摘 要： 对于国有资本投资公司来说,加强国有资本投资公司财务团队建设,不但可以保证企业财务工作稳定运行,还能规范企业投资行为,保障国有资本安全与投资效益。本文以某国有资本投资公司(简称XGX集团)财务团队建设为例,重点探讨如何打造国有资本投资公司财务团队以更好地服务于国有资本投资公司运作。
关键词 : 国有资本投资公司;财务团队;建设路径;
在国有资本投资公司经营发展中，其具备国家和市场的双重发展背景，因此在财务团队建设中，和一般企业比较，展现出明显的特殊性，给财务团队建设提出严格要求。在实际财务团队建设过程中，应该综合各项因素影响，结合市场发展需求，挖掘有潜力的财务人才，组建一支高水平、高素养的管理团队，提高国有资本投资公司财务管理水平，促进企业健康发展。
一、国有资本投资公司强化财务团队建设的意义
强化财务团队建设是增强企业核心竞争力、加快建设一流国有资本投资公司的重要支撑。经过多年的改革发展，集团规模实力不断提升，但是与世界一流企业和最佳实践相比，在管理能力和管理水平上仍有较大差距。一流的企业，必须具备一流的管理，开展对标提升行动，瞄准一流企业找差距、补短板、强弱项，全面提升管理水平；以更大决心和力度，采取更加务实管用的团队建设措施，全方位、全流程加强精细化管理，不断增强财务团队的创新力、控制力、影响力和抗风险能力，为建设一流国有资本投资公司奠定坚实基础。
二、国有资本投资公司财务团队建设存在的问题
随着集团逐步向管战略管资本方向的转变，原有的财务管控体系未能更好地满足生产经营及推动集团的战略转型需求。思维僵化、学习能力缓纯、人才的断层都在影响着实施国有资本投资公司财务战略的开展进度以及对战略的理解和运用，原有的配置难以适应新的定位要求．从重财务核算到重价值体现，构建价值型管控体系迫切需要懂战略、业务、共享财务三位一体的财务人员。
三、国有资本投资公司财务团队建设路径
1. 坚持战略引领，综合对标一流企业
结合集团战略目标，促进管理水平地提高和集团改革目标、发展战略规划科学部署，坚持整体对标与专项对标的统一原则，明确对标指标与阶段性指标，找到其中的短板，有的放矢，精准发力。
2. 坚持计划导向，筑牢管理基础
加强顶层设计，从全局筹划入手，科学诊断，制定详细的工作计划，做好年度对标安排工作，逐年推动专项突破，分节点实施，通过深入改革提高集团发展动力，利用科学管理巩固改革成果，以获得理想的效益。按照集团十四五战略规划和财务管理中心的职能定位，制订体系设计方案，明确管控模式、管理工具、考核办法、人才保障等关键实施要素。
3. 加快团队文化建设，保持正能量
优秀团队文化是企业财务团队建设的核心所在，在财务团队文化建设中，企业应创新工作理念，让财务团队之间相互配合，一同落实好财务管理工作，提高财务部各岗位位之间的关联性。加大对财务专业人才的培养，建立骨干人才到专家人才的培养机制，一方面鼓励财务人员不断考取更高的职业资格和职称，提升理论水平和加大对新理念的吸收；另一方面加大力度支持财务人员走出去，对标一流企业，学习先进的管理经验和经营理念。同时，加大力度培养业务财务人才，加强财务业务分析能力和项目研判能力，让财务人员不断超越自己，提高价值．加强财务人员专业培训和公司理念认同培养，强化其工作意识，创建良好的工作氛围，提高集团财务人员的忠诚度。
4. 坚持统筹推进，分层分类实施
秉持全面覆盖的原则，将对标工作落实到位，集团和各二级企业财务上下结合，一同发展。坚持一企一策的战略，及时找出经营管理中财务管理薄弱环节，差异性处理，在对标先进的财务管理中促进集团财务管理水平的整体提升。
5. 面向全局形成一体化合力机制
开展三位一体的财务管理，实现战略财务、业务财务、共享财务的价值型财务管控体系．完善制度建设，建立智能财务信息化系统，实现财务信息连通和内控管理。建立价值链资金管理机制，提高资金管理水平，减少资金风险出现；完善以集团战略目标为核心的全面预算管理，重点设定预算管理目标，优化管理流程，加强预算执行过程监管，把预算重心由重视规模利益转移到综合平衡资本成本等方面；努力实施纳税筹划，形成全价值链的税务管理机制，展现税务筹划价值；加大集团财务信息化建设力度，促进财务人员朝着战略财务、业务财务、共享财务方向转型，组建一支高能力、高水平的财务管理团队。
6. 优化岗位结构，明确职责
一是在实际工作中，集团财务管理中心需要根据集团战略发展目标设置财务行动工作目标，建立岗位职责强化机制，编定财务各岗位说明书，科学设置岗位。二是分类财务岗位待遇，吸引更多的核心财务人才参与其中，提高岗位的价值度。三是优化财务组织结构，结合财务人员工作水平和专业能力，给其分配适宜的岗位，保证人员可以在对应岗位中发挥应有价值，提高资源使用效率。四是在人才梯队培养和构建中，根据集团的财务战略定位综合考虑财务人员年龄结构、专业水平以及业务能力等，保证财务岗位结构及人才配置的合理性。
7. 打造价值型财务管理团队
结合财务管理中心功能定位，推动财务人员向战略财务、业务财务、共享财务转变，让财务人员明白自我价值，挖掘工作潜力，给集团发展奉献一份力。一是加强队伍建设顶层设计。在实际中，科学设定财务人才队伍建设目标，完善激励培训责任制，建立具有广泛性和新特点的财务人才管理体系，科学分工，形成价值创造的财务人才互联网。二是实施分层分级培养，一级带动一级，每一级都要培养自己的下级，夯实财务人才的梯队建设，从而提高财务人员的职业期待，完成职业规划的成长。三是完善财务金融人才培养机制。拓宽财务人才视野，加强财务人才多元化培养，建立内部财务人才库和培养机制，开展重大或热点问题专项研究会议。四是鼓励并支持财务人员参加国内外一流企业财务管理实践培训，提高综合管理水平。五是实行统一领导、分级管理、加强监管的财务负责人管理体制，集团总部具有重大财务决策权、决策执行监控权，如财务战略制定、预决算管理、收益收缴方案审核等。集团对下属企业实施财务总监、财务经理委派制，财务总监为企业财务负责人，同时成为董事会成员，财务总监及财务经理统一管理，实行统一任免，年度考核和交流制度。不断完善集团二级企业财务负责人聘任制度，不断探索聘任管理模式，加强集团管控，实施定期岗位轮换制，加大激励力度，提高财务人员业务水平和业务素质，拓宽上升通道，重视人文关怀，推动集团委派财务总监、财务经理的履职尽责，实现集团高质量稳健发展。
8. 建立人员激励机制
(1）薪酬激励制度。物质激励在员工激励中发挥着重要作用，并且在激励中，获取的激励效果十分明显。在实际工作中，结合国有资本投资公司薪酬体系实施情况，要想在短时间内对现有薪酬体系进行改革优化，难度比较大。所以，应该从实际入手，在现有薪酬体系中，将激励方法融入进来，将薪酬激励效果充分发挥，实施薪酬二次分配，利用薪酬二次分配，调动财务团队人员工作积极性，从而完成激励目标。在实施薪酬二次分配过程中，财务团队应结合本团队工作状况，制定迎合本团队绩效要求的薪酬二次分配体系。也就是在公司总体薪酬体系不改变的环境下，财务团队每月可以预留20%的资金用于薪酬二次分配，之后结合对团队各个成员工作表现和绩效考核结果实施薪酬再次分配。对于工作表现好的团队成员，可以提供适当的薪酬奖励，并且向工作责任大、绩效要求高的岗位重点倾向。通过这种方式，让团队成员为了完成整体团队目标，相互合作，承担对应的责任与风险，让团队成员工作积极性得到充分调动，从而顺利完成团队工作目标。
(2）加强精神激励。精神激励也就是对财务团队成员心理上的行为动机进行激励，通过内在无形激励来挖掘成员工作潜力，满足成员精神需求。精神激励能够在高层次上调动团队成员工作积极性，激励效果明显，维持时间长。在实施精神激励策略过程中，可以通过以下两种方式进行。首先，荣誉激励。也就是通过设置财务团队优秀工作个人、岗位能手等荣誉称号，并制定相应的评比机制，每年评比一次。对于评选出来的先进个人或者岗位工作能手，应进行表扬。其次，情感激励。情感激励作为财务团队管理层，通过日常对团队成员充分尊重、高度认可来完成激励。对于财务团队管理者，应该仔细观察每位成员实际表现和性格，定期与团队成员交流，对成员工作表现进行肯定，对成员工作中存在的不足进行科学引导。通过对团队成员情感激励，能够将激励转变为工作动力，有效提高企业整体工作水平，促进企业更好发展。
总而言之，对于国有资本投资公司来说，财务人员负责企业财务数据整合和财务报表制定，并给企业战略发展决策制定提供数据参考，是增强企业综合竞争实力的重要因素。所以财务团队建设，将会决定企业经营发展。在财务团队建设过程中，应该结合实际情况，做好财务团队建设与管理工作，这也是国有资本投资公司重点关注的内容。
参考文献
[1].李勇,陈岩，林琳在缅中资企业的国际化财务团队建设中国总会计师,2018(11).
[2]刘霞浅谈投资公司的财务管理.中国集体经济2019(06).
[3].蔡纯.论国有资本投资公司试点改革下财务总监的管理转型中国总会计师,2019(06).
