我国体育场馆运营市场主体发展策略

　　体育场馆的运营水平与运营能力在很大程度上取决于其运营机构的专业化水平。为提高体育场馆的运营能力，体育总局等八部委于2013年10月下发的《关于加强大型体育场馆运营管理改革创新 提高公共服务水平的意见》中明确提出，要建设专业化运营管理团队，鼓励场馆运营管理实体通过品牌输出、管理输出、资本输出等形式，逐步实现规模化、专业化运营来提高场馆运营能力。因此，培育专业化体育场馆运营市场主体对于提高体育场馆运营管理水平至关重要。本文拟就培育体育场馆专业市场主体问题进行研究，借鉴国内外场馆和文化场馆市场主体培育的成功做法与经验，结合国内场馆运营部分专业市场主体的发展现状，分析当前我国体育场馆运营市场主体发展的基本现状，为培育体育场馆专业市场主体提供相应的对策建议。

　　1 培育体育场馆运营专业市场主体的意义

　　1.1培育市场主体是增强场馆公共服务供给能力的重要手段

　　《国家基本公共服务体系“十二五”规划》明确指出，基本公共服务供给要建立多元供给机制，在实践证明有效的领域积极推行政府购买、特许经营、合同委托、服务外包等提供基本公共服务的方式。体育场馆作为公共体育服务体系建设的重要内容和公共体育服务的重要供给主体，其培育专业市场主体对增强公共服务的供给能力具有重要的意义，既能实现运营专业化、市场化，又能够实现场馆公共服务效益最大化，是增强场馆公共服务供给能力的重要手段。

　　1.2培育市场主体是提高场馆运营能力的有效措施

　　场馆运营能力强弱是决定场馆发展水平的重要标准，体育场馆要提高其运营能力，就需要有专业的市场主体进行运营，借助专业机构的专业化运营能力，提高服务质量，拓展服务内容，强化场馆运营机构的核心竞争力，提高场馆运营的顾客满意度和附加值，从而实现体育场馆运营的良性发展。因此，培育专业市场主体是提高场馆运营能力的必要措施。

　　1.3培育市场主体是体育场馆走向市场化的必要途径

　　体育场馆在走向市场化的过程中，市场化并不是目的，而是手段，是提高场馆运营水平的重要手段和途径。培育专业市场主体更是体育场馆走向市场化的必要途径，是应对市场竞争、提高场馆“软实力”的必然选择，是实现场馆资源输出、体现场馆价值的主要表现形式。

　　1.4培育专业市场主体是促进体育产业发展的重要引擎

　　体育产业的快速发展需要大量专业的市场主体。

　　体育场馆服务业作为体育产业的重要内容，其发展依赖于专业市场主体的发展。体育场馆运营专业市场主体的发展能够促进体育产业的发展，并为体育产业的发展提供服务保障。通过体育场馆专业市场主体的培育与发展，可以加快体育场馆服务业的发展，提升体育场馆服务业的增加值，创造更多的附加值，提高体育场馆服务业在体育产业中的比重，带动与体育场馆相关的服务业发展，从而促进体育产业的快速发展。

　　2 国外体育场馆专业运营商的主要策略与经验

　　国外比较着名的体育场馆运营集团主要有SMG、AEG、Global spectrum和谢菲尔德国际场馆管理集团（SIV）等机构，本文就部分着名场馆运营集团专业市场主体的主要策略和经验进行概括和总结。

　　2.1 SMG运营的主要策略

　　SMG是全球在场馆管理、营销和开发方面的领导者，第一个管理设施在路易斯安那州，很快就成长为管理会议中心、展厅和贸易中心，奥运场馆、表演艺术中心、剧院、马术中心等场所，SMG管理领域遍布在美国，波多黎各，加拿大和欧洲。

　　2.1.1获取活动资源和重视活动预订SMG管理的场馆承担了世界上诸多重要的体育赛事，比如，超级碗、世界杯足球赛、冬奥会、英联邦运动会，还有全球最着名的U2和滚石乐队的音乐会。

　　SMG的预订部门还主动和各个方面沟通，尤其是能够将大型的娱乐体育活动引入到SMG管理的场馆等设施中，有超过175万个席位能够满足观众的预订需求。

　　SMG还与优秀的经济公司、艺人管理公司、表演艺术公司和广告人有良好的合作关系，通过网络系统帮助他们提前预订。

　　2.1.2注重专业分工和合作SMG拥有众多合作伙伴、良好的客户关系和活动资源，以及专业的团队。

　　SMG管理团队参与项目的设计和运营体育场馆、剧院、会展和国会中心，其核心业务是管理公共集会场所，在整个规划过程中运用专业知识增值前台和室内的服务。每个场馆发展都从长期运营的角度来实施规划，每个项目的评估和再评估都是基于合理的商业计划从收入和成本控制的角度来实施的。

　　2.2 AEG运营的主要策略

　　AEG是美国安舒茨娱乐集团旗下的公司，拥有众多全球合作伙伴，在美国排名前50名的媒体就有19家安舒茨集团的合作伙伴。

　　AEG在全球范围内运营及咨询的场馆超过100家，2013年底《Pollstar》发布的全球票房收入前100名场馆中，AEG运营的场馆有27个。

　　AEG管理的场 馆每年举办活动超过10000场，遍布在全球五大洲的城市。

　　2.2.1经营诸多职业球队，组织各种商业赛事AEG在全球拥有10多家职业球队的所有权及部分球队的经营权，拥有美国职业足球大联盟洛杉矶银河队和美国芝华士队的特许经营权，还包括斯坦利杯冠军洛杉矶国王（NHL）、曼彻斯特君主（AHL）、安大略统治（ECHL）三支曲棍球球队联盟，以及HF俱乐部，私有持股的洛杉矶湖人队等，可将其拥有经营权球队的所有比赛和各种活动安排在自己管理的球馆举行。另外环加州自行车赛、越湾长跑赛，以及全球最受欢迎球队的表演赛都属于AEG体育的一部分。

　　2.2.2拥有娱乐公司，获取娱乐资源AEG娱乐公司每年策划、组织数万场娱乐演出活动，为场馆提供了丰富的活动资源，确保AEG管理的绝大多数场馆每年都有上百场娱乐演出活动。

　　AEG还是全球唯一一家将娱乐演出资源与场馆资源实现完美结合的公司，AEG直播是公司的直播娱乐分支机构，直属于洛杉矶总部，主要负责现场直播音乐节目的表演。

　　AEG直播内容包括旅行、展览、广播、购物及特殊赛事，拥有15个地方办公室运作35个先进的场馆。

　　目前最新的巡回演唱会名单包括泰勒·斯威夫特、黑眼豆豆、贾斯汀·比伯等着名歌手，最新剧目包括仙妮亚·唐恩在凯撒宫斗兽场的表演、超自然桑塔纳等。

　　从2005年以来，图坦卡蒙和法老王时代的展览总共吸引了700万的游客。

　　2.2.3主导地方发展，合作共赢AEG主导着洛杉矶生活的整体创造和发展，四百万平方英尺洛杉矶市区、住宅和娱乐区价值25亿美元，包括诺基亚剧院、洛基亚俱乐部以及康茄舞室，最着名的颁奖典礼格莱美剧院、君威电影院及洛杉矶直播的14所电影院，ESPN广播设施，以及娱乐、餐厅和办公场所使得这一地区成为最受欢迎的“直播内容和校园活动”.

　　AEG还为农夫足球场的发展起了主导作用，其拥有72 000个座位，坐落在洛杉矶市中心，用来举行美国橄榄球大联盟会议以及举办特殊赛事，并且已和美高梅国际度假村在拉斯维加斯联合举办体育娱乐赛事。

　　2.3 SIV运营的主要策略

　　SIV是欧洲最大的体育、休闲和娱乐场馆管理公司之一，管理着谢菲尔德市14所大型体育、休闲及娱乐设施，其中包括5个世界级场馆，集团客户超过400万，年营业额达到2000万英镑，每年举办2000多场赛事，世界斯诺克学会总部和8个英国国家体育协会都设在谢菲尔德。

　　2.3.1整合设施资源集团化托管SIV将整座城市的体育休闲娱乐资源加以合理、优化整合，形成竞争优势决胜市场，通过对14所大型体育、休闲娱乐设施进行有机整合，使谢菲尔德的各类活动资源得到最大程度的挖掘，保证了谢菲尔德的设施资源与活动资源高度优化，再利用规模化的专业优势对市场主体进行集团化托管，从而实现资源有效配置，达到效益最大化。

　　2.3.2吸引更多资源，提供优质服务SIV受该市基金会的委托，管理整个城市的场馆设施，想要在该市举办各种体育赛事、演出、会议等各种活动只能与SIV联系。虽然SIV垄断着谢菲尔德市所有的场馆设施，但其仍积极进行市场营销和推广，以吸引更多的活动资源在该市举办。并且加入SIV可以享用先进的体育和休闲设施，所有的场馆交通便利，提供内部餐饮场所与咖啡馆，享受最好的服务。

　　2.4 国外体育场馆专业运营商的经验

　　2.4.1高度重视内容产业建设体育场馆的市场化运营需要有内容产业作为基础，而且国外场馆专业市场主体围绕着内容产业进行，主要依靠丰富的活动资源，重视场馆预订、与大型活动组织者密切合作、获取活动资源是场馆经营的核心内容，通过经营职业球队，组织商业赛事来充实场馆的内容产业，从而运营专业市场主体。

　　2.4.2专业化的分工与合作国外场馆专业市场主体特别重视与专业人员或与专业机构合作，成立运营公司或管理机构负责场馆运营，发挥专业化分工的优势，坚持多元运营，打造精品赛事、文化演出、大型活动等产品，逐步实现系列化、市场化、模式化，打造专业市场主体。

　　2.4.3上下游产业链比较完善根据产业分工的不同，在上下游经济主体之间形成紧密的关联，上下游产业链比较完善，场馆运营者除了承办各类大型文体活动外，还积极扩展经营范围，提供多元化的产品和服务，延伸和丰富体育场馆上下游产品链。经营服务内容涉及体育产业之外的其他产业，如休闲娱乐业、餐饮业、酒店业、文化演艺业、快消品服务业、广告业、会展业、旅游业、房地产业等行业，从而具备相当完善的产业链。