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【题目】泰和教育并购下文化整合探究
【第一章】泰和教育企业并购后的文化融合分析绪论
【2.1 2.2】企业并购存在的主要风险
【2.3 - 2.5】并购企业文化整合的一般模式
【第三章】泰和教育企业文化整合的现状
【第四章】泰和集团企业文化整合存在的问题
【第五章】泰和教育企业文化整合的改进
【结论/参考文献】泰和集团并购后企业文化建设研究结论与参考文献
第五章泰和教育企业文化整合的改进
针对上述发生的文化整合问题的主要原因的分析，我们一定要通过适当措施对企业文化的整合进行改进。接下来笔者将对这个问题进行阐述。
第一节泰和教育企业文化整合的近期措施分析
一、企业文化匹配度评估
与现实生活中一些企业相同，立鹏公司与泰和集团同样也是在并购完成之后才着手对整合问题进行综合考虑，但是实际上其应在并购决策之前就着手实施评估文化匹配度，对被并购两者的企业文化能否融合进行确定，努力在并购协议签之前将两个企业之间的文化冲突是不可调和的这一情况避免。
从立鹏公司与泰和集团并购文化整合过程存在的问题来说，非常必要对立鹏公司幵展有效的企业文化匹配度方面的评估。与文化尽职调查大致相同，在这个过程中研究企业文化，弄清被收购公司的企业文化特质，主要涉及领导风格、管理模式、交流沟通与团队合作、决策模式、职工对管理与决策的参与程度、员工对公司的忠诚程度、违纪处理流程与职工投诉或者申诉流程、职工表达意见建议的主要渠道以及工会组织的作用等诸多方面，对这两个企业的文化差异进行分析，找出其中价值的相似点，选择科学有效方式对文化进行磨合，这就能够充分发挥并购之前预想的并购之后应带来的技术优势、市场优势、成本节省以及协同效应等诸多方面。
接着分析对文化尽职匹配度评估的结果，这样就能够使双方企业尽快弄清其差异性以及共同之处，从而能够针对性的进出调整与准备，有助于今后更好地一起创业，并能够使协同和整合更有效地实现。
二、合理、周密的整合计划的制定
对于文化整合来说，其具有非常强的实务性，需要对并购的实际情况进行综合考虑，这一个过程十分复杂，具有很多可变因素，所以，在整合工作实施之前，需对科学的整合模式以及程序进行选择，对其进行控制。
在为并购活动进行尽职调查时候就需要着手为这两个公司将来的文化整合进行规划。尽管有会计与律师负责对法体与财务相关方面实施尽职调查，然而还需要建立起专门的整合小组，主要是负责对公司的人力资源、信息系统、客户服务、运营现状与其他相关业务进行研究。需突出的问题为，并购方企业需要聘请专门专家对目标企业的企业文化进行研究并与自己的企业文化进行比较，将其企业文化的特点以及类型确定下来，再按照并购目标将文化整合模式确定下来。正像上文所讲的，因并购企业和被并购企业双方进行整合存在着一系列问题，在整合的时候将专职的文化整合工作者引进来，能够极大地推动整合工作的顺利进行。专职整合工作者主要是对并购完成之后的整合业务全权负责，在实现有效组合之后，负责培训被并购公司的职工，并且能够使母体企业的职工可以接受被收购企业等方面。总的来说，整合专职工作者的主要职责为：建立整合机构，促进整合，保证短时间见效，促进企业内外沟通交流。
因并购个案具有一定的特殊性，所以不存在任何两家公司的整合是完全一致的。所以对专职整合工作者来说，其并不存在固定的职务说明，同时也不存在固定的工作界限，专职整合工作者一定要依靠个人工作经验以及热情在短时间内融入到角色之中，对其工作职责进行自我定义。这就需要专职整合工作者一定要有非常强的判断能力，同时还应该善于倾听，把握介入的时机，推动整合过程健康持续发展。深入了解母体企业也属于专职整合工作者必须拥有的一个条件。他可以阐明企业的文化与战略目标，各个员工的权限。此外，专职整合工作者还需要满足下面几个条件：（1）不局限于个人平时工作范围的整合，具有全局观；（2）具有充足的感召力与人格魅力，具有较强交往能力，易于让别人对自己产生信任感；（3）非常敏感文化差异相关问题；三、强化沟通的整合方式
差不多一切并购完成之后整合均会由于许多障碍而受到阻碍，无论该障碍来源于工作投入不足，文化冲突或者领导的责任不明晰，有效的沟通交流为惟一的解决方法。交流对于业务稳定以及降低“安全岛”效应的突发非常有帮助。当企业员工不了解并购的具体原因，或者不明白自己应怎样一起工作的时候，该“安全岛”效应就会随之发生，广大员工就会自觉退回到最熟悉的老路上来，利用自己原来熟悉的方式工作，如同没有并购。这样动力就会逐渐失去，产生怠工、严重时还拒绝工作。要是改效应一经形成，那么再进行交流，效果将变得非常小。
所以，在整合的早期将交流工作组建立起来是非常有必要的，这对于在供应商、客户、广大员工以及一切其它主要股东里面将不确定感与疑虑消除非常有帮助。
在整合推进时，交流的作用始终十分重要，可以说，在整合过程中产生的一些对抗以及误解，均为交流不畅引起的。为使该类情况得以避免，并购企业需要通过诸多形式将沟通交流渠道建立起来，为各种信息资料在正式渠道里面的畅通提供保证，还应该让广大员工明白整个并购的大体状况，例如今后经营方向以及股权的改变等相关情况。
第二节泰和教育企业文化整合的远期建议
上面提到的几个文化整合的一般策略，非常有效的将立鹏公司目前在文化整合中面临的问题解决，然而上述措施均为短期性措施，因企业文化属于一个长时,间的融合发展过程，因此就一定要选择许多长期措施使企业文化整合的有效性得以提升。接下来笔者将对企业文化整合健康持续发展的长期建议进行阐明。
一、提升企业管理者素质
立鹏公司在国内属于一家典型的中小型民营企业，随着企业的不断发展，企业文化的形成均经过了幼稚期、发展期、反思期以及稳定期四个时期。一般情况下，企业文化的形成主要取决于企业的最高领导者，企业家利用个人价值观对企业员工的价值观、行为规范、管理风格以及文化的价值取向等方面产生影响与决定，同时该影响存在着一定的阶段性发展规律。在企业创业之初，企业家精神在企业文化形成时候具有十分重要的作用，其地位是不可替代的，存在着非常强势的引导以及决定性作用。然而，随着企业规模的円益增加，以及诸多高级人才的不断引入也一定会带来了对“原味”企业文化（以企业家精神为主的）的挑战和冲击。企业家精神的作用在企业文化形成的时候円趋弱化，或说企业家个人精神由于团队其它人员的作用，已经发展为一种集体行为。随着自己所处企业被其他企业并购，个人的思路已很难控制企业的发展方向。
泰和集团将立鹏公司兼并之后，企业领导者需要充分反思自身文化，考虑怎样在新的不确定性条件中努力使自己适应公司战略发展的需要提高。这样通过外来文化或自省以后的企业家精神将团队以及外来文化融入其中，这种幵放性的文化环境在很大程度上使得企业家精神一步步发展成企业核心团队文化的综合体，这样企业家精神在企业文化里面占据的比例会超过一半，其实际比例按照企业体制与规模不同而存在差异，除此之外，还与企业家的心胸密切相关。
在泰和集团看来，以下是一个合格的企业管理者需要具备基本素质，对于立鹏公司的管理者来说，其需要根据下列内容实施持续的培训工作。
二、改进企业绩效管理体系
绩效管理是开发个体、团队的潜能与提高组织职工的绩效，持续的强化以及优化企业文化的一种管理措施。利用绩效管理能够对员工进行激励，推动员工对自身的潜能进行开发，努力提高个人的工作满意感，提高凝聚力，使团队绩效得以改善，从而将学习型组织的文化建立起来。
现代企业有效的绩效管理并非单纯的技术问题，其更应该属于考核方法的选择，对于这些考核的指标、流程以及方法，其会对员工对企业文化的认识产生极大地影响：
-KPI:能够使部门主管清楚自己部门人员的业绩衡量以及主要责任的指标，将具有针对性的目标以及分配工作制定出来，还使职工了解企业对自身的具体需求与报酬，对于员工的工作积极性的调动十分有利，推动员工对个人的潜力进行幵发。
-360度绩效考核：与单一考核比较，可以避免由于特定人的偏见而造成的偏差，进而对评量的结果产生一定的影响，因此存在着相对较高的效度与信度。除此之外，因员工在考核的全程亲身参与，考核结果一遇得到广大员工的信任，这样就会使绩效考核具有很大的公幵性。
-平衡计分卡：对于BSC来说，其框架主要由四部分组成，利用非财务指标和财务指标实现目标管理和过程管理同等重要，同时考虑长期与短期目标的主要目的，使两者之间的平衡状态得以保持。
既然绩效属于企业文化的组成之一，为开展企业倡导的企业文化，就一定要把合理运用绩效，使其能够发挥自身的作用。
1、绩效导向应该分层次执行
非常明显，不同层次的人员具有不同的绩效导向。销售工作者主要考虑销售业绩，管理工作者主要考虑管理方式与管理能力，绩效管理措施由于人的不同而存在差异，然而终极目标是服务于企业文化。
2、密切结合精神激励与物质满足
企业文化建设过程中，应把精神激励与物质满足这两个方面进行有机地结合，真正使企业广大员工感受到企业对自己的关怀与温暖。物质激励与精神激励应该和企业的具体状况进行结合。其中物质激励为基础，主要有福利、奖金、工资以及津贴等，精神激励也是非常有必要的，其主要有授权给员工、认可员工的工作绩效，公开、公平的晋升机制，将学习与发展提供给员工，进一步将自己的机会提升，运用弹性工作时间制度与对与每个人特点相适合的职业生涯发展道路进行制定等诸多方面。精神激励属于一项复杂的系统工程，它是管理阶层通过思想教存的措施对企业精神进行倡导，是对广大员工创造性、主动性以及积极性进行调动的一种有效方式。只有实现精神激励与物质满足的紧密结合，企业文化才能够为企业绩效的不断提高贡献力量。
3、倡导员工成长与成功体系
在泰和教育集团看来，员工成长与成功进程为构建优秀企业文化最有用的一个工具，对于员工成长与成功体系，简而言之即为一个引导体系，经由对员工的成长与成功进行引导，实现企业的成功，恰恰该种正向的引导，将优秀的企业文化构筑起来。
为使企业员工以及主管个人可以将富有意义的期望与目标建立起来，组织一定要先将目标阐明。利用组织目标的建立，员工以及主管需要确保自己的努力可以支持对于组织具有重要意义的更大目标。这个体系不仅对评价完成了 “什么”
目标有所重视，还对那些目标是“怎样”完成的有所重视。要想使企业与个人实现真正的成功，需要在“什么”以及“怎样”这两方面均能充分体现。我们利用对比实际结果和工作要素与有可衡量性、明确性、实际性、可实现性以及时限性的目标，对实现了 “什么”进行评价。然后通过与职位有关的选定的工作能力进行对比来对“怎样”完成进行评价，为员工完全理解提供保证。组织定义了每一项工作能力来确保对行为、知识以及技术的相同理解。
