3.人力资源管理外包风险的理论性分析
3.1 风险管理理论综述
3.1.1 风险管理起源与发展
风险管理的理论研究是伴随着国际工程建筑市场的形成和发展而产生的。早在二战期间，在系统工程和运筹学领域中就开始应用风险分析技术，在五、六十年代风险分析技术开始应用于工程项目管理。自 20 世纪 80 年代以来，风险管理的理论研究和应用发展较快，在美英等发达国家，风险管理研究十分活跃。
在我国，风险管理教学、研究和应用开始于 20 世纪 80 年代后期，从那时开始，企业经营领域的风险管理专着己开始面世，在工程建设领域，风险分析理论也开始应用。目前，风险管理研究己成为管理学科的一个重要分支，风险管理理论的应用也日益普及，并有以下的发展趋势：风险研究逐渐由发达国家向发展中国家延伸；风险研究的领域不断扩大；风险分析模型技术日益丰富并逐渐趋于成熟。
3.1.2 风险的概念与分类
（一）风险的概念
风险是一外来语，源于法文，最早出现在保险交易中。对风险的定义有很多，归纳起来主要有以下几种：
1.损害可能说与损害不确定说。美国学者海恩斯（Haynes）定义风险是损失的可能性。而美国学者威利特博士把风险与保险联系起来进行研究，提出风险是客观存在的，其发生具有不确定性的观点。
2.损失概率说。决策学派认为，风险是指经济主体能够为每一个可能出现的结果确定一个概率值的非确定情况。它表明了风险可以被测定与衡量，量化损失的可能性大小。
3.预期结果和实际结果差异说。威廉姆斯（C. Arthur Williams Jr.）等认为，风险是在风险状态下，预期结果与实际结果之间的差异，差异越小则风险越小，差异越大则风险越大。
现阶段，关于风险的定义还有主观风险说与客观风险说，广义风险说与狭义风险说等。风险具有客观性、偶然性与必然性、风险的相对性和可变性、损失与收益的对称性等特点。
（二）风险的分类
风险范围很广、内容很多，但由于研究风险的角度不同，根据对文献的总结，大致有以下几种分类方法：
1.静态风险与动态风险。根据美国学者威利特的观点，按风险发生的形态可分为静态风险和动态风险。所谓静态风险是社会经济正常情况下的风险；动态风险是以社会经济的变动为直接原因的风险。
2.纯粹风险与投机风险。纯粹风险是当风险发生时，仅仅会造成损害的风险。而投机风险是当风险发生时，可能带来利润也可能造成损失的风险。
3.主观风险与客观风险。主观风险是指由于精神状态和心理状态产生的风险，一般难以正确测定。客观风险是指能以概率推算出来的损害。
4.可管理风险与不可管理风险。可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。反之，则为不可管理的风险。
5.局部风险与总体风险。风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，而总体风险影响范围大。局部风险和总体风险是相对的。
对风险的研究目前主要是在工程项目领域和金融财务方面，在管理的其他领域虽也有少数研究，但并不多见，更很少有深入研究。
3.2 人力资源管理外包风险的理论性分析
人力资源管理外包有许多的优势，但是也存在许多的弊端和缺陷，部分理论界的学者提出人力资源管理外包并非是最佳的资源配置方式，企业盲目追随潮流而实行人力资源管理外包也并非是明智之举，应当对外包的风险性或是缺陷性有着清醒地认识。对此，理论界主要从以下几方面进行分析。
3.2.1 价值链分析
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相关但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链不是一些独立活动的集合，这些活动是相互依存的，并且构成了一个系统。人力资源管理作为价值链活动中的支持活动不仅对原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等主体活动提供支持，而且还对采购管理、技术开发和企业基础结构等价值链上的支持活动提供支持。一项全球性的调查显示，这些活动中人力资源管理对企业战略的整体影响力高达43%--几乎是其他任何因素影响力的两倍。
通过调查我们可以发现，高绩效企业的 HRM 己经成为企业与外部环境的有效连结。HRM 通过整合外界信息和知识，在企业内部进行功能调整以便企业能跟上环境的变化，他们在企业内部设置了灵活的结构和程序，使得组织中的每个成员和部门能够很好地相互交流，并使得他们对市场的最新机遇和威胁做出快速的反应。因此，人力资源管理作为价值链上的重要一环，一旦因为外包而使得价值链被分割和碎化，会引起价值链之间的不协调甚至是矛盾，这应当引起己经进行人力资源外包和准备进行外包的企业足够的重视。如凯玛特（K-mart）曾经通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流这一价值链环节的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在同沃玛特（Wal-mart）的竞争中败下阵来。
查尔斯·汉德认为“外包既不是理想的，也不是必要的，只不过是一个事实。
更激烈的竞争，衰退的压力，信息传输的进步，企业从加工生产转向知识产业等等。结果是产生”三叶草“组织：第一片叶子代表核心企业，第二片叶子是灵活的合同工，第三片叶子是对外订约的业务和职能①.”汉德关心的是显示人们对那些明显威胁和不适变化会怎样做出反应。许多专家指出，对许多企业来说，外包浪潮的兴起并不意味着一定要实行人力资源外包，人力资源管理的实践性很强，往往是适合的就是最好的。这样，在很多迫切需要改变的企业，他们关注的焦点仍然应当是那些能够影响企业管理架构的功能模块。
外包出现的好处在于可以让企业决策层在考虑人力资源管理配套时多一个提高效率，节省成本的选择，而非人力资源管理模式的必然选择。
3.2.2 文化和网络分析
许多企业清楚地发现外包的魅力不可抗拒，外包的思想深入人心，然而，像所有的管理方法一样，它的合理性依赖于固定的环境。有得必有失，每一笔短期收益都可能会带来长期项目能力的削弱，短期内的损失难以度量甚至是不明显的，但损失确实存在而且很可能会存在很长时间。
为了弄清损失的是什么，我们可以把一个简单的组织模型看成是一个信息处理系统。许多公司就是从这样或那样的科技发展和探索中获取他们的收入的，例如提供专门知识服务、产品和工序设计、市场情报等等，甚至管理本身被概括为基本包括信息的破译、处理和交换。
像所有的复杂系统一样，企业的信息处理系统也可分解为许多相互作用的子系统，一方面是操作系统，这个系统以价值链分析为特征，或是一些等价的营业过程或企业管理工程的组织模型，他们一般都很正规、清晰。另一方面是我们所谓的次系统--以企业文化为主，这些系统一般不正规，组织不大清晰，它们包括随意交谈，人们的相互联系，包括暗示和推理，情感和直觉，手势和阐释等等。
处于上述两系统之间的是帮助决策的调节系统，这些调节系统既有正规性的一面，又有非正规性的一面。正规的包括制定战略计划、正式评估和决策支持系统，非正规的有以价值为基础的政策制定、日程安排和组织策略。
所有的外包主张都建立在对组织正规方面分析的基础上，因为这个子系统包括以技术为基础带来变化的信息系统，它也是容易受成本效益分析影响的子系统。相反，系统的不正规方面不能这样分析，虽然它对组织运作也很重要，却容易被忽视。
在考察诸如外包带来的一些变化时，我们不仅要考虑这些变化怎样影响操作系统，而且，要考虑他们怎样影响次系统和非正式调节系统，当我们打破一个非正式信息处理系统，用合同关系代替组织关系时，会发生什么？我们减少了成本，但也同样失去了别的什么？
组织次系统的主要现象是组织文化，通过文化、经验为组织共享，并从一代经营者传到下一代，文化也是通过符号、故事、仪式以及日常生活进行价值交流的工具。
文化交流要依靠有形的客观存在，即有形的符号和人工制品，靠手势和语调，它甚至也依靠更为关键的共有经历和环境。一旦公司与其人力资源功能业务提供者的关系从雇主关系变为合同顾客关系，甚至称该职能和活动为“非核心”时，公司就开始将其与该文化疏远起来，即使它们仍是一样的人，一样地点继续同样的工作，他们还是被排斥出同职业族类中心，一旦他们移出，一旦雇工被那些与企业之间是纯粹供应者和消费者关系的人所替代，他们就不可避免地脱离了企业文化。
当然，形式上新的功能提供者仍继续拥有他们工作所需的各种信息。他没有的是不正式的共识和经历，这是一体化组织的一部分，也是有效工作所必需的。文化交流既靠有形的客观存在，又靠共有的经历和环境。同时，共识和共同经历的缺乏也可能威胁公司有效协调活动和维持其核心的能力。
另外，每个企业都有自己独特的文化、价值观念，这些是由企业的历史以及企业创始者的风格等因素决定的。如果企业与供应商两者的文化不能很好地融合，那么双方的沟通就会产生障碍，以致人力资源管理外包的效果受到影响。由于人力资源管理部门对企业自身的文化建设起着至关重要的作用，所以这种影响对整个企业的文化建设而言，是不容忽视的。这就要求企业在选择服务供应商的时候，一定要考察对方的企业文化是否与自己的企业文化相适应。
3.2.3 灵活性和稳定性分析
面对当今竞争环境的急剧变化，每个企业都在寻求自身快速应变的能力，这时大家发现利用合同的市场关系比传统的组织关系更能大展身手，改变小组织的方向比大组织的方向更容易。基于对这种灵活性的需要，企业会考虑将部分人力资源管理职能外包。
但是，人们很难觉察到通过组织的削减得到这种灵活性的同时，容易失去另一种灵活性，也就是来自认识和理解的灵活性。人力资源管理的核心越集中，对核心之外事务的认识就会越少。环境的变化会通过各种途径显示出来，而且对整个企业很重要的影响可能只率先出现在某一功能，变化的意识就能通过整个系统得以传递。如果变化是一种严重的威胁，强文化就能做出选择或者弃之不顾或者将其阐释清楚。这只能发生在综合的和有核心能力的组织之中，企业的人力资源管理职能越多，综合业务的范围越大，那么组织就越为灵活，非正式交流和调节系统就越有效，环境的变化越容易得到反映，组织就会更快的体察到风险的存在，然后做出防范。
另一个问题是稳定性。通常是基于这样的考虑：结构紧凑的组织优于松散的组织，所以企业采取外包的做法，将人力资源管理的核心缩小。但是直到出现故障或某些意外情况的时候，松散的组织却显得更为优越。组织的松散可以吸收冲击，储存的共有知识可用来解决问题。一旦实施外包，共有知识的一部分会被抛弃，组织会失去一定的坚强性，甚至可能变得弱不禁风，过去小小的烦扰就会变成有严重威胁性的破坏，从而造成风险。
3.2.4 激励的有效性和安全感的分析
当人们从受雇者变为供应者或咨询者，甚至他们的工作被指为“非核心”的时候，就会引出另外一系列问题，这些变化对高层管理可能显示出有益的方面，但对雇员们会是很大的威胁。这意味着，有些人员不再是团体的一部分，至少不是真正紧要的部分，有点像被抛弃。对有些人这是一种启动力，他们脱离了团体的限制，发现了自由和自己表现的机会，因而能接受这种变化。然而对于大多数人，则可能是相反的效果。
企业外部和内部都存在很多激励因素是合理的，强企业文化可以创造对这种文化的忠诚，通过为其雇员提供物质上的和精神上的高度支持，企业能产生一种团体感和归属感，用来激发雇员更好的为它服务。一旦某一功能被外包出去，公司最多只能成为潜在的顾客，会背离人们的信任。
与激励作用紧密相连的是安全问题。这又有两方面：一方面与精干有效的合同供应者相比，传统组织的雇佣安全感滋生了懒惰和低效能。另一方面不安全感并不总能产生动力，而会滋生精神涣散和错误。更严重的是，从组织方面看，不安全感也抑制探求问题、实验和学习。犹如一个孩子只有信任他的老师，感到社交上和心理上的安全时才愿提出问题，职工也只有在心理上感到安全才能对变化做出反应和改变自己。消减企业至核心功能，用供应者的契约关系替代雇佣关系，撤回传统上人人拥有的保护伞，这种新的核心企业提高了职工的焦虑程度，限制了他们学习的范围。
在实践界，一些企业对“人力资源管理外包”的某些优点也提出了质疑。
如广东星宝集团的人力资源总监赵女士在接受记者电话采访时就指出，企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，他是不可能设置到位的培训课程的。如果真能做到对公司的以上情况了若指掌，这一顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的人力资源工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把人力资源管理外包出去呢？完全是为了减轻人力资源工作者的压力吗？若真是这样，完全实现人力资源业务外包的时候，也是人力资源工作者失业的时候了。目前，能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度，外包工作的费用自然不低。企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用，并不亚于保留一个人力资源部，那么企业还会选择人力资源业务外包吗？
翰威特（纽约证交所代码：HE）对亚太地区的 424 家公司进行的调研结果表明了那些尚未外包任何人力资源管理职能的公司的顾虑，106 家公司（约占被调查公司的 25%）指出他们并未考虑进行外包管理，81 家公司（约占被调查公司的 19%）回答说他们怀疑外包管理能否增值，76 家公司（约占被调查公司的18% ）反映说缺乏合格的外包服务机构。接受调研的公司中，担心外包管理机构服务质量的公司半数以上（53. 3% ），之后依次是安全问题（15.6%）、缺乏相关规程知识（7.5%）；外包管理机构的首要质量因素，37%的公司回答说是确保满足服务标准，29. 2%的公司希望服务机构专攻某项职能，16. 3%的公司认为外包管理机构的当务之急在于成为企业的亲密合作伙伴。
翰威特咨询公司亚太区总裁麦伯龄先生认为，调研结果说明，尽管许多亚太区的公司采用了人力资源管理外包服务，但其它很多公司仍不熟悉该项操作方案及其能够为公司带来的增值。他指出，“显然，一些公司对于将人力资源管理工作外包给独立的第三方机构进行管理心存疑虑。”
正是因为存在这些疑虑及对人力资源外包风险的认识，许多企业采用发展自己的相关业务的方式来代替外包和采购。
