检测现场管理,是实验室保障检验报告质量的重要环节,而5S管理是提高检测现场管理水平的有效途径之一,下面是现场5s管理论文6篇，供大家借鉴参考。
现场5s管理论文第一篇：5S管理模式在海洋石油企业中的应用实例分析
摘要：5S管理模式，是起源于日本企业的一种独特管理模式，其中包括整理、整顿、清扫、清洁、素养等五个要素。通过该管理模式的实际运用，对于提高企业员工素质，提升企业品牌形象能够起到明显的正向作用。我国海洋石油企业通过有效运用5S管理模式，显着提升了员工工作效率，优化了企业外部形象，促进了企业整体提质增效。本文围绕5S管理模式中的5个要素，以我国海洋石油企业为例，探讨了各个要素如何与企业实际相结合，从而形成更大的合力，以达成明显改善现场作业环境、提高工作效率、控制现场意外事件发生的目标。
关键词:要素管理;管理模式; 5S管理模式;海洋石油企业;
一、前言
中国海洋石油集团，从零起步到海洋石油平台遍布中国各大海域。2020年，公司油气净产量为5.2亿-5.3亿桶油当量。海洋石油企业发展到现在，如何进一步稳生产，提升海洋石油品牌形象，是我们在进行企业发展战略决策时所需时刻考虑的核心问题。本文中，笔者选择5S管理模式作为企业决策指导方向，缘于其与现阶段的海洋石油企业存在明显适用性，下面就5S管理模式中的各大要素进行逐一探析，以期该思路能够为同行业管理决策方提供启发、拓宽思路。
二、5S管理模式探究
1. 整理
作为5S管理模式中的第一要素，整理是整个5S管理模式的最基础的工作，其核心就是做好取舍，保留必需品。首先，我们要分析现阶段工作中哪些是必需的，现场保留必需品。海洋石油平台的显着特点，就是现场场地紧凑，设备设施布置空间小。所以，要尤其注意做好现场的整理工作。例如，在海洋石油平台上进行脚手架作业时，石油平台上的现场空间受到条件所限，可利用空间非常少，作业时需要大量的脚手架钢管、脚手板等，相关材料的整理就成为目前工作中的重中之重。如何整理，利用好现场空间，可以从以下几个方面考虑。
(1）作业部门管理人员、现场操作人员、承包商等，前期的沟通协调工作会议是必不可少的，现场所需材料量、现场空间尺寸、材料摆放空间、工作每天工作量等等，由承包商编写好作业方案，作业部门组织相关部门、员工仔细审查，前期材料整理工作做得好，能够起到事半功倍的效果。
(2）制定相关奖惩措施。现场员工加强检查，发现现场材料乱放的，首先提出警告，要求立即进行整理，并记录在案；如仍未整理，可酌情扣除承包商部分抵押金，以示惩戒。
(3）脚手架在搭设完毕后，应由作业部门和承包商联合验收并挂牌管理，标牌上要标明负责人、检查人；检查人每天必须检查脚手架状态，查看是否有变动，发现变动应立即汇报，由专门脚手架工人进行处理，经检查无异常后方可签字，继续使用，确保安全作业，防止事故发生。
2. 整顿
整顿是5S管理模式中的第二要素。在整理完毕后，现场的物品都是目前工作所必需的，下一步就是要做好整顿工作，即分门别类，将这些现场必需品整齐有序地进行摆放，并且做好相应的标识。举例说明，海洋石油平台上动火作业，那么现场最基本的必需品至少包括电焊机、焊条、氧气瓶、乙炔瓶、焊把线等，如何做好现场的整顿工作，主要是以下几点：
(1）现场必需品，如电焊机，摆放在固定位置，除非发生紧急情况，一般时不得随意挪动，这样人员就能够很轻松地找到这些必需品，避免在紧急情况下因慌乱情绪导致无法启动现场应急措施。
(2）现场的这些必需品，也要按照施工人员的使用频率、使用习惯合理摆放，使用频率高的，可以摆放在比较近的位置，方便使用。而那些使用频率比较低的必需品，可以放在比较远的位置，尽量为现场清理出更大的空间。
(3）对于这些现场的必需品，也要做好标牌管理，标牌内容一般包括品名、数量、使用方法、应急措施等。对于不同的必需品，可以使用不同颜色的标牌，这样能够对现场一目了然，提高工作效率。
3. 清扫
清扫，大多数人都会认为是卫生方面，把周边打扫干净。其实不然，作为5S管理中的第三要素，清扫的更深一层的含义是通过清除现场的垃圾污垢，发现现场的设备设施等所存在的问题。以海洋石油平台上的日常巡检作业为例，在日常巡检中，如果现场的卫生很差，那在巡检中人们只能关注到某些卫生问题，对于设备设施的运转异常状况通常会忽略。某些问题，存在于细微之处，如果现场杂乱不堪，大家的注意力一般很难集中到设备上来，只会关注周边卫生比较浅显的地方，从而忽略了关键信息。因此，在进行清扫时，要注意以下几点：
(1）自己负责的区域，要身体力行，不可依赖于他人，只有自己最了解负责区域内的设备设施状况，别人帮助清扫，不了解区域内的关注点，不会轻重，将现场垃圾污垢和某些有用的信息全部清扫干净，无法及时处理相关问题，失去了清扫要素的意义。
(2）清扫要素的核心在于，对现场不仅仅是清扫卫生，更是要在清扫的过程中，发现一些现场设备设施所存在的问题。清扫可以和平时的巡检相结合，也可以和设备的维护保养相结合，齐抓共进。在平时日常工作中，多用一点心，现场的清扫问题就能轻松解决。
(3）清扫不仅仅是针对现场的卫生状况，更有利于提高现场设备设施的稳定性，使员工养成严格、严谨的工作态度，从现场卫生做起，从小事做起，做好现场的清扫工作，有助于更进一步地改善现场作业环境，提高员工个人素质。
4. 清洁
清洁要素是对清扫要素更深一层的要求，独立成为5S管理中的第四要素。清洁环节不仅仅针对作业现场，更牵涉到员工个人的物理性清洁以及精神性清洁。5S管理模式中的前3个要素，主要是员工在工作上认真对待，做好作业现场的卫生状况，在这前3个要素的基础上，清洁要素不止限于作业现场的卫生状况，还对员工个人卫生以及精神面貌上提出了更高的要求。要做到清洁要素，需要注意以下3点：
(1）在清扫要素中，要利用现场环境的清扫，进一步及时发现现场设备设施运转中的异常状况，这样即有助于保证我们员工的个人身体健康，又可以调动员工个人的劳动积极性，提高工作效率，降低工作中出现的差错。
(2）海洋石油平台现场保持好清洁，员工也要做好自身清洁，例如：工作服要及时清洗，保持好良好的个人卫生习惯，勤洗手、洗澡等，在仪容上始终给人一种焕然一新的感觉。在员工个人形体的清洁基础上，更高层次的是对精神方面的清洁，企业要加强对员工在礼仪、待人接物等方面的教育。保持好一种始终积极的精神面貌，会提高员工在日常交流时给他人的第一印象，同时也会创造出一种让人赏心悦目的感觉。
(3）清洁要素，不只是要靠自觉，应该上升到管理层面，做到制度化、规范化，制定相应的规定等，实施步骤制度化，规范化，并辅以必要的监督、检查、奖励措施。制定标准，定期检查、执行奖罚办法，让清洁要素彻底融入员工的日常工作和生活中，提高个人和公司良好的5S管理理念。
5. 素养
在5S管理模式中，前四个要素主要是体现在作业现场与员工的外在表现上，伴随着上述四要素的逐步落实和提升，第五要素——素养要素也会逐渐形成。素养是5S管理模式中最高层次的体现，不只是体现在员工对待现场卫生、个人仪容、举止谈吐上，它会深深地影响到个人工作、生活中的方方面面，可以达到个人素养的整体提升，将员工个人的优异表现充分地展示给客户，培养员工良好的工作习惯，通过激发员工的积极性的创造性，造就一批工作高效的高素养技能人才队伍。为此，高素养技能人才队伍的建立，需要以下两方面的共同推进：
(1）加强培训。素养的提升是全方位的，相关的培训涉及了员工的工作、生活中的全方面，组织的培训活动要常态化、定期化。员工需要进行深入的了解，理解其中的内涵，学以致用，将学习到的内容落实到自己的实际行动上，利用实践中的表现，结合培训内容，加强自身修养，做到自身素养的全面提升。
(2）增加实践。素养的提升不仅仅只是体现在学习上，更重要的是要把学习到的内容运用到自己的实际工作和生活中，通过实践，在实际工作和生活中始终执行5S管理模式，让5S管理模式融入并成为自己工作和生活的一部分，提高自己的思想境界得到，提升公司的管理水平。
三、结语
在海洋石油平台上通过运行5S管理模式，并不是简单地改进平台上的卫生状况，还可以使员工们的精神面貌得到明显地改善，规范目前的海洋石油平台上的作业程序，从而提升企业现有的管理水平，为海洋石油企业的发展提供一种持续性的管理理念。
参考文献
[1]孔德庆,陈思静班组自主化管理在油田上产中的作用研究[J]中国石油和化工标准与质量, 2020, 40(13):88-89.
[2]张文,刘海龙探索和实践具有海洋石油特色的“6S"管理[J] 东方企业文化, 2014(9):238,242.
[3]孙怀通浅谈油田企业如何开展5S管理活动[J].石油工业技术监督, 2012,28(4):53.
现场5s管理论文第二篇：熔模精铸生产现场推行5S管理的应用实例
摘要：针对熔模精铸存在生产工艺流程长、涉及到的主辅材料多、生产环境较差等现实问题，通过推行5S管理方法，持续促进现场改善，有效提高了生产效率和保障了产品质量。
关键词:熔模精铸; 5S管理;实例;
Abstract：In view of the practical problems of investment casting, such as long production process, many main and auxiliary materials involved, poor production environment, etc., the implementation of 5 S management method continuously promotes on-site improvement, efectively improves production efciency and guarantees product quality.
5S管理起源于日本。日本企业将5S管理作为工厂管理的基础，助推了各种品质管理方法的实施，使得产品质量得以迅猛提升，从而奠定了现场管理与质量保障强国的地位。例如，在丰田公司的倡导推行下，5S管理对于塑造企业形象、降低成本、准时交付、高度标准化、创造令人舒适方便的工作场所等现场改善方面的作用逐渐被各国管理界所公认。日本企业将5S管理作为工厂管理的基础，此管理模式已被全球65%以上的企业所借鉴推行。随着我国经济的快速发展，5S管理现在已成为先进企业管理的“必修课”。
1企业实施5S管理的意义
5S管理通过规范现场物品、营造整洁环境、培养员工良好工作习惯，达到提升人的品质、素养的最终目的。5S管理活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效开展的基础。5S管理活动具有操作简单、见效快、效果好、能持续改善等特点。
5S管理是一个企业基础管理的基础。其与精益生产管理、平衡计分卡、设备TPM管理等都是现代化的、先进、科学的企业管理方法；也是企业未来竞争的关键、市场取胜的利器、一流品质的标志。对于生产型企业来说，现场不推行5S管理，其它的基础管理就是空中楼阁。
2 5S管理提升铸造生产效率和保障铸造产品质量的实践探索
针对铸造生产现场存在的问题，结合5S管理要求，围绕“人员、物料、环境”三方面进行现场改善。重点在“人员素养”方面，塑造出全员“严慎细实、精益求精”的基本品质；在“物料管控”方面，达到现场物品“定置、定品、定量”及工具、零件形迹化的规范管理；在“作业环境”方面，实现作业现场功能区域的布局清晰和整洁规范。
围绕工作目标，从“人员、物料、环境”三方面摸清家底、暴露问题，在完善制度流程并严肃执行的基础上，一是通过强力督导、精准帮扶、以点带面、设立示范“单位、区域”等，增强管理的自律性；二是通过教育培训、规范行为、打造5S文化，不断提升“人”的习惯素养；三是通过专项整治“多余物”，设置标准化的功能区、定置区，在强化物品“三定”实现可视化的同时，逐步实现工具、零件的形迹化管理，进一步加强“物”的管控；四是通过开展作业现场硬件专项改造，不断改善“作业环境”，最终通过“人、物、环境”三方面的全面建设，提升铸造生产的高效、高质量发展。
2.1做实现场“三定”改善，减少后工序废品损失
现场“三定”是规定物品在作业现场中的位置，规定物品和物品放置位置的名称，规定物品在作业现场中放置的数量，称为“定置、定品、定量”。结合三定的管理要求，为保证所有物品应实行“三定”管理，做到有物必定置，定置必分类，分类必标识。
全面梳理生产现场物品“三定”需求，依据精益理念，结合现场生产特点，对作业现场的地面进行色彩划分，明确生产通道、生产功能区等统一规划[1]。
改善对策是对生产现场的定置区域线重新规划、刷漆，重新明确定置区域名称，张贴定置名称标识，并结合生产计划和生产节拍，对定置区域内摆放的物品数量进行核定，并张贴定量标识，促进现场均衡生产，减少积压在制品。
笔者公司此项现场5S管理改善，对现场的在制品、待检品、中转车、货架等分类、分工序进行定置、定品、定量管理，重新规划定置区域200余个，对生产现场所有区域线重新划制并重新制作定品、定量标识。取得成效如下：
(1）定置区域更合理。进一步规范了现场物品的分类、有序摆放，使现场物品一目了然，状态清晰，方便员工取用，大大缩减了查找时间；同时，杜绝了物品随意摆放，节约了生产空间，防止物品随意摆放导致人员磕碰伤。
(2）明确定置区域名称。按定置摆放，使各种不同状态的产品，按其状态分类摆放在定置区域内，有效防止因产品混放导致状态不同的产品走错工序而导致废品的产生。
(3）明确区域物品的定量。即提醒计划管理者合理调整计划，减少在制品库存，同时，可防止因存放量过大，产品堆、叠放而使产品磕碰伤导致产品报废。
随着现场物品“三定”工作的深入开展，员工逐步养成按“三定”摆放物品的习惯，大大提高了生产加工效率。据统计，全年由于物品混放，状态不清而造成的后工序废品损失减少了1.5%以上，现场效果如图1所示。
图1 现场物品实现“三定”管理
2.2加强产品防护，提升产品合格率
以问题为导向，全面梳理现场产品防护存在的问题；针对铸造产品防护特点要求，组织铸造专家与现场操作员工共同讨论研究，进行全面工作策划，制定产品标识与防护管理专项行动方案。
从产品防护制度修编、现场规划与协调、过程控制与检查、员工习惯培养、硬件补充与完善等方面进行全面、细致安排，为产品防护专项整治工作做好前期策划。全面对所有缺少专用周转箱的件号进行梳理，特别是对产品价值高、工序复杂的大型铸件进行统计；组织工艺人员设计绘制不同件号的专业周转箱图纸，并分类制作专用周转箱，进一步提升了生产现场的产品防护管理水平，从根源降低了产品磕碰伤的产生。取得成效如下：
(1）通过设计、使用铸件专用周转箱，有效防止了因周转箱混用、不适配，而导致的铸件高出周转箱造成的磕碰伤。
(2）将部分铸件周转箱由原先的木料材质更换成装置有珍珠棉的周转箱，且每个铸件单格放置，便于查点铸件数量，同时使铸件与箱体软接触，有效防止磕碰伤。
(3）对现场破损的周转箱进行了全面更换，减少了搬运过程中因周转箱破损、铸件掉落砸伤操作者和磕伤铸件的风险。
通过此方案实施后，铸件在中转、运输过程中造成的磕碰伤得到了有效控制。据统计，全年在铸件中转运输过程中减少了废品损失约1%以上。
2.3开展形迹化管理，促进产品质量提升
结合铸造生产的特点，为避免工具、工装的混放、不易查找，组织对陶芯、蜡模、涂料、真空及非真空工段、抛光工段、机修室实行了工具、工装的形迹化管理工作。根据每个工具、工装的形状及规格不同，在珍珠棉上用刀具雕刻出工具、工装的形状，将工具、工装按照形迹，归位摆放，确定工装、工具的唯一性，提高员工的工作效率和工作质量。
取得成效：实施形迹化管理后，操作者取用工具、工装更方便快捷，所有工具一目了然，对号入座取用方便，大大提高工作效率，减少了失误率。有效防止操作工因工具寻找困难违规使用其它工具替代作业造成的产品报废，间接提升产品合格率0.3%以上，现场效果如图2所示。
图2 现场工具实现“形迹化”管理
2.4开展“多余物”专项清理，促进生产效率、产品合格率双提升
生产现场的空间是有限，但随着生产任务的不断增加，现场的“多余物”，即无使用价值的陶芯、蜡模、模壳、不再继续生产的在制品以及报废的设备等大大占用了生产空间，不能充分利用空间创造价值。针对此问题，开展现场“多余物”清理专项行动，清理对象主要包括“多余”陶芯、蜡模、模壳的清理，“多余”在制品的清理，“多余”设备的清理等。通过以“红牌作战”的方式，初选出现场的“多余物”，以红牌的形式进行标识，再组织专业人员进行现场识别，判断“多余物”的状态；然后，结合生产实际，制定出各类“多余物”的不同处置措施，明确清理完成时间。
首先，梳理了生产现场三个月以上未发生流动的非正常陶芯、蜡模件和模壳，编制物品清单，由主管工艺员确认陶芯、蜡模和模壳状态，针对确实不可用的下报废通知，经技术和生产主管领导确认后按报废处理。其次，梳理了三个月以上未走工序的非正常在制品明细（含零件号、批次号、目前工序、数量），由工艺室进行确认，经技术和生产主管领导核准后，现场实施清理。第三，梳理现场闲置设备，列出清单，机修人员确认闲置设备状态，明确使用意见。能修复的加快修复进度，彻底无法修复、使用的设备办理固定资产报废手续；计算机等信息化设备按要求办理销账和固定资产报废手续。取得成效如下：
(1）避免了非正常陶芯、蜡模件和模壳流转至下道工序，导致浇注铸件不合格。
(2）通过现场“多余物”清理释放了生产现场的空间，提供了生产场地资源。
(3）通过对现场各类“多余物”的清理处置，明确了相应管理部门及处置清理流程和频次，建立了现场“多余物”清理长效机制。
经统计，全年生产效率提高约5%，浇注工序铸件合格率提升约2%，释放生产场地资源，保证各工段现场清洁有序。
2.5强化设备深度保养，减少设备故障停机造成铸件报废
结合现场时常出现由于设备运行异常导致铸件报废的现象，在设备保养规定周期的基础上，制定设备自主深度保养计划，每周五由工区维修室牵头，各工段设备操作人员配合，按照设备三级保养标准对设备进行深度维护保养，由设备技术员组织进行验收。
取得成效：通过强化日常保养，消除设备故障隐患，确保设备开机运转正常，使设备操作人员的动手能力得到提升，也有效预防了设备运转过程中因故障突然停机造成铸件报废，全年设备完好率提升了约5%。
3结束语
按照5S管理方法要求，通过在铸造生产现场进行上述5个方面的改善，不仅改善了员工的工作环境，更重要的是围绕熔模精铸生产，提升了生产效率、提高了产品质量，营造了5S管理文化，培养了员工现场改善的主动性、积极性，为企业实现高效产出、低成本运营奠定了坚实的管理基础。
参考文献
[1]柳建国，张耘我国水玻璃精铸工艺转型升级与实践[J]铸造工程2020(6):53-57.
