1 精益生产理论
1.1 精益生产概述
精益：“精”—少而精，在适当的时间生产必要数量的市场急需的产品（或下道工序急需的产品）；“益”—指所有的经营活动都要有益有效，具有经济性；精益代表消除一切浪费，精益求精，尽善尽美。精益生产强调全员参与，是一种积极的工作方法，追求每个决策和过程都建立在向客户提供最大的价值和最低成本的基础之上。
精益生产是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。然而，精益生产并不是丰田的独创，其大部分的理论、工具、技巧和方法是从美国的经济、管理着作中总结、借鉴然后应用到日本的工业社会中去的，比如：改善（Kaizen），一百年前贝尔电话就发明了改善的标准做法，这个例子被彼得·德鲁克在 1954 年的管理学奠基之作《管理的实践》中提到过；作为丰田生产方式技术支撑的全面质量管理（TQM）的发明者戴明博士（美国）指导了日本质量管理40年。与其说是精益生产，倒不如说日本人将西方先进管理理念应用于日本工业和工厂社区，创造性地在企业、管理者和员工之间建立了一种目标一致、利益一致、敢于承担、并能获得经济成就和精神满足的良性循环。
1.2 精益生产本质
任何理论都需要一定的前提条件，否则一味地照搬甚至模仿，并不能有效应用并取得成果。只有掌握精益生产的本质和前提条件，才能更好地理解并应用精益生产。
第一，传统的会计成本系统并不能反映价值流程中的真实的成本，在供应链的内部只有成本，成果只产生在供应链的外部。比如：在传统会计中，存货是资产；在 LEAN 观念中，存货是负债。传统生产认为机器利用率越高，单位成本就越低；而 LEAN 观念认为，过度生产是巨大的浪费。
第二，生产一线的员工和管理人员是否具备自主决策和执行的能力和权力，尤其是否具备从整体看问题的管理者态度。当问题发生时，生产一线的员工和管理者可以自己去改善；他们是否能够主动发现生产过程中的浪费活动和无效行为，他们是否能将这种改善和整体贡献联系起来，并从中获得满足感和成就感。
第三，真正拥有、真正重要的只有时间，要缩短价值流的时间。大多数制造行业和所有服务业的劳动力成本都是与时间有关的费用，而不是与产量有关。因此，本文将从精益生产这三个本质出发，初步论述如何在制衣行业运用精益生产工具去实施有效的精益生产管理并在企业内部建立持续改善和提升的经营哲学。
2 精益生产在服装制造业的应用
2.1 建立精益的战略和年度改善的目标
企业的经营之道由三个部分组成：首先需要对企业所处的经营环境有一个清晰准确的假设，即社会及其结构、市场、客户和技术，同时规定企业付出之后应该得到什么样的回报。其次需要有关于企业使命的具体假设，明确规定什么是企业认为有意义的结果。需要有关于完成企业的使命所需的核心能力的假设。规定了企业为保持领先地位，必须在哪方面脱颖而出。这三个紧密衔接的部分，企业定义的越清晰有效，对企业的成长越有帮助。
方针管理就是公司为了达成以公司理念、发展策略和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标，在公司内部的各部门职位展开方针，并与达成目标方策的实施计划相连接，以达到工作质量的提高和管理水平的逐步提升（图 1）。服装制造企业可以每年设定不同的目标并分解、落实到不同的管理层级和员工。公司根据，通过系统化地、自上而下地逐层设定公司的年度总目标、各分厂的目标，并制定方策和展开相应的执行计划，能将年度方针的执行绩效考核出来，从而有效地提升管理水平和工作质量，顺利地实现公司的改善目标。【图1】
2.2 绘制完整的价值流程图 (VSM)
价值流程图 (VSM) 是研究分析一个完整的工艺（开发、打样、大货生产、包装）从始至终（E2E）的加工增值流程，分析有无多余或重复作业，流程是否合理，搬运是否太多，在制品是否过多，等待是否过多，运输过程是否最短，路径设计是否合理，价值流程图是否清晰完整，浪费如何减少等系统分析方法。
服装制造企业可以绘制产品的价值流程图（图2），帮助管理者和员工站在整体的角度发现产品的生产制造流程是否存在浪费，优化资源的配置，而且以一种直观的、图片化的形式让每个人掌握这种交流沟通的方式，看到流程之间的衔接，判定信息处理的效率和沟通的效率，做出能够影响全部的重要决策并为执行提供清晰的说明和指导。价值流程图的绘制需要遵循统一的图标标准，每个图标代表什么意义，必须在企业内部达成共识，否则会引起误解并带来困惑。【图2】
2.3 缩短开发的流程并制定系统的供应商考核体系
JIT 生产方式（Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为了确保服装制造企业能够向客户准时交付符合质量要求和数量的产品，必须严格地控制面辅料采购的交期和质量。优衣库的成功，非常依赖于从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，利用品牌号召力和研发投入降低产品开发失败的风险，将效率发挥到极致，从而也把价格降到极致。交期、质量和价格是最重要的三个要素，也是精益生产追求的结果。不管是否有自己品牌，服装制造企业都要缩短新品的开发流程和开发周期，加快对客户和市场的反应时间。在这个过程中，需要建立一个微观的、能够支持快速反应和补料的供应链系统，并对系统内的供应商进行全方位的、直接有效的考核和管理。例如，服装制造企业可以利用以下的供应商评估矩阵（图 3），识别潜在供应商并发展成长期合作伙伴，共同提升供应链的效率，为客户创造价值。【图3】
2.4 设置 IE 的职能架构并建立缝制标准数据库
标准化是精益生产的一个特点。对于加工制造的产品来讲，能否利用标准化的零部件来组装产品，是提升企业生产效率、缩短生产周期的一个重要条件。服装加工制造是一种传统而古老的行业，依赖于经验的积累和人员技能的水平。服装制造型企业必须改变对经验和技能的依赖，逐步应用科学管理的标准化分析方法，建立加工制造整体流程、不同款式缝制的标准。
因此，服装制造企业需要设置相应的 IE 部门。在结构的职能配置上，涵盖程序分析与研究、缝纫动作研究与改善、标准工时及标准作业程序的编制与应用、报价及成本核算、信息收集与统计技术的应用等关键岗位。比如缝纫动作研究与改善这个岗位，可以在企业的服装工艺分析系统中分析、分解每道工序的“拿、缝、放”等动作，每个动作在系统中会自动对应一定的时间，当完成这道工序的时候，系统会输出这道工序的标准时间。
这个分析过程遵循 ECRS 原则（Eliminate- 取消，Combine- 合并，Rearrange- 重排，Simplify- 简化），从而规范每一道工序的标准动作。企业可以制定每款或者每个产品种类裁剪、印绣花、缝制、整烫和包装的标准作业程序和时间，用来指导生产、规范员工的动作并以此作为成本计算和绩效考核的标准，从而能够为企业的标准化工作积累必要的知识和数据。
2.5 建立标准化的生产现场管理，让员工变成车间的主人
在生产现场推行 5S 管理和目视管理。日本的企业普遍推行 5S 管理，先在 3S 管理（整理、整顿、清扫）的基础上，再保持清洁，从而上升到养成习惯的素养高度。培养员工发现生产过程中的七大浪费和无效作业，把浪费和无效剔除并用标准化的方法固定下来。笔者曾经参观过以丰田为首的几家日本公司，他们的生产现场非常地整齐有序，员工自主自觉地参与生产现场的维护，他们认为良好的生产环境可以给员工带来归属感，从而激发员工的斗志和效率。比如生产工业机器人手臂的安川电机，就把彻底的5S管理、合理的生产流程、合理的管理系统和清晰的经营愿景当做生产革新的四大支柱。【图4】
服装制造企业在实施 5S 管理时，要清晰地设定 5S 管理的目标，建立跨职能部门的团队，围绕PDCA 的循环，消灭生产过程中的浪费，逐步提升生产现场的管理水平和员工的素养。
2.6 运用精益工具，激励员工参与改善
众多研究精益生产的理论尤其擅长介绍并推销精益工具，但对于服装制造企业来讲，要选择有效的适合自己的精益工具。以下列举几个实际的工具：
第一，改善提案。利用改善的标准操作流程，激发一线员工提出改善的建议，对取得改善成果的员工给予精神及物质奖励。企业可以制定员工参与改善的标准流程，设立改善提案制度，激发员工提出能够带来效率和质量提升、成本下降的有效方法。成立跨职能部门的全职或兼职的改善小组，围绕改善的目标制定计划，并带动全员参与改善。同时要懂得分享改善的成果，因为得到好处的一方必须补偿失去好处的一方，这是精益生产的一项重要原则。
第二，使用初级的目视管理及局部拉动系统。在车间建立实时生产数据跟踪系统，掌握每个生产单位的产量、质量等信息，及时发现影响当天生产目标完成的因素并做出应对。或者利用带条码的看板进行生产及流转，取货看板和生产看板上面记录着生产一线及时的需求及变动信息，每个流程的员工及管理人员依据这些信息进行加工及搬运，只在必要的时间生产必要数量的合格产品。对于某些辅料或者配料，采用标准化零部件供应，利用超市架存放小的部件，裁剪和配料部门按计划每小时送货、提货，利用看板进行拉动生产。
第三，车间的布局遵循相近流程距离最短的原则。车间的布局按照流程加工的先后顺序，主要生产线在中间，零部件和半成品、成品分布两侧。在丰田元町工场的组装车间，零部件的搬运利用 Andon 叫料系统。或者设置 U 型单元生产线，由一位或几位多技能员工负责。
第四，实施快速转换和线平衡等 IE 方法。换款要按快速转换标准流程操作，生产所需要的技术资料等。其目的是在新的产品在上线生产之前解决所有的技术、计划、技能、资源、方法等方面的问题，避免在生产过程中进行变更，从而产生重复生产的浪费。线平衡也是一种 IE 方法，分析每道工序的实际生产时间和工作站位，找出影响效率和质量的瓶颈工序，及时去消除瓶颈，使所有的生产都接近于客户的需求节拍或者公司制定的计划，避免生产上的大幅波动从而影响最终的交期和质量。
第五，多技能工的培养。在生产现场保持一定比率的多技能工，能够提高生产的灵活性，随时应对生产上可能出现的影响效率的各种情况。那些对精益生产应用的比较好的企业非常重视对人才的开发尤其是技术工人的培养，他们认为再先进、技术含量再高的产品都是由巧夺天工的技术工人创造的。比如日本电装的高棚制作所就建立的技术工人培训大学，每年培养高中毕业生参加技术奥林匹克大赛并多次获得金牌。
精益生产是一种变革管理，不仅仅是一种工具。它的实质是一种经营哲理，也是追求时间效率的一种思维方法，最终要找出企业单位时间内的生产成本和生产成果。在应用精益生产的过程中，要学习如何找到解决问题的方法，不能生搬硬套。
精益生产本身并不是目的，而是手段。真正的目的是培养掌握变革管理的人才。最重要的是要培养掌握这种变革管理精神的人才，依赖于人的知识和管理素养。人是最特殊的资源，任何机器都无法代替人的整合和判断决策能力。
