4案例分析
4. 1案例简介
曾好几年，“怕上火喝王老吉”这句经典广告词传遍了大江南北，王老吉凉茶也是无人不知的饮品。但是一场全国瞩目的商标争夺官司，一句更改的广告词“怕上火喝加多宝”,让人们慢慢揭幵了凉茶大王的面纱，探寻“王老吉”品牌背后的故事。
凉茶是两广地区常见的一种“药茶”,它由具有清热祛湿等功效的中草药煎熬而成。“王老吉”凉茶始于清朝道光年间，创始人为王泽邦，后经发扬成为广东人生活中的常备饮料。国内的王老吉在公有制改革下也进行了国有化改革，归属于广州药业集团。但是，强大的国有企业靠山并没有给“王老吉”品牌带来强大的活力，品牌声名仅仅盘跟在广东一带，经营状况也是不愠不火。彼时的香港鸿道集团，也就是加多宝集团的母公司，拥有“王老吉”品牌在海外的经营使用权，并且把这个充满中国特色的凉茶品牌经营得有声有色。
起源于中国的凉茶怎么能少了中国的广大消费者呢?中国大陆这个巨大的市场让香港鸿道集团垂涎不己，非常想要进入这个充满诱惑的市场。但是因为商标归属的问题，香港鸿道集团不能在中国大陆经营销售“王老吉”凉茶，而自己旗下又没有其他的凉茶品牌可用。思来想去，香港鸿道集团还是把主意打到了国内“王老吉”商标所有者--广州药业集团身上。一方是经营差强人意，一方是迫切希望借用“王老吉”商标，就这样在多种因素的影响下，香港鸿道集团和广州药业集团一拍即合，双方在1997年通过红罐“王老吉”商标许可使用合同走到了一起。加多宝集团便是是香港鸿道集团在国内生产经营红_王老吉的授权子公司。从此便拉开了两个公司长达十五年的品牌租赁孽缘之路。下面笔者将从两条线索来介绍加多宝和“王老吉”案例的始末，线索一是从双方合约的签订和诉讼纠纷旳角度入手，线索二是从加多宝的经营和“王老吉”品牌成长的路线来剖析。
4.1.1合约纷争经过
在继1997年的合约后，香港鸿道集团与广州药业集团于2000年再签合同，将红罐“王老吉”商标使用期限续约至2010年5月2日。可是租来的品牌始终不是自己家的，对于品牌租赁方来说，想要持续使用商标，给企业留足发展和占取市场份额的时间，当然是租赁期限越充足越好。为了达此目的，香港鸿道集团董事长陈鸿道向当时的广州药业集团老总李益民贿赂了 200万港币。贿赂带来的好处是一份延长商标租用期限的补充协议。这份协议于2002年签订，协议上商标租用的截止时间被延长到了 2013年。200万港币只换来短短3年的延长期，这点时间对于想要谋求长足发展的香港鸿道集团来说只是杯水车薪。于是在2003年，陈鸿道再次向李益民贿赂100万港币，双方签署了第二份补充协议，将商标租赁合同上香港鸿道集团对“王老吉”商标的使用期限延长到2020年。然而世上没有不透风的墙，就在2004年，受贿一事东窗事发，李益民随之落马，并于2005年在广州市中级人民法院一审判决中以受贿罪被判处无期徒刑。受贿的李益民落入法网，行贿的陈鸿道见势不妙竟保释外逃，至今仍然逍遥法外。
随后几年，香港鸿道集团旗下的加多宝集团和广州药业集团也算是相安无事，全心扑在发展“王老吉”这个品牌上。只可惜好景不长，广州药业集团在2008年以“王老吉”商标为国有资产，并以涉及国有资产流失一事与香港鸿道集团交涉，但双方交涉未果。此时的红罐“王老吉”,已是家喻户晓，如曰中天，稳坐中国第一罐的宝座。也正是在艳阳高照的2010年夏季，香港鸿道集团收到了律师函，律师函的发出方正是合作伙伴广州药业集团，他们要申诉李益民在受贿的非法程序下签的两个商标使用补充协议无效。为了证明自己会因为这两个补充协议损失巨大，广州药业集团在2010年的11月开启了“王老吉”商标价值的评估程序，评估的结果是当时的“王老吉”品牌价值高达1080.15亿元，没有悬念地成为中国第一品牌。
广州药业集团在2011年的4月份，备齐了相关的材料，向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁。“王老吉”商标案在夏初的5月迅速立案，开庭时间定在了夏末的9月底。然而对于这个仲裁程序，香港鸿道集团采取回避态度，所以仲裁的时间不得不推迟。转眼便到了年底，12月29日这一天“王老吉”商标案终于进入仲裁程序，只是当日的仲裁并没有得出结果，遂定于2012年2月10日再重新进行仲裁。由于“王老吉”商标价值不菲，国际经济贸易仲裁委员会经过考虑，建议双方自行调解，而且把仲裁时间延迟到5月以给两个企业留足时间。面对价值高昂的“王老吉”商标，两个企业都有自己想要坚持的地方，香港鸿道集团坚持的就是补充合同有效，而广州药业集团恰恰与之相反，自行调解最后以失败告终。2012年5月，拖了将近两年的“王老吉”商标案终于有了裁决结果，结果便是加多宝集团败诉，裁决原文如下：广药集团与加多宝母公司鸿道（集团）有限公司签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效；鸿道（集团）有限公司停止使用“王老吉”商标。
至此，香港鸿道集团旗下的加多宝集团与广州药业集团长达15年的商标租赁“恋人关系”宣告破裂。
4.1.2 “王老吉”品牌成长经过
虽然香港鸿道集团和广州药业集团的合同纠纷颇为复杂，但这并没有影响到“王老吉”品牌改头换面般的发展。加多宝集团对“王老吉”这个品牌的经营实际上要早于商标租赁合同的签订时间。早在1995年，加多宝集团就开始进行红罐王老吉的外包装设计，根据加多宝官方网站的大事记记录显示，其在1996年就向市场推出了红罐王老吉。在1997年获得了商标使用许可后，加多宝对“王老吉”这个品牌的推广更是出钱又出力。1999年，加多宝以外资形式在广东东莞长安设立生产基地。酒香也怕巷子深，品牌时代背景下，好的产品需要配合好的口碑才能获得市场认可。来自香港的加多宝集团对能够树立企业良好形象的公益事业非常看重，2001年就在温州启动了“王老吉?学子情”的公益项目，持续资助贫困高考生圆大学梦。这一项目直到2012年才更名为“加多宝?学子情”.2003年，“非典”席卷全国，弄得人心惶惶，王老吉（加多宝）把握住了医生钟南山的一句“喝凉茶对抵抗SARS病毒有良好效果”的免费广告，顺势确定了“怕上火就喝王老吉”的推广策略，一举打开全国市场。
此时，加多宝在广州的产能已经跟不上全国市场的需求，所以又成立了浙江、福建、武汉、杭州加多宝饮料有限公司、加多宝（中国）饮料有限公司、昆企山矿泉水有限公司、清远加多宝草本植物科技有限公司。开放的全国市场让“王老吉”凉茶品牌的所有者广州药业集团垂涎不止，按捺不住想要。分一杯羹。可是红罐“王老吉”的商标使用权已经租出去了，合约没到期，广州药业集团是不能生产销售红罐“王老吉”的。红罐装的不行，那就换一种包装，新瓶装旧酒也是常有的事儿，这样一来广州药业集团不仅可以鱼目混珠，搭上“王老吉”的顺风车获取利润，又不违反合同，何乐而不为呢。2004年，广州药业集团就推出了绿盒装的“王老吉”凉茶。绿盒王老吉进入市场后，加多宝对“王老吉”的品牌投入没有减少反而增加。2006年，“王老吉”凉茶入选国家非物质文化遗产，借此火热劲头，王老吉（加多宝）参与央视招标，并获得2007至2008年体育赛事合作伙伴资格。到2007年的时候，红罐王老吉市场销量超过可口可乐，获得全国第一。2008年坟川地震时，王老吉（加多宝）在第一时间向灾区捐款1亿元，引起网友们发帖“封杀”王老吉，号召广大网友买光货架上的王老吉来支持这个富有爱心的企业。2008年奥运期间，王老吉（加多宝）与北京卫视栏目合作，举办了“祝福北京?王老吉56个民族祝福之旅”大型全民健身活动，成为“非奥运”营销的标杆。尝到了体育赛事影响广泛的甜头，2009年王老吉（加多宝）签约中国网球队，成为中国国家网球队合作伙伴，继而签约16届亚运会，成为广州2010年亚运会高级合作伙伴。2011年，王老吉（加多宝）向青海玉树地震灾区捐款1.1亿元。或许是感受到了来自广州药业集团的压力，同年，加多宝集团推出了 PET瓶装凉茶占领市场。
“王老吉”商标在租给加多宝集团的这15年间，收获的不仅仅是品牌名声大噪，更是傲人的销量。在2002年，其销量仅为1.8亿元，到2010年时，其销量已经达到180亿元。这100倍的销量增长可以说是中国软饮料市场的一个神话。尽管从04年起其销量包含了绿盒王老吉，但是红罐王老吉销量所占比重是遥遥领先的，常年稳定在90%以上。
案例简介不仅仅是为了叙述清楚案例的始末，更是为了提供一个全局的思考角度，将加多宝集团品牌租赁的整个过程连贯起来看待，以利于梳理出其品牌租赁的发展路径。根据案例事实整理，加多宝集团的品牌租赁之路大致经历了选择、中期和后期三个阶段，后文的分析也将围绕这三个阶段展幵。
4.2加多宝品牌租赁发展路径总述
基于前文的综述和研究框架，我们发现在加多宝品牌租赁案例中，也存在品牌阻力的三角关系：出租方（广药）、承租方（加多宝）、品牌（王老吉）。据此，我们将案例中的加多宝集团设为主体P,广州药业集团为另一主体0,对象X则是品牌“王老吉”,他们三者组成了一个品牌租赁P-0-X三角关系，如图4-1所示。
加多宝集团和广州药业集团的红罐“王老吉”商标之争闹得沸沸扬扬，最终以对簿公堂这种方式结束了两个企业间长达15年的品牌租赁合作关系。亲家变仇家，定是多年积怨的结果。按照平衡理论的推论，我们认为在广州药业集团和加多宝集团商标租赁合作关系建立初期，双方是合作共赢，关系也是积极正向的，他们的P-0-X三角是处在一个平衡状态。而在品牌租赁的动态发展过程中，受某些因素的影响，加多宝集团和广州药业集团之间原本良好的关系变得微妙起来，最终变得不和谐，打破了平衡状态。而不平衡向平衡转化的过程也让两个企业的品牌租赁合作关系走到了尽头，这也就有了我们今天见到的加多宝集团和广州药业集团桥归桥，路归路的新的平衡状态。图4-2展现了他们三角关系平衡变化的过程。
基于事实和品牌租赁发展路径的匹配，我们得到了加多宝集团的品牌租赁发展路径。但是在这条路径中，加多宝集团品牌租赁三角关系为何会在动态发展的环境下发生变化，又是哪些原因导致了这种变化，这都是接下来的研究要深入分析的地方。
根据问卷调查的结果显示，17%的消费者在2003年左右已经知晓“王老吉”凉茶，72%的消费者是在2007年、2008年左右知道“王老吉”这个品牌的，而仅有11%消费者是在“王老吉”商标之争进入司法程序后，也就是2010年后才知道“王老吉”的。结合问卷结果得到的关键时间点和王老吉发展历程上的大事件，我们把加多宝租赁“王老吉”商标的这十五年分为三个阶段：1997年到2003年为品牌租赁初期，“王老吉”品牌发展的起步阶段；2004年到2008年品牌租赁中期，“王老吉”品牌发展的腾飞阶段；2008年之后到官司结束为品牌租赁后期，“王老吉”品牌的命运决定阶段。下面我们将从这三个阶段来对案例进行讨论。
4. 3分阶段讨论
4.3.1品牌租赁初期
香港鸿道集团和广州药业集团于1997年签订“王老吉”商标许可使用合同。当时为何香港鸿道集团不选择自己创立一个品牌而要租用“王老吉”呢?
1997年，正值香港回归之际，两岸关系空前融洽，精明的港商喚到了内陆市场的巨大机遇，开始大举对内陆市场投资，而香港鸿道集团正是这港商大军中的一员。然而软饮料市场竞争激烈，想要在市场上分一杯羹并不容易。一来香港鸿道集团对内陆市场的行情并不了解，没有经验；二来香港鸿道集团对于内陆来说是个陌生企业，没有知名度；其三，香港鸿道集团在海外经营的“王老吉”品牌在中国大陆已注册并且为广州药业集团所有，由于涉及侵权行为，其不能直接进入中国大陆市场。在这种情况下，香港鸿道集团将目光投向了品牌租赁这条道路。借牌上市不仅能够利用现有品牌的市场基础来抵消企业没有知名度的劣势，还能节约创建新品牌的成本，对香港鸿道集团来说，还多了一个保持品牌一致性的好处。走品牌租赁之路取得成功的前例也给了香港鸿道集团信心，如国内合肥洗衣机总厂的“荣事达”借牌上海洗衣机总厂“水仙”而成功走红，国外“佳能”为了打幵美国市场借牌“贝哈”而一举成功。虽然后来的事实证明许多中国的企业在进行品牌租赁实践的时候并不是一帆风顺，而且产生过许多纠纷，属于失败率较高的战略（滕斌圣，2012），但这都是后话。在当时的情境下，租用广州药业集团的“王老吉”商标以进入中国大陆市场，对香港鸿道集团来说无疑是一条优选之路。
反观中国大陆市场，国有企业的经营状况差强人意，大部分在国有企业名下有着悠久的历史和独特的品牌内涵的“中华老字号”的经营状况都令人堪忧（王宇，2009）。将“中华老字号”品牌以租赁的形式交予更有经验和实力的民营企业或者外资企业进行经营，不仅能重新唤起品牌活力，还能为国有企业创造一笔不菲的品牌租赁租金收入。“王老吉”正是国有企业广州药业集团旗下的一个“中华老字号”品牌，在被租出之前，王老吉凉茶的知名度和销售范围仅局限在两广地区，且经营惨淡。受国有企业性质的限制，广州药业集团对品牌可投入的财力物力有限，经营管理团队效率不高，对“王老吉”的运营是心有余而力不足。如此境况下，如果想要让品牌继续存活下去并且尽可能地创造价值，那么将品牌租赁出去以收取佣金不失为一个省心又有效的方法。
在这么多内外因素的影响下，香港鸿道集团和广州药业集团走到了一起，签订了一份合作双赢的商标许可使用合同。通过这种方式，广州药业集团将运营艰难的“王老吉”这个资手山芋扔给了香港鸿道集团，而赞手山芋对于后者来说正是一个求之不得的打开中国内陆市场的敲门砖。这种互惠的合作是一拍即合，两个集团也因品牌“王老吉”结缘，形成了良好的“姻亲”关系，红耀王老吉的生产和经营则是由香港鸿道集团的子公司加多宝集团全权负责。此时此刻，加多宝集团、广州药业集团和“王老吉”品牌算是形成了一个品牌租赁三角关系，主体之一加多宝集团，另一主体为广州药业集团，对象是“王老吉”品牌。按照平衡理论的定义对三者两两之间的关系进行标示：广州药业集团拥有“王老吉”品牌的所有权，二者存在从属关系，所以关系应标记为“+”;加多宝集团获得了“王老吉”品牌的经营使用权，二者之间也建立了联系，关系标示为“+”;广州药业集团和加多宝集团两个企业之间因为商标使用许可协议的签订，建立起了战略合作伙伴关系，而这又是一个对双方都有好处的协议，所以企业间对彼此都是有好感的，因此其关系应标示为“+”（图示4-3）。
三者两两之间的关系均为“+”,三个关系结果的乘积为正，所以此时的“加多宝-广药-王老吉”P-0-X三角处于一个平衡状态。
对加多宝集团选择品牌租赁时各方所处的情景分析进行整理和归纳，我们可得到加多宝集团品牌租赁策略初期的状态轮。在这个轮中，中间的三角代表了加多宝集团、广州药业集团和“王老吉”品牌所形成的品牌租赁P-0-X三角关系，三个角对应的扇形区域分别展示了主体、客体和对象当时所处情况，三条边对应的扇形区域则展示了相邻两者之间的关系情况，如图示44.
根据上图显示，在品牌租赁的初期，确切说来是品牌租赁策略选择的时候，品牌租赁三角关系中各个实体所处的情况分别简述如下：品牌租赁方加多宝集团：1.想要进入大陆市场；2.没有自己的品牌；3.创牌成本高；4.有个高效的团队；5.品牌一致性诉求，归纳起来就是“没牌入市难”;品牌出租方广州药业集团：1.经营技巧欠缺；2.可以投入的资源有限；3.相对加多宝低效的团队，简单说就是“有牌经营差”;品牌“王老吉”:1.历史悠久有内涵；2.有一定知名度；3.影响范围局限，一句话归纳便是“老牌突破难”.
在他们这个品牌租赁三角关系中，两两之间的关系情况则分别是：加多宝-广药：建立品牌租赁关系，各取所需，合作共赢；广药-王老吉：1.广州药业集团拥有“王老吉”的所有权，2.“王老吉”为广州药业集团创造租赁佣金收入；加多宝-王老吉：1.加多宝集团拥有红罐“王老吉”商标使用权，2.加多宝集团对“王老吉”品牌进行运营，3.“王老吉”给加多宝集团带来收益。
从动态能力的角度来看，加多宝集团选择租赁品牌，广州药业集团选择出租品牌，都是在各自所处的情境下进行了一系列的调整而做出的战略选择，目的都是为了更好地适应环境，使自己保持一个最优的状态。对于品牌租赁的整个过程来说，租赁的选择只是一个起点，动态能力将会更多地表现在之后的过程中。状态轮的各个部分组合起来正好形成一个完整的品牌租赁时点状态。如同车轮一样的状态轮会在时间的道路上翻滚向前，其时点状态也会随着事件的发展和企业动态能力的影响产生变化。
4.3.2品牌租赁中期
在品牌租赁的最初几年，虽然加多宝集团的努力让“王老吉”品牌涼茶有了一定的发展，但是成效并不引人注目。问卷调查结果显示，截止到2003年，只有17%的消费者知道“王老吉”凉茶的存在。2003年的“非典”事件契机，让“王老吉”凉茶冲出两广地区，走向全国市场。当年，“王老吉”凉茶的销量从之前的1.8亿一下子激增到6亿。随后的时间里，“王老吉”向全国进军的步伐越来越快，市场越铺越大，渠道越做越深，销量也每年倍增，到2007年红罐“王老吉”的销量更是超过了可口可乐，成为中国第一耀。2008年，加多宝集团的两个大事件营销更是让“王老吉”赚够了名声与口碑。问卷调查的结果显示72%的消费者是在2007年、2008年知道“王老吉”凉茶的。“王老吉”的品牌资产量表测量结果显示在消费者刚知道“王老吉”的时候，也就是2007年、2008年左右，其品牌资产在5分满分中得了 3.53分的平均分，高于5分的中值2.5,说明消费者在当时对“王老吉”品牌的整体感知和评价是中偏上的。这些充分证明了“王老吉”的品牌名声在2008年左右达到了一个巅峰。至此，“王老吉”这个“中华老字号”品牌算是被加多宝集团彻底唤醒了，所以我们将2003-2008年这段时间归为品牌租赁的中期，“王老吉”品牌发展的腾飞阶段。
动态能力是企业在变化的环境中做出的一系列调整以更好地适应环境和保持竞争力，主要有机会感知、机会把握、战略重构三个维度（Teece,2007）。在品牌租赁中期这段时间里，加多宝集团的动态能力可以从品牌发展和企业自身发展两个方面进行解析。就品牌租赁中期的品牌发展来说，加多宝对动态能力的把握是到位的。
2003年“非典”时期钟南山的一句话让加多宝集团感知到机会，其迅速地确立了“怕上火喝王老吉”的广告语来把握住机会，并借此做出战略调整，迈向全国。随后，面对需求巨大的全国市场，加多宝不仅感知到了发展的机会，也感知到了会面临产能跟不上的问题，所以迅速地做出反应，在全国各地建厂投产，为把握进入全国市场的机会备足粮草。在“王老吉”品牌打造这方面，不得不说加多宝的营销团队是高手，在进入全国市场后，这个团队很好地运用了营销手段，把握各种能扩大“王老吉”影响力的契机大做文章。从入选“国家非物质文化遗产”,竞标央视的体育赛事合作伙伴，到“祝福北京?王老吉56个民族祝福之旅”大型全民健身活动，再到2008年的汉川地震大手笔捐款，加多宝把握住了每一次炒作机会，成功扩大了“王老吉”的知名度，实现了品牌增值。从调查问卷的结果来看，到2008年，“王老吉”在消费者中的知晓率达到了 89%.而“王老吉”品牌资产测量的结果显示，在品牌资产的四个维度中，品牌知名度的平均得分最高，达到了 3.89分，高于品牌资产的整体平均分3.53分，说明“王老吉”的知名度在很大程度上影响了消费者对“王老吉”品牌资产的感知。这个结果也表明，加多宝集团对“王老吉”品牌多年的运营是成功的，让“王老吉”的知名度得到了大大的提升。由此看来，在保持品牌持续竞争力方面，加多宝在感知机会、把握机会、战略重构三个维度都做得比较好。
对于品牌租赁企业来说，租赁品牌的持续竞争力保持好了并不代表保持了企业自身的持续竞争力。品牌租赁所有权和使用权分离的先天条件，十分容易让企业混淆品牌发展和企业发展的概念。在保持企业持续竞争力的动态能力的三个维度中，还应包含与机会相对应的威胁层次，就是感知威胁、规避威胁、战略重构。回顾“王老吉”品牌发展历程，有一些具有威胁性的关键事件应当引起加多宝集团的警惕，而其却没有做出相应的反应。
首先，红绿王老吉混滑。广州药业集团推出绿盒装王老吉的时候，加多宝集团是否进行了交涉和阻止我们无从得知，但是我们看到的结果是市场上的王老吉凉茶有红罐装和绿盒装，更戏剧的是消费者对它们是不同公司出品的一事全然不知。根据问卷调查的结果显示仅有17.5%的消费者在2008年或以前就知道红绿王老吉不是出于同一公司，60.8%的消费者都是在加多宝集团和广州药业集团开始打官司后知道红绿王老吉不是一家公司的，而有21.7%的消费者至今仍然不知道红绿王老吉不是一个公司的。无独有偶，对经销商的调查结果显示，12家经销商中，仅有4家在开始销售“王老吉”凉茶时就知道红罐“王老吉”和绿盒“王老吉”不是同一个公司出品的；剩余的7家经销商则表示在销售“王老吉”凉茶之初不知道这个事实；有1家经销商只销售了红罐王老吉，对红罐、绿盒王老吉不是一家的事也没有关注。不知道出品企业实情的8家经销商中，有5家是在加多宝集团和广州药业集团打官司的时候才知道红罐王老吉和绿盒王老吉的差别的，而剩余的3家经销商是在红罐王老吉改名加多宝后才知道二者的差别的。用图表来展示消费者和经销商们都是什么时候知道红绿王老吉不是一家的更为直观，如下图：
或许是因为绿盒王老吉进入市场，弥补了红耀王老吉的低端市场，对扩大“王老吉”品牌影响力有利，所以加多宝集团采取了默认态度。经销商陈老板说在进货的时候红耀王老吉和绿盒王老吉的销售员是不一样的，红罐王老吉的销售员有跟他强调这是加多宝集团生产的，但是并没有要求他将这个信息向顾客传递。可以看出，当时的加多宝集团感知到的更多的是两种包装的“王老吉”凉茶共同拓展市场的机会，对于自己与广州药业集团的合作伙伴关系转变为合作竞争关系所隐藏的潜在危机感知不深。加多宝的反应仅仅是让销售人员对经销商强调红耀“王老吉”是加多宝集团出品，而对于经销商的前端--消费者却没有任何解释，任由消费者误以为红耀王老吉和绿盒王老吉是一样的。这就直接导致了更名后的“加多宝”凉茶市场被“王老吉”凉茶分流。
其次，对补充协议合法性的疏忽。李益民贿赂案东窗事发后，加多宝集团对贿赂签订的两个补充协议没有产生风险防范意识。对于补充协议签订程序不合法这个漏洞，加多宝集团没有采取补救措施，而是沉浸在合约2020年才到期的梦幻中，一个劲地埋头苦干，将“王老吉”凉茶做大做强。这充分表明加多宝集团没有预判到合约可能会无效，也没有预判到品牌租赁之路会提前结束，自己可能为“王老吉”做了嫁衣的风险。因此他也没有采取诸如与广州药业集团进行正式的品牌租赁续约行为、提早自创品牌自立门户等风险防范的行动。这就直接导致了加多宝集团在“王老吉”商标之争官司结束后，面临红罐王老吉仓促改名“加多宝”的遞她境地。
再次，利益分配差异。2007年、2008年“王老吉”凉茶名声大噪，销量达到150亿时，加多宝集团沉浸在胜利的喜悦中，忽视了背后那双妒火燃烧的狼眼。从11家两种“王老吉”均销售的经销商处反馈的销量情况来看，红罐王老吉的销量一直要好于绿盒王老吉。事实数据向我们展示了经销商口中的“红罐销量好些”好到什么程度，2008年“王老吉”凉茶150亿的销量里面，只有10个亿是绿盒王老吉贡献的，剩下的140亿全都是红罐王老吉创造的。历年来，红罐王老吉和绿盒王老吉的销量差异如下图所示：
如此巨大的悬殊让我们?然，可想而知，身处其中的广州药业集团对这个结果会多么的不平衡和眼红。在广州药业集团看来，这么多的销量都是品牌“王老吉”带来的，然而自己作为该品牌的拥有者，却只能享用其中很小一部分利益，自然会很不平衡。利益分配的差异促使着广州药业集团舍弃加多宝集团这个朋友。
最后，实力差异问题。除了产品销量上的差距外，两个企业给人印象也存在差异。调查问卷的结果显示，消费者在初识两个企业的时候，给加多宝集团的综合评分平均分为7.12,而广州药业集团的得分为6.51,两者分差为0.61分。消费者对现在的加多宝集团和广州药业集团的综合评分分别为7.87分和6.97分，分差0.9分。这说明在这几年的发展中，加多宝集团和广州药业集团都有所壮大，他们在消费者心目中的评分也有所提升，但是整体上来说加多宝集团在消费者心目中的得分要高于广州药业集团，并且消费者对加多宝集团的好感增加得多于广州药业集团。这从另一个方面说明了在消费者心目中，加多宝集团的实力要强于广州药业集团。不仅如此，被访问的12家经销商负责人均表示感觉加多宝集团的实力要强一些。且不论两个企业在整体资产实力上对比如何，消费者和经销商心目中对他们的实力评价高低立现。
这些差异的存在让广州药业集团感到不自在，所以在2008年，广州药业集团就已经跟加多宝集团就收回“王老吉”的商标使用权进行了交涉，只是加多宝集团以合约还未到期的缘由不予置理。这些种种迹象都在表明加多宝集团和广州药业集团的合作竞争关系中，竞争己经占到主要地位，并且进入到了白热化的阶段。对于这个事实，加多宝集团的感知出现了迟钝，没有及时感知到威胁，也没有及时做出战略调整。
加多宝集团和广州药业集团之间的关系随着上述关键事件的发生而产生了变化。我们以“+++'‘来表示关系非常好，表示关系一般好，”+'’表示关系好，表示关系不好，在品牌租赁中期，“加多宝-广药”二者的关系经历了一个从“+++”关系非常好到关系不好的动态变化过程。加多宝集团和广州药业集团最初的合作共赢关系（“+++'‘关系非常好）在绿盒王老吉出现后变为合作竞争关系”++“表示关系一般好（”++“关系一般好）。随着”王老吉“凉茶市场的蛋糕越做越大和销量分配的巨大不公平，让两个企业之间的竞争意味越来越浓厚关系好）。在绝对的利益面前，友情只是暂时的，广州药业集团开始想要舍弃这个盟友了，2008年广州药业集团向加多宝集团提出收回”王老吉“商标使用权的交涉就是证据关系不好）。在这个过程中，我们可以看到二者关系由好到坏的一个动态渐变，如图4-7所示。
通过以上分析，我们以2008年作为一个时间节点，对加多宝集团品牌租赁中期的”状态轮“进行更新。截止2008年的时候：加多宝集团：1.仍然是品牌租赁方；2.产品高销量带来巨大收益；3.企业规模扩大，实力增强；广州药业集团：1.品牌出租方；2.绿盒王老吉出品方；3.绿盒王老吉销量低收益低；”王老吉“品牌：1.获得国家非物质文化遗产认可；2.取得全国销量第一罐的桂冠；3.品牌影响力延伸到全国。
关系三角中主体、客体和对象所处的环境和状态发生了变化，必然也会引起彼此之间的关系发生变化。”王老吉“在市场上的不俗表现为加多宝集团创造了巨大的效益，而加多宝对这个租赁来的品牌也是如同亲生疼爱有加。”加多宝-王老吉“此时的关系仍然为”+“,关系状态为1.加多宝集团拥有红罐”王老吉“的商标使用权；2.”王老吉“为加多宝集团创造巨大收益；3.加多宝集团加大对”王老吉“品牌建设的投入。
由于绿盒”王老吉“的推出，”广药-王老吉“的关系状态变为：1.广州药业集团拥有”王老吉“品牌所有权；2.红罐”王老吉“为广州药业集团创造租赁佣金收入；3.绿盒”王老吉“为广州药业集团创造销售收入。”广药-王老吉“的关系标示为”+“.通过上文关系渐变的分析，截止到2008年，”加多宝-广药“的关系状态可以归纳为：1.合作竞争，2.关系恶化。由此，加多宝品牌租赁中期的”状态轮“表现如图示4-8.
”加多宝-广药“的关系由”+“变为这就打破了原有的三角平衡状态，变得不平衡。通过上述分析，笔者认为他们关系变化的根本原因是他们对彼此的角色变化，和由此带来的如利益分配不均衡、成长不均衡等问题。自广州药业集团推出绿盒王老吉后，他与加多宝集团的关系便不再是单纯的合作关系了，虽然都是”王老吉“凉茶，但是赚取利润的多少却是各凭本事，所以他们成了竞争者，关系自然也就没有之前那么好了。再到后来的利润悬殊过大，必然会引起广州药业集团的不满，其与加多宝集团的关系在潜移默化中变得不好了。这样一来，他们的P-0-X三角平衡关系就被打破了。根据平衡理论的推理，在不平衡状态下，人们会感觉到压力，焦虑和不安等，并会做出行动来改变现状，重新回归平衡。在这个案例中，首先感受到不平衡带来的压力和不安的是广州药业集团，所以也就有了之后的由广药引发的”王老吉“商标争夺案。
4. 3. 3品牌租赁后期
前文说到从2008年幵始，”加多宝-广药-王老吉“的三角平衡关系已经被打破，在动态的环境中，必然有一方会做出行动来改变当下的不平衡状况，以重新回归平衡状态。然而平衡状态的变化往往不是一蹴而就的，从2008年计起，广州药业集团整整历时了 4年才完成了平衡状态的回归。所以本研究将平衡关系打破到最后品牌租赁终止，回归平衡状态的这4年称为加多宝的品牌租赁后期。
加多宝集团品牌租赁的后期可以划分为两个阶段，2008年到2010年广州药业集团提起诉讼的时间为第一阶段，诉讼提起后到2012年最终法院判决的时间为第二阶段。在第一个阶段中，尽管广州药业集团在2008年就已经向加多宝集团提出了收回”王老吉“商标使用权的要求，但是加多宝集团并没有就此做出反应。加多宝仍然着力打造”王老吉“品牌，每年赚取巨额的销售收益，没有表现出任何改变的倾向。到2009年，”王老吉“凉茶的销量已经达到170亿的惊人数字，”王老吉“品牌产生的如此巨大收益中仅有很少一部分归广州药业集团。作为”王老吉“品牌的所有者，这种情况是广州药业集团难以容忍的。而商标租赁协议更是被李益民以非法的程序续签到了 2020年，想要提前收回”王老吉“商标的使用权，只有申诉当时签订的补充协议无效，所以广州药业集团才会向香港鸿道集团发出律师函。直到此时，加多宝集团才终于意识到问题的严重性，从赚钱赚到手软的美梦中醒来，可是他们的品牌租赁之路已经走在了后期的尾声上。
这个品牌租赁的后期对加多宝集团来说，是来得突然又必然。突然在于加多宝一直认定2020年合约才失效，没想到在2010年广州药业集团就提出要收回”王老吉“商标使用权，这让加多宝集团很是措手不及。前文已经说到”加多宝-广药-王老吉“的三角关系己经变成不平衡状态，加多宝没有意识到这种不平衡不代表广州药业集团也没有意识到。正是因为广州药业集团感受到了这种不平衡的状态，才会釆取行动寻求改变。作为”王老吉“品牌的所有者，收回”王老吉“商标的使用权则是其改变现状，让三角关系重新平衡的最直接有效的途径，所以品牌租赁后期的到来也是必然的。
在品牌租赁后期的第二阶段，加多宝集团就在做解决危机的事儿。”王老吉“商标争夺案件整整持续了两年之久，之所以持续这么长时间，人为因素占主要原因。加多宝集团对案件采取的是拖延的态度，因为之前错过了华丽转身、自立门户的机会，他需要时间来完成转换。不得不说加多宝集团的营销团队又一次成功地运用了事件营销。自2010年起，我们就可以见到电视上红罐王老吉凉茶广告的最后加上了一句”加多宝出品“,反复的广告轰炸使消费者知道了有”加多宝“这个公司。其后又对案件进行了大肆的炒作，扮演辛勤付出却被剥夺劳动果实的弱势群体，博取大众的同情。此时的加多宝集团一边加紧巩固自己的渠道，增加”加多宝“的出眼率，一边对官司抱有一丝幻想。
然而天不遂人愿，加多宝集团败诉了。还来不及对败诉感到忧伤，加多宝就展开了他新的一轮攻势。冠名2012年火遍全国的选秀节目”中国好声音“,将”正宗凉茶，加多宝出品“打入了无数消费者的脑海，接着一系列的电视更名广告：”正宗凉茶改名加多宝“狂轰乱炸，海报一夜之间换新等等，又让我们再次见识了加多宝集团的营销手段和执行力。而加多宝集团所做的这些事情也取得了一定的成果，从”王老吉“品牌资产测量的结果就能看出一二。首先，在消费者知道红绿王老吉的差异后，对”王老吉“的品牌资产评分平均分从之前的3.53分降到了 3.49分。其次，消费者对”王老吉“的品牌价值认知和品牌共鸣都有所下降。”王老吉“品牌在不同时期的品牌资产评分和各部分得分情况如下表：
尽管”王老吉“商标争夺这场闹剧以加多宝集团败诉结束，这个事实让他不能再继续经营和使用”王老吉“商标了，也为其品牌租赁之路画上了句号，但是加多宝集团之后的表现和努力也为其赢得了一批忠实的支持者。
广州药业集团是以收回”王老吉“商标使用权的形式让”加多宝-广药-王老吉“这个关系三角回归到平衡状态的，而这种方式也让加多宝集团失去了租赁的”王老吉“品牌，终结了长达15年的品牌租赁之路。在品牌租赁终结这个时点上，”加多宝-广药-王老吉“三角关系的”状态轮“再一次更新。加多宝集团所面临的情境是1.不能再使用红罐”王老吉“商标；2.面临更名问题；3.面临顾客流失的问题。广州药业集团所处的情境是1.”王老吉“商标使用权成功收回；2.全面经营”王老吉“品牌，如何使其保值增值成为新的挑战。”王老吉“品牌的境况则是1.经营者更换了； 2.品牌发展思路或被转变。在品牌租赁结束时，”力口多宝-王老吉“的关系已经被切断了，所以其关系标记为”广药-王老吉“的关系状态则为1.”广药“拥有”王老吉“旳所有权和使用权，2 ”王老吉“为”广药“产生经营收益，标记为平衡三角中主体和客体的合作关系也因为商标租赁协议的终止而破裂，自此以后仅存在竞争关系，所以”加多宝-广药“的关系状态为竞争关系，标记为关系状态轮如图4-9所示。
虽然主动采取行动的一方是广州药业集团，加多宝集团只有被动接受品牌租赁终止的事实，但是最终加多宝集团、广州药业集团和品牌”王老吉“的三角关系又回归到了平衡状态。而加多宝集团的品牌租赁之路也因提前被动结束，以失败告终。
4. 4整体讨论
4. 4.1品牌租赁状态轮前进过程
前文分别对加多宝集团品牌租赁的三个阶段进行了分析，在这三个阶段中，广药集团、加多宝集团、王老吉品牌三者之间的关系经历了从最开始的平衡状态到中期的不平衡状态，再到后期的回归平衡状态。如果形象地把三个阶段的状态轮看成可以滚动的轮子，给三角关系中每个实体赋予重量（可以是主导地位、实力、影响力等），比较重的实体处在整个轮子的上半部分，也就是上位，给轮子一个向前的推动力，那么受重力和推力的共同影响，轮子会向前滚动，也会带动三角关系中实体重量的变化。如下图所示：
转动的状态轮为我们提供了另一个解读加多宝集团品牌租赁三角关系平衡状态变化过程的思路。在品牌租赁的起点上，由于广州药业集团是品牌的拥有者，面对加多宝集团这样的民营小公司，是有较多的话语权和较大的主动优势，所以广州药业集团在三角关系中的分量是比较重的，处于状态轮的上位，起三角关系起主导作用。在商标使用协议签订之后，两个企业便以”王老吉“品牌为中心，共同为品牌的发展努力，所以此时品牌”王老吉“成了三角关系的核心，转动到了状态轮上位。而随着”王老吉“品牌的发展越来越好，巨额销量让其直接受益者加多宝集团成为最大赢家，所以此时状态轮顺时针转动，将加多宝集团推到了上位。所谓庄家轮流坐，本来加多宝集团处在状态轮的上位不是什么大不了的事情，可是广药集团难以容忍和接受曾经远不及自己的加多宝集团现在赢过自己这个事实。有了这种负向情绪，他们的品牌租赁三角平衡状态也就被打破了。这种不平衡的状态让广州药业集团感觉到损失了品牌价值和来自加多宝集团的威胁，所以才会采取行动，收回”王老吉“的商标使用权，让自己重回主导的上位。在持续发展变化的动态过程中，要保持企业的持续竞争力不是易事，更何况还有来自竞争对手的强大压力。”三十年河东三十年河西“一说或许正是品牌租赁状态轮变化路径的最佳写照吧。
而最后的事实证明，广州药业集团的目的达到了，他让加多宝集团的品牌租赁之路提前终结，让自己独掌”王老吉“品牌，重回主导上位。有趣的是状态轮的滚动轨迹与品牌租赁发展路径中三角关系变化的轨迹是一致的。由此，我们更加坚信在品牌租赁中，品牌租赁三角关系的变化推动着品牌租赁发展路径的改变。
4. 4. 2关于”承租方脱离一_自立品牌“品牌租赁发展路径的讨论
在加多宝的品牌租赁发展路径总述里面，我们提到了他的品牌租赁的发展路径经历了”平衡-不平衡-平衡“的过程。在分阶段讨论中，我们对每个时期的平衡状态进行了详细分析，发现加多宝的品牌租赁发展路径与基于平衡理论推导出来的品牌租赁发展路径是一致的。基于由理论到实践，实践反过来丰富理论的思想，本研究从加多宝集团品牌租赁典型案例出发，由点及面，根据品牌出租方、承租方、品牌三者关系状态在不同时期的不同特点，归纳出一条”品牌租出-品牌发展-品牌收回“的品牌租赁发展路径，这条路径我们称之为”承租方脱离--自立品牌“.
在这条路径中，品牌租出时，出租方、求租方和品牌二者建立起二角关系，并且此时的三角关系是平衡的，各方的状态大致如下：出租方-拥有品牌但是经营能力欠缺；承租方-没有响亮的品牌但是有较强的经营运作能力；品牌-有一定的名声但是突破瓶颈艰难。在品牌发展时期，品牌的成长给承租方创造巨大的经营收益，而且承租方的企业实力得到增强，若是这种经营收益远远大于承租方付给出租方的品牌租金的话，三角平衡关系则会因为实力对比的变化和利益分配的不均衡而被打破。此时各方的状态变为：出租方-品牌所有者，但却只得到品牌出租微薄的佣金收入；承租方-品牌经营者，品牌经营收入受益者；品牌-知名度提升。根据平衡理论，当不平衡状态出现时，必然会有一方做出行动来改变现状。在这条路径中，回归平衡状态的途径便是出租方主动收回品牌的使用权。因此，在品牌收回时，三者的状态为：出租方-收回品牌自营；承租方-退出市场或者与出租方变成完全竞争对手关系；品牌-改换经营者，发展方向或被改变。这条品牌租赁的发展路径如表4-3所示。
笔者认为，品牌租赁的发展路径不仅仅受到不同形式平衡状态的影响，还受到不平衡向平衡转化时主动方是谁的影响。就加多宝集团的品牌租赁之路”承租方脱离--自立品牌“来说，如果是加多宝集团主动脱离与”王老吉“品牌的关系，将又会是另一种结果。就如同当年的合肥洗衣机厂借牌”水仙“,打开市场后及时创造属于自己的”荣事达“品牌，实现了华丽的借牌转身。加多宝集团若是能和当年的合肥洗衣机厂长一样，借牌是为创牌，未雨網缪，早日创建自己的凉茶品牌，那么今天的结局或许又当另说了。
本研究引入平衡理论和动态能力理论，探析了加多宝集团品牌租赁事实案例不同阶段的特征，从而找到其品牌租赁策略的发展路径和路径选择的内在机理。通过本研究的应用，很好地以加多宝集团品牌租赁的实例验证了平衡理论和动态能力理论的解释力，同时也拓展了两个理论的应用范围。研究从全局出发，关注重要时点上品牌租赁中的三方关系状态，并由此引申出一条品牌租赁策略的发展路径，实现了从特殊案例到普遍原理的转化。然而，正是因为事物同时具有特殊性和普遍性，通过加多宝集团品牌租赁案例归纳出来的品牌发展路径只是四种发展路径中的一种，根据理论的推导，还具有其他三条可能的品牌租赁策略发展路径。由于研究的局限性，本研究不能对每一种可能进行详尽的实例证明，但是将在后面对其他几种品牌租赁可行路径是什么和加多宝集团为什么没有走上这些发展路径进行阐述。
4. 4. 3关于其他三种品牌租赁发展路径的讨论
人们在感受到不平衡状态带来的压力和不安后，会采取相应的行动来改变当下的状况，使三角关系重新回归平衡。按照平衡理论，平衡和不平衡的状态各有四种，那么从一种不平衡的状态回归到平衡状态便有四种可能。案例中加多宝集团品牌租赁最后回归的平衡状态的方式是切断加多宝集团和”王老吉“品牌之间的关系，让他们的关系”+“号变为号，最终使得关系三角的乘积变为”+“,即平衡状态。可是这只是四种平衡状态中的一种形式，我们称之为”途径一，承租方脱离--自立品牌“,除了这种事实情况以外，还有三种途径能让品牌租赁三角关系重新回归平衡状态。
途径二，关系修复--品牌租赁继续。加多宝集团-广州药业集团-”王老吉“品牌的三角关系会失衡，主要是由于品牌发展带来的企业实力对比变化和利益分配的严重不均衡造成的。在不平衡的状态下，”加多宝-广药“的关系变得不和谐，为号。若是能将这个号变为最初的”+“号，他们的三角关系不就又重新平衡了么，如图4-11,简而言之就是修复加多宝集团和广药集团之间的关系。
”王老吉“凉茶销量暴增之后，每年区区几百万的商标使用费用对180亿的销量收入来说就是毫厘之钱。加多宝集团在使劲赚钱的时候却忽略了这几百万和180亿背后隐藏的严重利益分配不均带来的隐患。如果加多宝集团当初能察觉到这个危机，并且采取行动，与广州药业集团重新协商商标租赁的费用和两个企业间的利益分配方式，以让利的方式平复收入巨大悬殊带给广州药业集团的不平衡感，牢牢把广州药业集团与自己绑在一条船上，共同打造”王老吉“在凉茶市场上的霸主地位，以获取持续的高销量收益。加多宝集团若能深谙舍近利求长利之道，也许他和广州药业集团也不至于这么早就分家，也能为自己争取更多的发展时间，也不至于以如此被动的方式被迫回归品牌租赁三角平衡关系。但是事实是没有如果的，再加上利益面前，没有永远的敌人的，也没有永远的朋友，品牌租赁也终会合久必分。
途径三，出租方脱离--品牌收购。负负得正的算术小学生都会，在”加多宝-广药-王老吉“的三角不平衡关系中，已经有了一个号了，要想求得”+“的乘积，再多一个号不就得了。事实情况也是在三角关系里多了一个号，就是多在了 ”加多宝-王老吉“这条关系上，但是这个号也是可以多在”广药-王老吉“这条关系线上的，如图4-12.
在”王老吉“凉茶为加多宝集团创造了丰厚的收益之后，加多宝集团的整体实力也得到了大大地提升。如果当初加多宝集团对品牌租赁策略的本质认识更加深刻一点的话，完全可以考虑将”王老吉“品牌收购，既统一了”王老吉“品牌在全球范围内的所有者，又免除了为别人做嫁衣的风险，一劳永逸。但是有人会说，在2010年的时候，”王老吉“的品牌价值高达一千多亿，以加多宝集团这样的民营小公司的实力是很难吞下这块大蛋糕的。有这种质疑也是无可厚非的，但凡事皆有例外，如果加多宝集团得到其母公司香港鸿道集团的财力支持呢?又或是加多宝在”王老吉“品牌还没有大火特火的时候未雨_缪直接收购呢?言而总之，根据理论的推导，以加多宝集团收购”王老吉“品牌，让广州药业集团和”王老吉'’品牌失去联系这种方式回归三角关系的平衡状态，在理论上是可行的。当然，事实会是什么样子，还需根据具体情况具体分析。
途径四，品牌脱离--第三方强势收购品牌。按照平衡理论，最后一种回归平衡的状态是“+”号和号对换，即“广药-加多宝”的关系变为“+”号，“广药-王老吉”的关系变为号，“加多宝-王老吉”的关系也变为号，如图4-13所示。
理论上来说，“王老吉”品牌作为三角关系中的对象角色，是不具有做出行动改变平衡状态的特性的，所以，单独来说这种情况应该是不存在的。但是在错综复杂的现实环境中，实践者是有无数的，也就存在了一种可能让这个平衡状态变为事实，那就是有强大的第三方企业介入，高价收购走“王老吉”品牌。这样一来，广州药业集团便失去了“王老吉‘’的所有权，加多宝集团也失去了”王老吉“的经营使用权，而广州药业集团和加多宝集团之间也没有了可以争夺的对象，自然失去了冲突。当然，这种理想化的情况只是理论上的猜想，事实会如何没人会知道，万千世界，一切皆有可能。
从不平衡状态回归平衡状态的四种可行性路径，前文都已经做了陈述。
跳出案例的范畴，从品牌租赁的出租方、承租方和品牌三者的关系来对品牌粗赁策略的发展路径进行整理归纳，大致可以将这四条品牌发展路径展现如表 4-4.
前文的这些讨论都是基于这样一个假设的，那就是在品牌租赁过程中，品牌的发展态势良好，而且好到导致品牌租赁关系三角中的主体、客体关系失衡。但是在现实情况中，不是所有租出去的品牌都能够得到长足的发展，有可能会表现平平，也有可能会发展大不如前，就像当年的庄臣雪藏”美加净“品牌而让其错过最佳发展时期一样。尽管品牌发展可能会不好，但是这种不好的发展态势到了一定程度也会让品牌租赁的三角关系失去平衡的，而同样，从不平衡回归平衡也是有四种路径的。当然，对品牌发展不好导致的三角关系失衡而后又回归平衡的路径，在不同的具体情况下，解读方式也不同。由于篇幅有限，本研究就不再对这种情况进行讨论了。
