第二章 L 公司管理团队建设
第一节 L 公司的发展历程
L 公司成立于 1991 年夏天，其前身是属于 1987 年河南省某高校创办的科技开发公司属下的一个装饰工程部。由于在当年学校整顿合并公司的过程中任命了新的工程部负责人，致使原工程部的几位主要项目负责人萌生了自主创业的念头。由于当时公司筹创时期就已经有了一些工程设备作为固定资产，同时也有几个意向性的工程项目待签约，所以当时创建装饰设计公司没有任何的风险，只是成立时需要外借一些资金周转。笔者因为年龄和资金的缘故，与 A、B、C等三人自筹资金共同创建了 L 装饰设计工程有限公司。公司成立时我负责筹集公司的注册资金、公司工商税务银行注册、公司的各项工作管理制度制定以及财务管理、协调工程项目协作及资金运转等项工作；A 负责所有承接工程项目施工管理；B 负责为甲方进行工程项目改造功能及装饰效果设计；C 负责与装饰工程相关的消防工程及工程项目中的电气设备设计及施工等。
公司成立初期，借助于前几年在各地所做过的一些优质工程的口碑和所建立起的人脉关系，陆续接到了一些宾馆、招待所、综合楼的装饰改造工程项目，单项工程量从 60 万到 110 万、400 万等逐步扩大。由于当时从事装饰装修设计及总承包施工的公司不是很多，再加上我们是属于某大学管辖下的行业企业，有一定的知名度和影响力，所以当时的行业竞争不是很激烈，而且单项工程利润也比较丰厚，经过大约不到两年的辛苦努力，公司就还清了当初筹建时所借的款项，每位参与公司创建的创业者也获得了较为丰厚的回报。尤其是当以郑州某工业大学装饰设计工程有限公司的牌子投标中的承接了河南省政府某口岸办的新机场大型装饰装修工程项目以后，公司获得了极大的发展，其整体运营经济效益十分显着。
公司在努力开创装饰装修市场业务的同时，也不断完善了公司内部的组织机构，设立了办公室、财务部、设计部、工程部，后来又增加了业务部等，业务最红火的时候有 8 个设计师，17 个工程部项目主管，管理着近 400 名施工工人，当年的工程量可以做到近三千万。但是在近 15 年的坎坷经营过程中，由于公司创业及管理团队建设中不断出现的矛盾和问题，造成了数次的分分离离，更有多次的项目主管借着承接了某个利润优厚的项目进而离职带走队伍成立自己的小装饰公司的事件发生，致使 L 公司在发展壮大的过程中不断遭到分裂打击。本文以 L 公司高层的三次团队建设失败的典型案例作为分析的对象，希望通过理论学习与实证案例的分析和反思，得出创业企业团队建设的基本方法和理论，以及微小企业在创业之初就应该加以注意控制的经验教训。为避免不必要的矛盾，本文以 L 公司作为案例研究的对象主体，以 A、B、C、D、E 等作为案例研究中的人物代称进行描述。
第二节 管理团队建设的第一次失败
由于我们几个都是学工科专业出身，开始都是着重于工程项目的功能设计、严格施工工艺技术规范及项目交叉施工技术管理上，对公司股份制经营管理及分配制度制定上没有任何经验，只是凭着一腔热情和“有钱大家赚”的美好愿望从事管理和协调工作。所以在公司盈利偿还了债务以后，将预留的工程周转金、公司已有的工程设备等作为股份由公司创建时的四位主要筹划者平均分配，已结算工程所获利润也是平均分配。这在开始时大家都毫无异议和怨言，工作也是积极努力，但是随着工程量的增加、能够中标的有效工程设计工作和不被甲方认可不能中标的无效工程设计工作的出现、还有每个工程的利润率不一样，每个人投入的时间和精力就开始出现了比较明显的差别，再往后就从工作量的不平衡到心态不平衡到对平均分配不满意态度的出现，在几个设计与施工需要很好协调的工程项目上逐渐暴露出合作开始出现了矛盾。
随着问题的不断积累和缺乏敞开心扉的深入沟通，碍于情面大家尽管有着不良的工作情绪但都不好意思把问题公开的提出来进行开诚布公的彼此交流，在这种压抑的心情状态及工程量不断加大、工作越来越多越来越累的紧张压力作用下，几个创业者之间的矛盾冲突在多次的工程项目设计与施工上的合作出现问题并且沟通不畅的状态下终于暴发了。首先是负责工程设计的 B 因为所做的设计效果图已经被甲方认可，但是负责工程施工的 A 却因为其设计的效果图表现虽好，但是在具体的施工工艺上却不能实现、不能完满地达到所需要表现的效果，A、B 两个人就因为这样的问题，致使该项工程在施工过程中矛盾不断升级，B 说我设计的效果图甲方已经认可，只能这样做，A 说你设计的方案没有办法实现，不可能这样做出来。不良的工作情绪和不能进行心平气和沟通的危险状态逐渐升级，最后导致双方几乎没有办法合作和沟通下去。只能靠笔者在其中进行协商和相互转达彼此的意见，最后是在 B 自行寻找的施工工程队伍才完成了该项目的具体施工工作。
后来，由于有一个较大的工程项目，是 C 通过消防关系渠道承接过来的，当工程完工后，C 本人倒没说什么，但是其家属却不愿意再平均分配所得到的利润了，说这个工程我们多花了多少的精力和人脉关系，应该我们多拿一些。但是，当初没有对具体的工程接单和施工做细分量化处理，还是大锅饭的平均分配。仅仅只为了 5 万块钱的多与少，最后闹的 B、C 都提出分开单干，笔者为了拢住大家，提出了专业分家，项目合作的集团化经营模式，成立了 L 集团公司，将设计、施工、消防等专业工作分列单算，谁接的单子谁做主，只是优先考虑我们过去的合作关系，可以以比较低的价格把其他专业的工作转包过来，大家依然是合作关系，只是在项目接单上，先谈钱，再谈合作，合适了就合作完成，不合适了就另找其他合作伙伴。这样的合作方式，开始还可以，后来，随着工程项目的不断增加，利润率也不断变化，合作就变的越来越有难度了，慢慢地差不多各所谓的分公司都逐渐自己组织起了各自的设计、施工、消防等能够自己接单完成的设计工程施工公司了，集团分公司之间的合作，也就变的名存实亡，各自为战了。
第三节 管理团队建设的第二次失败
L 公司发展到 1998 年，基本上已经在该地区行业内凭着某某工业大学的牌子以及在业界良好的口碑，公司工程项目及重新组建的部门发展状况良好。随着公司业务的增加和公司规模的不断扩大，培养新的核心团队成员也被列为笔者和 A 的重要议事日程当中，当时正好笔者的一个亲戚家的孩子，暂且在本文中被称为 D,大学毕业后还没有找到工作，经引荐介绍就到 L 公司见习，由于是有亲戚关系，加上 D 谦虚热情，勤奋好学，笔者就把 L 公司所有的公司制度以及各种工程项目的投标标书样本以及施工工艺规范等属于公司内部技术机密的文件，都任由 D 拷走学习，并且亲自带着 D 参加各种项目投标讲标等具体的业务活动，经过 2 年的带领培养，D 基本上已经完全能够独立承担处理 L 公司内部的全部管理事务了，正当笔者和另外一个合作伙伴 A 共同去开发新的市场的时候，D 以老家有个亲戚是该地区第一个主管旧城改造的领导，要他回去做代表去承接有关旧城改造中的拆迁、重建、装修等一系列工程项目的具体业务，其中的潜规则和目的性不言而喻。D 以此项目利润巨大前景可观等理由，辞职离开了 L 公司。
第四节 管理团队建设的第三次失败
在 D 离开公司之后，L 公司的内部管理层再次出现了空缺，这时候由一个和 L 公司合作开办的某某钻石品牌专卖店的经理，介绍了以前就认识的她丈夫E,说 E 愿意痛改前非，希望能够加盟 L 公司的管理团队，由于笔者认为人都是从年轻时候不断犯错不断改错的过程中成长起来的，就同意了这个提议。
当时的 L 公司的工装业务，已经从普通的大堂、酒店、门店、电力系统的远动机房逐步扩展到了专卖店、银行门店、综合楼等一系列较为专业化的业务领域。企业经营发展事态良好。由于 E 的加盟，L 公司新拓展的业务，与某国内知名黄金钻石品牌公司签署了河南、山东、山西、陕西等四省的新加盟专卖店的店面装修与设计，均由 L 公司全部承担的战略合作协议。当时公司的景象是一片繁荣，忙忙碌碌，作为公司管理者的两个当初的创业者无不欣喜若狂，觉得企业的前途是一片光明。
可就是在我们两个当初的创业者只沉迷与对企业的开工进度与验收，关注企业的收入何时到账等等问题时，突然出现了一个意外的变故，E 在接手了我们当初与上海某知名品牌的战略合作业务以后，与该公司的业务主管逐渐地熟悉起来，竟然与该公司的业务主管私下达成了一个新的战略合作协议。当初我们的合作方式是当有新的加盟店需要我们进行设计和施工的时候，是由新加盟店的业主将装修设计费及工程款先行打到 L 公司的账户上，待装修完工，由该品牌销售业务主管验收合格后，我们将其中总工程的 X%管理费用再打到该公司的账户上，作为该公司对加盟店的管理和后续的监督费用。可是当 E 全面接手该业务以后，提出了新的战略合作方式，其协议的主要内容是，新加盟店的业主先行将设计施工的工程款打到上海总公司的账户上，由 E 承担新店面装修工程的全部工程款，待该公司总部检查验收合格以后，再由总公司扣除留下的管理费，将其他工程项目款项再打个 L 公司。在这样的明显利益诱惑下，该品牌公司向 L 公司提出了由 E 全权负责该品牌公司所有以后的战略合作业务，我们当时因为不知道其中存在着陷阱，加上疏于管理和防范意识，就很爽快地答应了该品牌公司的提议。当工程在进行的如火如荼热闹非凡的状况时，E 在此时此刻提出了由他来担任 L 公司的董事长的要求，因为此时 L 公司此时的工程业务几乎全部是该品牌的店面设计和装修业务了。其他行业的工程项目已经变的很少了。当我笑笑感觉这是个无稽之谈的想法的时候，E 却做出了个令人十分意外的动作，另外租了房子，将公司的设计师带走了 7 个，仅有一个设计师不愿跟着他走，哪怕他开出了比原来高的多的薪酬待遇。因为当时 L 公司的工程部业务主管几乎都在外地各个施工现场上，还是继续接受 E 的直接领导，对 L 公司上层发生的变故一无所知。当这种状况突发后，L 公司过去积累的所有关系及技术资料，几乎是被 E 全部无偿带走了，令 L 公司的业务几乎突然死亡。仅仅剩下了当初的我和 A,加上几个工程部经理、一个设计师及业务秘书！
在如此突如其来的变故中，L 公司的高层除了愤怒以外几乎一无所得。公司的工程业务一落千丈，几个所谓的公司高管，在怒火中烧却又毫无对策的状况下，沉闷了几个月以后，又以新的创业者的身份继续勉强维持着 L 公司的简单运转。
