摘 要： 文章以32家本土化企业102个团队为研究对象,运用分层回归方法探讨了共享型领导对团队创造力的影响及其内在作用机制。研究结果表明,共享型领导对团队创造力具有显着正向影响作用;边界跨越部分中介共享型领导对团队创造力的影响作用;心理安全不仅正向调节边界跨越与团队创造力间关系,还正向调节边界跨越对共享型领导与团队创造力间关系的中介作用。
关键词： 共享型领导; 边界跨越; 心理安全; 团队创造力;
一、 引言
国内外学者普遍认为领导行为是影响团队创造力关键因素。 现有研究多集中于探讨交易型领导等传统式领导行为对团队创造力的影响作用, 关注于团队中固定个体的领导效能, 忽视团队成员提供领导效能的可能(孙利平等2009),限制团队创造力往更高层次突破。 共享型领导作为一种基于过程视角的新兴领导理论, 通过有效的领导过程整合协调团队成员行为,使领导者和成员共担权责,能更为有效激发团队的创造与创新能力(Lee et al.,2014),但是共享型领导对团队创造力的影响作用并没有得到研究者的充分重视。 也有研究者发现,共享型领导对团队创造力的作用效果优于传统的交易型领导和变革型领导(石冠峰和韩宏稳,2014),遗憾的是,共享型领导对团队创造力的具体内在作用机制并没有得到很好的诠释。 鉴于此,本研究试图在我国组织情境下将共享型领导、边界跨越、心理安全和团队创造力纳入同一框架,构建一个被调节的中介模型,揭示共享型领导对团队创造力影响作用的“黑箱”,以期为我国企业管理实践中提升团队创造力提供支持。
二、 理论分析与研究假设
1. 共享型领导与团队创造力。 共享型领导是一个动态的群体内部交互影响过程,在该过程中依据团队内部任务特征等情境更替领导角色,团队成员彼此间交互影响共同实现团队目标(刘博逸,2012)。 研究发现共享型领导结构内涵可从绩效期望、权责共享、相互协作和团队进取四方面刻画(赵国祥等,2012)。 其中,绩效期望是指以高绩效为导向,要求团队成员严格要求自己,为完成绩效任务探索新方法提高工作效率和质量;权责共享指根据团队任务进展阶段等内外情境变化由不同成员承担领导角色,实现所有成员共同管理团队;相互协作指所有团队成员彼此间相互信任和合作,共同完成团队任务目标;团队进取指成员在任务完成过程中善于发现问题与机会,主动学习新知识,自觉引进新技术。 共享型领导通过领导权责共享、高绩效期望和团队进取,能够充分调动团队成员为完成共同的团队目标,积极主动发挥各自的专业特长,不断进取探索解决团队问题的新方法和技术。 此外共享型领导通过营造团队内部相互合作与信任的氛围, 形成一个高凝聚团队使成员共同创造性完成团队任务绩效。 Lee等(2014)指出共享型领导通过动态更替团队领导成员角色,实现所有成员共同管理团队,有利于增强团队成员的责任意识和激发积极的工作情绪,进而有助于团队整合和利用互补性知识优势,提升创造力。 国内研究者石冠峰和韩宏稳(2014)通过实证分析也发现, 共享型领导有助于提高团队创造能力。 据此提出研究假设:
H1:共享型领导正向影响团队创造力。
2. 共享型领导、边界跨越与团队创造力。 边界跨越指团队为了实现任务目标,采取与外部行为主体建立互动关系, 旨在获取关键资源与支持的一系列活动(Joshi2009), 如团队成员投身于外部环境搜寻关键信息与资源等。 共享型领导强调团队责任和权力共担,弱化领导与成员的角色边界,实现团队所有成员共同管理团队,每个成员都有可能在团队某个阶段担负起领导职责,领导角色的动态更替利于强化成员的团队责任意识,站在团队整体利益视角进行思考,积极主动与团队外部行为主体建立工作情感联系,获取团队创造性活动所稀缺的资源,提升团队创造力。 共享型领导通过团队绩效期望,使团队成员聚焦于任务目标,寻求新的工作方法与思路,保障工作完成的效率和质量,团队这些绩效期望能够促使和激发团队成员深入到团队外部情境,寻找团队创新与创造活动所需的稀缺信息资源与支持实现团队高绩效预期。 共享型领导通过营造相互信任的团队氛围, 确保团队成员既分工明确,又彼此间相互信任与协作, 减轻团队成员的多重角色负担避免受到外界不必要的干扰,为团队边界跨越活动创造良好的内部条件。 此外共享型领导鼓励和支持成员持续学习和积极进取,提高成员建立和维护与外部行为主体关系的能力,有效管理影响团队目标的机会和障碍,这些能力可以保障团队边界跨越活动顺利进行。 据此提出研究假设:
H2:共享型领导对边界跨越有正向影响。
团队通过边界跨越活动与外部行为主体建立联结关系,并展开积极的良性互动,这些有助于提升团队创造力由于资源的稀缺性,组织对团队的支持与承诺被视为团队的关键资源。 尤其当团队内部创新资源缺乏时,团队必须跨界与外部重要相关方(如高阶团队和组织高层管理者等)进行互动,强化彼此间工作和情感上的沟通交流,为团队创造活动谋求有价值的资源与支持。 Marrone等(2010)发现,高水平的边界跨越活动能够为团队带来更多现实或潜在的支持(如资源投入和项目协调等),避免不必要的干扰,为团队创造活动提供良好的条件,促进团队整体创造力的提升。 同时边界跨越可从外部关系中得到关于改进产品或者服务的信息反馈,以及侦测和搜集到外部技术和市场信息,并将这些多元信息加工处理,运用到团队创新活动, 可以为团队带来更多新颖的解决方案(Tortoriello,2010),从而提升团队创造力。 此外有效的团队边界跨越活动还可以激发团队成员的自豪感和效能感,使其更加全身心地投入到团队创造活动中,提出产品服务改进的新观点和思路,这些都有益于团队创造力的提升。 结合团队边界跨越活动受到共享型领导行为的影响,提出研究假设:
表1 研究假设的分层回归结果
注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。
H3: 边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间起中介作用。
3. 边界跨越、心理安全与团队创造力。 团队心理安全指团队成员共同持有的一种信念,相信在团队内人际冒险是安全的(Edmondson,1999)。 在心理安全高的团队中,成员敢于提出一些抑制性建议以及新颖的工作思路与方法,勇于大胆进行创新、实验新方法和技术(Kark,2009),因为高心理安全很大程度上降低了团队内部的人际风险,削弱他们面临可能失败的恐惧,以及消除失败给他们在团队中地位和声誉带来消极结果的顾虑,而团队成员这些行为又与团队创造力紧密相关。 由此可推出心理安全高的情境氛围下,团队成员彼此间信任度和合作氛围良好,参与创新工作的意愿强, 愿意肩负起具有人际风险的边界跨越活动,以谋取团队创新与创造活动所需要的关键资源。 因此,团队边界跨越活动与团队心理安全相互协调匹配,共同交互增强团队创造力的输出。 心理安全氛围低时,团队内部人际关系紧张,成员彼此间信任不足,他们会认为表达观点、沟通交流、分享信息和经验是存在风险的。 在该情境下, 团队成员认为团队跨界活动是领导者角色内的行为,不属于自身本职工作,如果从事跨界活动没有取得成功会受到领导或者同事的指责与批评,因此低团队心理安全氛围下,团队成员为了规避跨界行为带来的风险, 不愿主动进行跨越边界,与团队外部相关方建立联系,因而致使团队缺乏与外部相关方的沟通互动,难以获取更多有价值的信息、知识与外部支持等资源, 最终阻碍团队创造力的提升。 据此提出研究假设:
H4: 心理安全正向调节边界跨越与团队创造力间关系。
4. 共享型领导、边界跨越、心理安全与团队创造力。 整合前文中介作用和调节作用的理论推演逻辑,本研究进一步认为团队心理安全氛围不仅调节边界跨越与团队创造力间的关系,还调节共享型领导与团队创造力关系间的中介作用。 据此提出研究假设:
H5:团队心理安全氛围正向调节共享型领导对团队创造力影响的间接关系,即当团队心理安全氛围高时,共享型领导通过边界跨越对团队创造力产生的间接影响作用更强。
三、 研究设计
1. 研究样本。 本次研究选取江苏、安徽、广东三个地区32 家企业的128 个团队(如苏宁易购和途牛产品研发部门等)进行问卷调查,共发放640 份问卷,收回562 份问卷回收率为87.8%, 剔除填写不完整等无效问卷, 共收集到102 个团队470 份有效成员问卷,有效率为83.6%。 有效样本中男性占54.6%, 年龄介于21 岁~30 岁间占68.7%,31岁~35 岁间占12.8%,本科学历占71.9%,硕士以上学历占17.6%,在公司任职1 年~3 年占62.3%,4 年~6 年占20.4%。
2. 测量工具。 共享型领导采用赵国祥等编制的含17个题项的四维量表,二阶单因素结构验证性因子分析结果表明(CMIN/DF=3.25,RMSEA=0.067,GFI=0.92,NFI=0.93,IFI=0.95,CFI=0.95),因此采用共享型领导二阶单因素结构进行数据分析, 量表的 α 系数为0.926。 边界跨越采用Faraj等编制的含4 个题项单维量表, 量表的 α 系数为0.758 。 心理安全采用张鹏程等修订的含4 个题项单维量表,量表的 α 系数为0.711。 团队创造力采用Amabile编制的含8 个题项单维量表,量表的 α 系数为0.938。 以上变量测量均采用李克特5 点量表,1 表示 “很不符合”,5 表示“非常符合”。
四、 研究结果
1. 数据聚合检验。 由于研究的层面是团队,而变量测量均是团队成员评价的,因此需要将个体层面数据聚合到团队层面。 根据James等的建议,研究采用组内一致性系数Rwg来检验样本数据是否可聚合到团队层面。检验结果显示,共享型领导、边界跨越、心理安全和团队创造力的Rwg值分别为0.844、0.787、0.707 和0.774, 均超过建议值0.7。 据此,我们认为可将个体层面的数据进行加总平均,聚合到团队层面进行统计分析。
2. 相关性分析。 由相关分析结果得出,共享型领导与团队创造力显着正相关(r=0.64,p<0.001);共享型领导与团队边界跨越显着正相关(r=0.40,p<0.001);边界跨越与团队创造力显着正相关(r=0.35,p<0.001);研究假设得到了初步检验。
3. 假设检验。 为避免多重共线性,研究将共享型领导等变量进行中心化处理,运用SPSS20.0 进行分层回归分析,其结果见表1。表中M3结果显示,控制人口学变量后,共享型领导对团队创造力有显着的正向影响(β=0.65,p<0.001),即假设1 得到支持;M2结果显示,控制人口学变量后,共享型领导对边界跨越有显着的正向影响(β=0.40,p<0.001),即假设2 得到支持。 依据温忠麟等提出的中介效应检验程序,在M3基础上加入中介变量后得出M4, 结果显示加入边界跨越变量后,共享型领导对团队创造力仍有显着的正向影响(β=0.65,p<0.001),边界跨越显着正向影响团队创造力(β=0.13,p<0.001),结合得到验证的研究假设1 和假设2,可得出边界跨越在共享型领导对团队创造力影响中有部分中介作用,假设3 得到支持。
为验证心理安全在边界跨越与团队创造力间的调节作用,采用温忠麟等建议的调节效应检验程序,在M基础上加入交互乘积项后得出M5, 结果显示边界跨越与心理安全交互项对团队创造力有显着的影响(β=0.23,p<0.001 ) ,即假设4 得到支持。 为进一步验证心理安全是否调节边界跨越在共享型领导与团队创造力间的中介作用,采用温忠麟等建议的被调节中介模型检验方法,将共享型领导、边界跨越、心理安全及边界跨越与心理安全的交互项纳入回归方程,检测它们对团队创造力的影响作用。 表2 中M7和M8结果表明, 边界跨越以及心理安全与边界跨越乘积交互项对团队创造力的回归系数显着(β1=0.12,p1<0.01;β2=0.15,p2<0.001), 这就表明在共享型领导、 边界跨越和心理安全对团队创造力的影响中,边界跨越是一个被调节的中介变量,即假设5 得到支持。
五、 研究结论与启示
本研究在我国组织文化情境下探讨了共享型领导对团队创造力的影响作用,并厘清边界跨越和心理安全在两者关系间的内在机制。 通过实证研究发现,共享型领导对团队创造力有积极的显着影响;边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间起着部分中介作用;团队心理安全正向调节边界跨越对团队创造力的影响作用,即团队心理安全氛围越高,两者间的作用关系更强,同时团队心理安全还正向调节边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间的中介作用。 本研究结论对管理实践中提升团队创造力具有重要的管理启示:第一,转变传统领导行为,采用共享型领导模式,提升团队创造力。 在当今日益复杂多变的组织内外部情境中, 团队管理者难以摆脱自我认知能力的限制,单凭一己之力最有效地发挥领导力效能,作出敏捷富有成效的管理决策。 相比交易型领导等传统领导行为,共享型领导关注团队领导力的多重来源,强调领导角色与任务阶段等情境相匹配,会随着团队任务进展阶段的不同而动态更替领导角色,能有效激发和提升团队创造力。 为此组织应该重视共享型领导模式在团队尤其知识密集型团队中的应用,积极向每个团队成员提供培训,促使其成为负责任和具有建设性的领导者,担负起领导的职责。 第二,重视团队边界跨越活动,为共享型领导提升团队创造力搭建桥梁。 一方面组织应该鼓励团队展开边界跨越活动,为提升团队创造力谋求外部技术、信息以及其他资源支持,并通过强化组织内各团队间的联结关系,营造良好的团队间信任和协作的氛围,消除团队间给跨界行为带来的不必要干扰;另方面团队需要加强内向边界管理,塑造团队任务目标的同一性,促使团队成员承担起跨界角色,积极参与和实施跨界活动, 建立与团队外部行为主体的互动机制,加强他们对团队项目的认同, 以获取信息反馈和资源支持第三,密切关注团队心理安全氛围,实现边界跨越与团队心理安全相协调匹配,最优化团队创造力。 在团队心理安全氛围高时,边界跨越对团队创造力影响作用较强,同时团队创造力水平明显高于低心理安全氛围团队,为此组织和团队共同塑造良好的心理安全氛围,加强团队内部沟通交流,增进成员间彼此信任、尊重和关心,弱化团队成员跨越边界行为带来的人际风险,积极支持、参与和发起利于团队创新创造的边界边跨活动,大幅度驱动团队创造力的提高。
参考文献：
[1]孙利平,凌文辁,方俐洛.团队中的共享型领导:领导研究的新视角[J].软科学,2009,(11).
[2]石冠峰,韩宏稳.领导行为对团队创造力的影响:兼比较分析研究[J].科技管理研究,2014,(19).
[3]刘博逸.共享型领导的概念内涵、内容结构、绩效水平与实施策略[J].理论探讨,2012,(1).
[4]Joshi A,Pandey N,Han G H.Bracketing team boundary spanning:An examination of taskbased,team-level,and contextual antecedents[J].Journal of Organizational Behavior,2009,30(6):731-759.
[5]Faraj S,Yan A.Boundary work in knowledge teams[J].Journal of Applied Psychology,2009,94(3):604-617.
