近年来，随着体育产业和体育场馆服务业的快速发展，部分较为专业的体育场馆运营主体快速发展，如北京体育之窗，武汉体育中心等经过多年的探索，在场馆（剧院）运营方面积累了丰富的经验，逐步成长为国内领先的专业体育场馆运营服务供应商，为培育专业化的场馆运营市场主体提供了可借鉴的经验。

　　3.1 体育之窗培育专业市场主体的经验

　　体育之窗是国内专注于体育场馆赛后运营管理的专业机构，是北京工人体育场、天津奥林匹克体育中心、山东德州体育运动中心和上海虹口足球场的战略合作伙伴。其从发展体验经济入手，以国际化视野和理念来全面整合体育场馆内外资源，注入运动、休闲、娱乐、艺术等文化及商业元素，通过统一策划、投资、管理对体育场馆进行一体化运营。

　　3.1.1积极争取大型文体活动资源体育之窗通过与中国足协、中国羽毛球协会以及NBA、FIFA、英超等国外体育组织合作，获得了众多大型文体活动的举办权以及部分赛事在全国的举办权。尤为突出的是体育之窗通过与中国足协合作，获得了中国男子国家足球队的商务开发权以及国家队部分赛事的代理权。体育之窗众多体育赛事资源的获得为其在全国范围内运营的场馆提供了较为丰富的大型活动资源支持。此外，体育之窗公司也积极与国内主要的演出经纪公司合作，承接部分知名艺人在国内的演唱会。

　　3.1.2实施战略伙伴合作计划体育之窗与大伦敦LDA、世界创意之都、法国美食协会、意大利慢餐协会等国际知名机构和部分国内知名机构结成战略合作伙伴，共同开发文化体育产业。体育之窗与各地政府的合作，在保持四个不变（即所有权不变、体制不变、待遇不变、收入不变）的前提下，实施三带原则（带项目、带资金、带团队），与战略合作伙伴共同进驻体育场馆，开发以体育场馆为核心的体育文化创意产业集聚区，在为体育场馆带来丰富活动内容的前提下，实现体育场馆资源的充分开发与利用，带动所在区域经济的发展。

　　3.1.3做大增值服务，打造体育文化创意产业园2001年北京工人体育服务中心与体育之窗签订合作协议，由后者负责工体增值业务的运营与市场开发。该中心原有的经营项目和自己能做的经营项目，体育之窗一概不介入，对于中心做不好的项目，则由二者共同经营，共享收益，中心为体育之窗在工体内举办的各项活动提供场地和服务保障，体育之窗每年要交给中心3000多万元。此外还与中心合资成立了水岸公司，负责工人体育场外商业配套设施的运营，在中心不出资的情况下，给予中心20%的股份，使得中心能够与体育之窗共享发展、共享收益。体育之窗还将体育场馆所在区域作为文化创意产业集聚区进行整体运营，以产业化、市场化、品牌化运营为手段，打造最具世界影响力的国际体育、文化、创意生活首选目的地，使之成为城市发展的创新典范。体育之窗对新工体的五个功能定位包括365天多功能文化演绎中心、世界级的时尚生活目的地、国际文化创意产业孵化器、中国国家足球主场以及引领中国场馆运营新模式。

　　3.1.4重视场馆商业开发，形成文体娱乐产业链体育之窗高度重视体育场馆周边附属设施的开发与运营，其核心竞争力在于对体育场馆附属设施和空间的商业开发，将其开发的A·Hotel酒店融入各地体育场馆的运营之中。体育之窗运营的北京工体，将工人体育场看台下的附属设施商业开发到了极致。在工体看台下以及周边的酒吧、夜店高达100多家，全国排名前十的夜店有7家分布在工体周边，全球前十的夜店工体有4家，工体最底层看台下空间全部改作对外开发的商业门店，对外出租，以高端产品和服务的销售为主，二层以上看台下的空间有一半作为开发特色的A·Hotel酒店，另一半作为文化创意产品孵化器对外招租。在外围空间上还开发了茉莉餐厅、有璟阁等北京知名的餐厅。体育之窗每年要在工体以及全国其他场馆举办各种大型活动百余场，与之相配套的文化传媒、舞美、舞台制作、影视、广告创意、物流等众多下游产业链公司纷纷在工体聚集，形成了较为完善的文体娱乐产业链。

　　3.2 武汉体育中心的主要经验

　　武汉体育中心由武汉经济技术开发区授权体育中心发展有限公司经营，非隶属于体育系统。其在举办全国第六届城市运动会后正式开放运营，在运营初期因缺乏赛事活动资源而面临很大的困难，但是经过不断的努力，逐渐摸索出一条管理的市场化路子，其场馆管理模式被国家体育总局评定为改革试点示范单位。

　　3.2.1自主举办各种文体活动武汉体育中心在运营过程中，各种大型活动资源十分缺乏，因此中心一方面加强与外界联系，争取引进各种赛事活动，另一方面，根据开发区企业与市场的需要，自主筹划各种文化体育及企业活动，先后举办了多届开发区趣味嘉年华运动会、健康家庭节、开发区新春晚会和部分企业趣味运动会等各种活动。并借助举办各种大型体育赛事的机会，自行策划、组织各种相关活动，如2010年在承办世界排球赛期间，组织了全国沙排啦啦队的选拔赛等活动。

　　3.2.2与各项目中心保持联系，获取赛事资源为了获得各种体育赛事资源，武汉体育中心积极与各运动项目管理中心和组织保持密切联系，通过各种渠道获取国内外体育赛事的举办信息，并积极争取。

　　在与各运动项目中心接触的初期，各项目中心对体育中心并不了解，只是将一些影响力不大的赛事交给体育中心。体育中心对于其他机构不愿承接的比赛，仍投入大量人力、物力承办比赛，赔钱运作赛事，此举让各项目中心看到了他们的诚意，同时，也借机展现了他们在赛事运作方面的能力，双方逐步建立起来了信任与密切的合作关系。从2009年开始，体育中心先后承接了2009年全国跳水明星赛、亚足联五人制足球俱乐部锦标赛、2009年全国跳水锦标赛暨全运会预选赛、2009年全国沙滩排球巡回赛、世界男子排球联赛、2011年亚洲男子篮球锦标赛、2012年汤尤杯羽毛球世锦赛、世界女排大奖赛（中国武汉）等众多国内、国际顶级赛事。

　　3.2.3与相关机构建立战略合作，获取大型文艺活动资源武汉体育中心在文艺演出等大型文化活动资源的开发方面，初期作为场地出租者与国内部分演出、文化传播公司很少合作。从2009年开始，体育中心开始尝试与部分文化传播机构合作，以获得更多的大型文化活动资源，体育中心先后与湖北省、武汉市演出中心、楚天演出公司、湖南壹贰叁文化传播公司及新建文化传播公司进行合作，运作了蔡琴、纵贯线等众多明星演唱会，并与长沙壹贰叁文化传播公司等部分企业签订战略合作协议建立战略联盟。体育中心成为上述文化传播机构在武汉举行文化演出的主要场所，并负责部分市场的开发与推广工作。另外，体育中心还意识到自行策划、组织、推广各种大型文艺演出活动的重要性，利用自身的场馆优势以及长期组织大型文体活动的优势，涉足大型文化传播市场。因此体育中心在对外开放初期就成立了文化传播公司，并进行文化演出活动的推广与运作。
　　
　　4 培育体育场馆运营专业市场主体的主要策略

　　4.1 放开市场，鼓励专业机构参与运营

　　放开体育场馆经营权市场是培育和发展专业体育场馆运营机构的首要前提。新建体育场馆原则上应通过公开招标确定运营机构，通过缔约前的竞争机制，遴选优秀的专业运营机构来负责场馆的专业化运营。对于现有体育场馆，鼓励采取合作、合资、战略合作等多种方式，与专业机构进行合作，进一步加大体育场馆经营权向社会开放的力度，由双方共同运营场馆，借助专业机构在人才、标准、内容资源和市场开发等方面的优势，提高场馆的运营管理水平。此举不仅可以提高现有场馆的运营管理水平，也为专业机构做大做强提供了空间与机会，有助于专业运营机构的发展壮大。

　　4.2 整合资源，积极推进场馆连锁运营

　　整合资源需要打破场馆运营中的行业垄断和地区封锁，实现跨地区、跨行业的场馆资源整合，营造开放统一的市场环境。通过整合演赛资源，辐射覆盖全国省市的场馆。依托部分专业场馆运营机构，积极推进场馆连锁经营，鼓励部分场馆将经营权委托给专业机构，由专业机构实施统一运营。随着连锁运营场馆数量的增多，连锁运营机构的规模逐渐扩大，运营专业化水平不断提升，这些连锁运营机构将成长为全国领先的场馆运营商，从而辐射、带动更多的场馆实现专业化运营。

　　4.3 重视内容产业建设，掌握核心内容资源

　　目前，国内体育场馆运营机构普遍缺乏内容资源，而重视内容产业建设又是国内外场馆运营专业机构的成功经验之一，因此，国内在培育体育场馆专业运营机构时，应高度重视内容产业的建设。一方面应积极与拥有体育赛事、文化演出等内容资源的机构合作，以便于引进和掌握大型文体活动资源；另一方面，应根据市场需求，积极策划、培育和打造自主品牌赛事和活动，引进与自办相结合，以使场馆运营机构掌握更多的内容资源，丰富场馆的运营内容，从而提高场馆运营机构的综合运营能力。

　　4.4 促成场馆战略合作，形成场馆运营联盟

　　各地体育场馆特别是省内或邻近省市的场馆可以形成战略合作，实施合作运营，以形成规模效益，共同引进体育赛事和演出资源，在各场馆进行巡回比赛或演出，以丰富场馆运营的内容，降低运营成本。对于现有场馆采取合作经营，可由专业场馆运营公司牵头或与各地场馆管理机构成立场馆运营联盟，由联盟统一引进国内外高水平体育赛事或演出资源，并在联盟各成员场馆进行统一推广和营销，提高场馆运营联盟在引进赛事和演出活动中的话语权和议价能力，降低交易成本。体育场馆联盟运营，不仅可以整体上提升场馆的运营水平，还有助于培育和形成部分专业化的场馆运营联盟，促进场馆运营联盟的发展与壮大。

　　4.5 依托地方大型场馆，培育专业市场主体

　　目前，全国较为专业的体育场馆运营市场主体仍较为缺乏，为加快培育体育场馆运营专业市场主体，可行的路径是依托各区域或各地运营比较成功的大型场馆机构，借助其丰富的场馆管理经验、人力资源优势和掌握的部分大型活动资源优势，加快实施辐射带动战略，支持他们成立场馆运营公司，从而，辐射、带动所在周边区域特别是所在省内的地市或县区体育场馆的发展，实现以大带小、以强带弱。不仅可以快速培育一批专业的体育场馆运营机构，还可以在短期内带动整个区域体育场馆运营管理水平的整体上升。

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