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【题目】某公司项目团队人员激励制度构建
【第一章】公司项目团队激励问题研究绪论
【第二章】团队人员激励的理论基础与文献综述
【3.1 3.2】L项目介绍与项目人员组织
【3.3 3.4】项目管理方式及成员绩效表现
【3.5 - 3.7】项目人员激励存在的问题及原因分析
【4.1 4.2】基于成员个体差异的激励调整
【4.3 - 4.5】团队绩效考核方式改进
【第五章】根据成员的特质有针对性的进行激励行为后的效果
【结论/参考文献】项目团队人员激励机制改进研究结论与参考文献
第三章 项目概述及其团队人员激励现状
3.1 项目介绍。
3.1.1 L 项目背景简介。
K 公司是一家研发生产型企业，是生物制品行业里的一支新军。目前已经自主研发了两个新药产品，并且转化为生产，投入市场。但是受同行业产品降价及目前拥有的基地产能利用率低的影响，K 公司净利润增速很低甚至在去年（2014）出现了略微下滑。2014 年营业收入为 1.9 亿元，同比增长 7.5%,增速稳定，实现净利润 2020 万元，同比下滑 0.89%,可见在同行业产品价格竞争激烈的背景下，公司业绩想要获得进一步提升是何等的不易。
作为一家企业，没有新型研发项目的跟进，就很难在激烈的市场竞争中长久的生存。K 公司深知这一点，所以将研发创新作为公司发展的重要战略计划。
L 项目是公司在前两个研发项目成功转化为生产力的背景下，公司开始进行的又一新药研发项目。在前两个项目的成功转化（从研发到投产）带动下，公司继续开展新药研发具有一股持续的动力。
根据实际情况，L 项目目前设立的目标是研制出试验用药。之所以开展 L 项目，是因为到目前为止，国内（主要指大陆地区）在预防 G 病的药品中还没有该基质类的产品，现有采用的预防药品全部来自非同源细胞基质，这些基质的药品，由于不是同源体，具有潜在的致癌风险，即便致癌风险率很低。而香港、台湾及新加坡、欧美等地区和国家已经使用了同源细胞基质的药品，其最大的优势在于可以完全排除致癌风险。这类基质的药品，目前全球只有法国一家药企生产销售。
如果 L 项目能够顺利开展，完成研发项目目标及后续流程并投产，就能打破国内市场空白的局面，还能结束境外的长期垄断，获得巨大的市场利润。
这里要说明一点，根据相关疾病防控的特点，K 公司在每年的暑期即 7 至 8月是市场的淡季，这个时期公司主要进行停产检修。
K 公司目前已经拥有硬件一流的研发场所以及各类设备器件，所需要的研发用的原材料，在目前的市场上也供应充足并能及时采购到。
资金方面，不仅获得了投资方的大力支持，还积极向政府申报各类科技研发类项目补助。
总的来说，L 项目成立及能够进展的客观条件是具备的。
3.1.2 L 项目的典型特征。
L 项目具备新药研发类的典型特征：
第一，项目周期长。
从立项到上市，周期至少五年以上，长则十几年，周期内容包括研制试验用药、申请临床批件、临床试验、临床报告、申请新药证书、通过现场核查的生产空间、通过 GMP（药品生产质量管理规范）认证、生产销售上市。L 项目目前的项目任务目标是研制出试验用药，预计项目周期为 12 个月。
第二，项目成本高。
新药研发过程中，需要使用很过高精尖的仪器设备，同时设定投入的部分原辅料，虽然市场有供应，但是价格较高甚至昂贵。研制过程中的每个阶段，对于药物达到的预定目标都要通过动物实验获取数据，同时需要通过相关质量验证，以及同类性质药品的效果比较，这个过程不仅繁琐，而且需要投入大量资金予以保证。后期的每个阶段，特别是临床试验和通过现场核查、GMP 认证，都需要资金的保证。
第三，项目风险高。
新药研发，项目成员需要接触大量的化学制剂及生物用品，细菌、病毒、有毒物等，稍有不慎，可能会给项目成员及项目带来巨大的损失。另外，在相关药物合成的过程中，以及药物注射于动物体中所得到的结果，还具有不确定性和未知性，这些都需要项目成员在严谨的理论体系下，对每一步严格要求和把控，将相关风险控制到最低。另一方面，由于项目费用高，这对于资金的阶段投入是否能合理到位，也是有一定的风险性。如果在项目开展到关键时期，项目资金链断裂，也会造成项目巨大损失。
3.1.3 L 项目的主要工作内容。
L 项目的主要工作内容，是形成一种新药（疫苗），能够抵抗和预防 G 病的传播，是属于生物制品范畴。
项目过程中，核心过程是培养细胞，接入毒种，进行繁殖，然后获取原液，进行观察，这个过程不是一次性的，而是需要反反复复的将每个过程不间断的进行观察记录，而且持续时间都较长。这样就要求项目工作不能在中途停止，即使周末及节假日都要照常进行，否则任何一个环节发生问题，都会直接影响接下来的工作流程。
所以，项目工作人员必须轮换倒班来接力完成项目工作。
3.2 项目人员组织。
3.2.1 项目成员构成方式。
综合考虑项目成本、进度、风险、质量等方面的影响，为了保证 L 项目的推进，公司准备从内部选聘出一批人员加入到项目中来，出发点是从相关部门抽调了一批年轻有干劲的员工加入该项目，这样既不会太大程度上影响生产，也让新生力量得到锻炼。
考虑到项目对技术和业务有一定的要求，同时又为了方便协调内部各种关系，便于调动企业内部的最优资源，公司任命生产副总为项目经理，统筹管理项目所有事项。
项目岗位的设计及人员的具体构成由项目人事经理（公司人力资源部经理兼任）负责。
L 项目所研发的内容，并没有脱离公司生产研发的主线，都属于生物制品类产品。因此，项目各主要岗位的要求，与现有的生产研发工作岗位区别差异不大，对人员的素质要求，也和公司平时的生产要求相互之间都吻合。
基于这些条件，从项目的成本、质量、风险、进度等方面的综合考虑，项目工作人员从公司内部抽调，组建项目团队，是比较符合现实条件的。
从人力资源角度考虑，公司内部的员工，平时在生产工程中，都参与了若干药品生产的相关培训，经常性的强调了生物制品在生产管理过程中出现的质量问题、相关风险性问题等内容。而且当初公司员工招聘时，都经过了岗位能力需要匹配的素质筛选。
这样，无论从哪个角度比对，用内部员工组建项目团队，都更容易使项目工作快速的上手，让项目尽快的按计划进度开展，综合考虑是比较好的项目人力资源方案。
3.2.2 项目组织结构。
K 公司是典型的职能型组织结构，结合公司的实际情况以及对项目活动的分析，项目被设计出了如下组成部门及岗位：
研发技术小组。作为具有鲜明研发特征的项目，研发技术类的岗位是非常重要的，它是整个项目的主要生产力，在技术方面拥有绝对主导力量，能够体现项目成果优势的先锋。因此，研发技术岗位将在整个项目成员中占据较多的人数。
该小组设研发技术组经理一名，直接对项目经理负责，下设若干研发工程师。
质量验证小组。本项目是以研发新药为目标，因此，研发技术所涉及的每一道步骤，在实施前和实施后，都要进行技术验证和质量检定，以保证工艺流程的可行性，确保项目能成功验收。该小组设质量验证小组经理一名，直接对项目经理负责，下设若干质量工程师与验证工程师。
项目办公室。成立办公室的核心目的，是保证在项目顺利推进的过程中，对项目成员日常工作的行为能力，责任心及思想态度进行监督考核，及时纠正非正常的工作状态，从另一方面也给予项目组成员的各项福利保障，从各方面激励项目成员坚持不懈的进行研发工作，早日完成项目目标。项目办公室由项目经理直接领导，同时设人事经理一名，人事经理负责项目的人力资源管理工作，包括岗位编制、项目成员招募、项目工作绩效管理、激励管理。办公室设项目行政经理一名，负责项目日常后勤保障工作。
其它相关工作，诸如采购、设备管理、仓储等内容，由公司相关职能部门兼管，不再另设专门岗位。出于对项目进度、成本、风险等内容的考虑，生产部和质量部经理兼任该项目的研发技术经理与质量验证经理。
由于兼任的性质，项目组要求所有成员能合理安排各项工作，既不影响职能部门本职工作，又能迅速进入项目工作状态。
3.2.3 项目成员结构统计。
笔者对于 L 项目工作人员的结构情况做了基本统计。
如表 3-1 所示，L 项目包含研发技术小组 9 人，质量验证小组 6 人，同时，项目办公室还有项目人事经理和行政经理各 1 人，连同项目经理 1 人，L 项目一共有18 人（含管理层 5 人）。
研发技术小组 30 岁（含）以下的年轻人达到了7 人，占到了该小组总人数的 78%,而 30 岁以上的只有 2 人，这里面还包括了 1名小组经理。
而项目质量验证小组的年龄则主要分布在 30 岁以上，只有 1 名工作人员在 30岁以下。
上述年龄层里面，未婚人士有 7 人，已婚无子女的有 2 人，已婚有子女的有 6人。
L 项目的组成人员当中，全部都是本科及以上学历，其中硕士有 8 人，博士有 3 人。
进入项目组的工作人员，有一半的数量是在公司工作不到5 年的人，而工作达到了 10 年以上的有 4 人，10 年以下 5 年以上的有 5 人。
3.2.4 项目成员结构利弊。
上述关于项目工作人员的基本情况统计，将对项目接下来的绩效考核和人员管理有所帮助。
虽然内部组建项目团队有启动快，上手快的优点，但是毕竟是在原有的工作内容基础上，增加了这些内部抽调组建的该项目工作人员的工作量，从员工主观角度上分析，并不都是主动愿意参加该项目的，即便是公司强制性安排的这项工作。如果让员工带着情绪参加项目工作，可能会影响项目质量。
项目需要有后备人员的应急方案，随时能够从外部招聘到符合要求的工作人员进入到项目里面来，以免因某些岗位某些人员（特别是关键岗位）的流失而影响整个项目的进度计划。
