摘要：随着中国汽车行业的不断发展, 汽车企业的发展不只是技术层面的提高, 更是管理层面的竞争。本文提出了团队管理过程中员工培养、管理方法和团队建设等方面的问题, 并总结了改善措施。包括员工业务能力和综合素质的培养, 领导者能力的提高, 团队内外部冲突的处理, 组织文化的建设, 以及如何进行组织激励, 挖掘员工潜力。最终希望通过不断的经验总结, 进一步完善汽车企业的管理体系。
关键词：汽车企业; 团队管理; 员工培养;
一、引言
随着经济的发展和市场的开放, 国内生产总值和居民收入持续增长, 生活水平快速提高, 汽车保有量大幅上升, 汽车资源的需求也急剧增加, 汽车消费市场在迅速扩大。激烈的市场竞争, 对于国内汽车企业既是机会也是挑战, 只有掌握先进的生产技术, 开拓资源渠道, 不断改进产品, 调整生产计划, 注重企业的团队管理手段, 才可以跟紧时代的步伐, 一直走在汽车行业的前端。优秀的团队管理方法是保证企业稳定高效运营的基础, 整合经营活动各要素, 科学有效地管理团队, 提高企业生产力和竞争力, 促进目标的实现。
二、团队管理中的问题
团队是一个复杂的组合体, 在管理的过程中会由于各种原因在很多方面产生问题, 从员工的个人能力到团队文化的建设, 每一个环节都需要进行有效的管理, 才能保证团队的高效运作, 提高生产力和竞争力。
1. 成长期员工培养问题
对于刚进入到一个企业的员工来讲, 由于自身不熟练的技术和陌生的环境, 在起步阶段会面临很多问题。对未来发展的迷茫而导致的恐惧感, 在工作中犯错误而导致的自卑感等都会成为成长路上的绊脚石。甚至有急功近利的员工, 采取不正当的手段与其他人进行竞争, 造成团队的混乱。所以作为团队管理者需要重视新员工的培养, 因势利导, 采取针对性的方式, 使得员工的长处得到充分的发挥, 在化解冲突和解决问题的过程中, 要因材施教, 采取有效对策。
2. 管理者方法不得当问题
管理者是一个团队的核心控制者, 在管理过程中会出现管理理念落后, 管理经验不足, 方法不正确等问题。对于新进员工的培养和现有员工的进修没有做出足够的工作支持, 不善于知人善任, 人尽其才, 没有调动集体积极性达成统一的战斗目标, 无法形成良好的协作氛围, 完成任务目标。管理者不懂得调节团队和组织之间的价值观的不同, 导致团队之间缺少理解和包容, 在问题出现之后无法解决矛盾, 形成长久的组织内部问题。
3. 团队文化建设问题
团队文化是指团队成员在长期互相协作, 完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式和行为准则的集合体。良好的团队文化是团队健康发展的基础, 将正确的价值观根植于组织内部, 才能够发展壮大。由于团队中部分人员与整体的价值观和理念不同, 当意见出现分歧时, 会出现不团结、不听从组织安排的问题, 甚至出现抱团、站队等问题, 非常不利于团队的统一合作。或者由于领导者缺乏个人魅力, 无法带动团队达成一致的价值观, 懒散松懈, 失去控制, 距离生产目标越来越远。
三、完善生产团队管理的措施
1. 培养员工工作能力, 做高素质人才
不同的团队有不同的特征, 需要不同方面的技能, 管理者需要准确把握该组织的特性及工作方法, 训练组织中的人员快速适应工作环境, 提高工作能力, 打造一支高素质的专业团队。对于生产型团队人员能力的培养要从多方面开展, 包括业务技能培养和非业务技能培养。
(1) 业务技能的培养
(1) 整合资源、统筹全局的能力
生产企业的任务是将各种资源进行组合, 通过一系列的生产活动转换为有价值的产品交付给销售, 让其有机会成为客户可以购买的产品, 产生利润。生产团队的人员需要培养对事情的把握能力、主观判断能力、系统性思维和方法、预见性思考能力、采取防范性措施等。
(2) 信息搜集、分析和处理能力
有效的信息是生产计划制定的基础, 对于来自各个方面的信息进行读取和整理, 以报告、邮件等形式展示给不同层次和领域的人, 并带动大家共同学习、理解、执行, 最终实现目标。探索数字中的线索和趋势, 让数字说话, 掌握数据分析方法和技巧。
(3) 培养计划安排能力
生产计划的制定需要衡量物料的筹措, 供应商的能力, 厂房设备能力和生产线能力, 根据人员数量进行生产模式和排产时间的确定, 并且结合销售的需求进行排列组合, 做出生产任务计划。对生产过程进行督导和监控, 及时采取调整措施, 使得逐步发生的状态无限的趋向于最初的计划
(4) 培养执行能力和应变能力
生产企业的目标是高效准时的生产出合格产品, 提倡精益生产, 争取到一定时间内的最大效率就是争取更多利润。这就需要极强的执行力, 有效利用资源、保质保量达成目标, 把企业战略、规划、目标转化为效益和成果。
企业生产经营中, 不时出现突发事件, 由于无法预测, 可能影响到整个生产线的进度安排, 需要员工能够适应局面的变化, 抵抗压力, 克服内心的恐惧, 及时通知其他相关部门, 在最快的时间内找到解决问题的办法, 减少或避免造成损失。
(2) 非业务技能培养
(1) 总结汇报能力
在整个生产团队的运营中, 需要不同阶层和部门的人员进行信息的准确快速传递和分享, 将信息传达给其他人之前, 需要进行主要信息的精炼总结。总结是一种站在理论高度对经验的二次转化。需要掌握在各种场合报告的技巧, 注意受众群体, 区分上下游业务链工作人员的不同需求, 提炼不同讲述思路和重点。比如信息受众是业务人员时, 需要更多基础信息, 包括数据信息、处理问题的方法和思路;而信息受众是领导时, 需要更多结论性信息, 以及支撑结论的论点和论据。决策者希望对几种备选方案做比较, 从人力、物力、财力和时间成本等方面进行实现代价的衡量, 对不同资源组合方式进行斟酌判别, 做出决断。
(2) 有效沟通的能力
有效沟通的能力是一个员工最重要的素质。需要准确定位自己的角色, 克服自身的惰性和懦弱, 基于扎实的业务知识背景与他人进行交流。如果缺乏基础知识, 业务功底薄弱, 只是为了协调而协调, 很难达到预期的目标。因为沟通与协调的最终目的是调节合作中各方的投入与收益, 学会换位思考, 找到各个参与方在此次活动中的受益点, 才能保证业务目标有效地执行。一意孤行, 自私自利的做法很难得到别人的支持。互利共赢才是沟通合作的最终目的。
2. 加强管理者领导力, 应对挑战
在团队的前进步伐中, 核心管理层的个人修养、综合素质和格局会影响整个团队的进程, 因为在倡导团队文化的过程中, 需要相互学习、不断进步, 用更高的格局来支撑, 不怕被团队成员模仿、学习、追赶、替代。管理者需要意识到未来的道路会越来越艰难, 敢于迎接更多的挑战, 整个团队要怀揣同样的目标与理想——做好业务、不断进步。落后的企业管理管理经验已经不能适应快速变化的市场, 管理者需要不断创新[1]。要对员工提出更高的要求, 指出不足, 培养一支勇于挑战、追求卓越的队伍。作为优秀的领导者需要承担不同的角色任务, 并将其扮演好:
(1) 做团队的“旗帜”
核心管理人员一定是绝对自信的领航者, 相信自己永远能够跑在队伍的最前面, 引领队伍在正确的方向上前进。同时他也必须是活跃、包容、目标远大的, 不断革新、不轻易满足, 努力做一个企业更高阶的管理人员, 引领团队做更多的思考和准备。
(2) 做困境中“拯救者”
在团队管理中无法避免工作中错误的出现, 可能会造成不同程度的损失, 考验管理者的心态以及应变能力, 也是考验管理者素质的重要时刻。首先一定要将发生的负面影响都降到最低, 保持良好的心态, 不自责、不逃避, 用冷静的思维换位思考, 想办法遏制恶劣态势的蔓延, 减少继续恶化的可能性。同时要直面自己犯的错误, 勇敢地将问题及时通报给领导, 做好接受挑战的准备, 召集所有相关部门, 齐心协力控制错误的发展, 最终不影响生产。事后要对所有参与帮助的部门中各级领导和员工表示感谢, 对自身的原因进行深刻地反省检讨, 提出短期和长期的改善措施, 并在后期的实施中进行监控, 建立紧急生产状况的应对流程[2]。将每一次成功的案例进行深入地剖析, 总结经验, 用做后期开展员工培训的素材。
(3) 做组织的“润滑剂”
当分部门目标和企业总目标发生冲突时, 作为主要负责人员, 需要承担很多压力, 调和双方矛盾, 权衡各方利益。中外合资的企业, 过程中经常出现相互制衡的情况, 很难做出取舍, 需要不断地调节推进, 平衡各方得失, 最大化总体利益。
(4) 做勤奋的思考者
在团队的管理过程中, 绝不能生搬硬套别人的理论, 要在实践中进行经验的总结和方法的创新, 形成自己的理论点, 串点成线, 连点成面, 构造出自己的管理体系, 并且能够进行宣讲和分享。
3. 正确认识冲突, 理性管理冲突
一个组织在正常的运营过程中, 由于资源的不均衡, 个体价值观的不同, 在实现任务过程中发生时间和资源的争夺、利益分配争议等, 员工与组织之间便会出现冲突[3]。作为管理者, 需要识别冲突产生的原因, 善于化解冲突, 采取针对性措施, 帮助冲突个体调节价值预期, 协调利益分配, 通过冲突的化解, 深化组织的管理理念。
如果一个组织对内对外都毫无冲突, 过于平和, 会导致一个团队失去活力, 面对问题的时候不能随机应变, 不敢于做出改变。所以适度的冲突, 在积极利用处理之后会成为组织进步的催化剂, 将组织的实力推向更高的阶层, 就可以将冲突转化为有利冲突。而那些影响团队合作, 对组织造成伤害的冲突则是不利冲突, 如果不能对其采取有效的管理措施, 会导致生产任务进度的滞后, 最终对企业的发展目标造成不利的影响。
现在很多汽车企业为中外合资企业, 过程中经常出现相互制衡的情况, 很难做出取舍, 作为管理人员, 需要承担很多压力。当中外双方或者部门与公司目标发生冲突时, 需要学会调和双方矛盾, 权衡各方利益, 抓住双方痛点, 不断地调节推进, 最终消除冲突。
4. 倡导优秀组织文化, 鼓励员工发展
关于员工的个性发展, 倡导培养共同的价值观, 造车育人, 公开公正地竞争, 如果出现暗箱操作行为, 会给予严重的警告。真正带来财富的方法是将工作融入生活, 用简单的思维和同事相处, 珍惜在一起相处的时间, 成为朋友, 轻松地度过每一天。优秀的组织文化是包容开放、和谐理性的, 会鼓励员工发展, 而不是禁锢员工。基于良好的团队文化, 大家能够自我激励、自我挑战, 无需扬鞭自奋蹄。
(1) 引领新员工成长
教导新进入团队的人员, 不要急于去改变它, 而是融入它, 植入客观的管理理念, 带领团队发展。在人员补给的过程中, 以一定周期为时间窗口, 以现有员工梯队对新员工进行集中培训, 将其分配到特定的职能组里, 采取老员工帮扶新员工的方式, 接纳新员工, 影响新员工, 同时注意人尽其才。使得新员工可以快速接纳、适应新公司文化, 能够愉快的学习、工作, 执行团队文化。
(2) 提高员工集体荣誉感
引导团队成员对内“做好友谊“, 对外“做好口碑”。对外要做出成绩, 赢得好的口碑, 有能力承担压力责任。关于处理员工内部矛盾, 要倡导团队合作, 切忌个人英雄主义, 团队的胜利是基于大家的共同努力, 团队获得了荣誉, 个人的价值才可以被体现。赛马不相马, 保持平和心态, 观察其持之以恒的发展态势, 路遥知马力。一个员工没有发展成熟, 不确定可以进入下一个阶段, 不对其下定论, 不给予承诺。
(3) 提高员工事业心
培养员工的主人翁意识, 倡导员工把事情当做“事业”来做, 对于新开展的业务, 可以积极地参与并敢于提出建议。勇于探索新的领域, 广泛学习, 将掌握的知识运用到企业的新业务中, 为企业带来更多新的发展。每个人同事都可以创建自己的业务环节, 把自己的工作当成是创业, 进步将是无止境的。
(4) 倡导员工综合发展
致力于培养适应整个社会市场的人才, 而不只是适应本企业的人才, 不要禁锢自己的思维, 探索创新的可能性, 并使创新成为一种习惯, 做一个终生学习的人。鼓励员工去市场检验自己的价值, 通过与更高阶领导者的对话, 会给员工带来自信也会让其看到自己的不足。
5. 完善激励措施, 使激励多样化
根据马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性, 而且经常变化。因此, 管理者应该经常性地用各种方式进行调研, 弄清员工未得到满足的需要是什么, 然后有针对性地进行激励[4]。要进行奖励类激励措施和促进类奖励措施兼施的手段。
奖励类激励措施是在员工取得阶段性成果以后, 采取的激励手段, 引领员工进一步发展。
(1) 奖励类激励措施:
(1) 晋升
为了对优秀员工进行提拔, 并调动全体员工的积极性, 会在一定阶段对一些表现突出的员工进行晋升激励, 给予其更高的职位和权利, 表示对其工作成绩的肯定和能力的信任。为员工建立晋升的渠道和阶梯, 就是为组织注入活力, 给予其努力的希望。
(2) 评估及推优
合理利用评优工具, 适时鼓励取得阶段性成就的员工, 基于一些评选规则, 进行优秀员工和团队的评选, 如“优秀党员”、“优秀团队”、“三八红旗手”等称号, 并设定一定的奖品作为奖励。此种形式的激励措施是对大家日常工作的监督, 奖惩有度, 激发大家严于律己的热情的动力, 养成优秀的习惯和素质。
(3) 言语鼓励
言语鼓励是最及时有效的激励方式, 对于员工的成绩要进行及时的肯定, 既能增加员工的积极性, 维持良好的上下级关系, 又可以为员工指明下一步努力的方向。
促进类激励则是推动员工主动性进步的手段, 是在结果发生之前进行的激励, 引领员工完成下一步的工作。
(2) 激励类激励措施:
(1) 引入危机意识, 倡导员工提高自身核心竞争力
引领员工正确认识自身状态, 感受到面临的压力, 具备穷则思变的思想。只有时常处于不满足的状态, 员工才想要更多的努力和进步。同时鼓励员工参加公司的高端活动, 与更高层次的管理人员进行沟通, 了解其管理方法, 看到自身的不足, 促进自己进一步努力, 致力于提高自己的竞争力。
(2) 给员工设定适度从紧的工作任务和目标
要根据员工的能力, 设定具有实现可能性的任务和目标, 完成每一阶段的任务后, 可以获得自信心和成绩感。还可以设定新的目标, 进行多能工的培养, 让员工看见外部对团队成绩的肯定, 增加集体荣誉感。
四、结语
中国汽车行业想要独立发展壮大, 必须掌握强大的生产技术和先进的团队管理方法, 走国际化发展道路。一个企业由不同阶层的领导者和员工组成, 管理者要能够针对团队的特征和问题, 采取不同的管理措施和方法。管理者的领导力是团队发展的重要保证, 要注重培养员工的基础实力, 把握方向, 在螺旋中上升, 创建良好组织文化和有效激励机制, 鼓励员工不断努力。拥有势在必得、追求卓越的魄力, 做到统筹兼顾、高瞻远瞩, 带领团队稳定发展、快速进步。带领汽车企业迎接更加激烈的挑战, 在市场竞争中能够处于领先地位。
参考文献
[1]张思航.关于汽车企业管理创新的思考[J].企业导报, 2011, (1) :85-86.
[2]马力, 王奕娇, 夏吉庆.企业管理中生产异常处理及改善方法探究[J].东北农业大学学报 (社会科学版) , 2009, 7 (1) :82-84.
[3]周评.论企业团队管理中的平衡思维[J].华东经济管理, 2004, 18 (4) :64-67.
[4]王培玉, 傅勇.激励理论在企业管理中的运用[J].企业经济, 2011, (7) :39-41.
