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【题目】H公司生产过程中精益生产的运用分析
【第一章】H公司产品生产模式优化研究绪论
【第二章】精益生产相关理论基础
【第三章】H公司生产管理现状分析
【4.1 4.2】推行5S现场管理的步骤
【4.3 - 4.5】生产线平衡优化流程
【第五章】H公司精益生产项目的实施
【结论/参考文献】橡胶支座产品生产企业精益生产研究结论与参考文献
第 4 章 H 公司精益生产方案设计
精益生产在制造业中作为一种先进的生产管理模式，其核心是实现一个流的生产方式，也就是均衡化生产，从原材料的采购到合格产品的出厂，在这一个生产系统中实现企业利益的最大化，消除浪费，实现零库存的管理生产方式。本章节从企业的组织结构、现场 5S 管理、生产线平衡、产品生产过程中的质量管理四个方面对企业进行精益生产的总体设计。
4.1 H 公司组织结构优化设计。
组织结构是公司流程运转的结构基础，是 H 公司推行精益生产应用的重要支撑。
精益生产的实施，组织结构必然要适合精益生产的流程，对 H 公司组织结构中存在的问题进行改进及优化。
（1） 建立研发中心 公司产品的研发关系到企业的长远发展，也关系到产品生产过程中存在的质量问题。研发中心的管理人员必须以技术为支撑，故由技术部经理担任。在产品的研发阶段，技术部门可以对产品周期进行研究管理。研发中心下设立项目组形式，针对客户的要求，作为一个项目来实施，与其它部门沟通方便。
尤其是市场部和生产部的参与很重要，把产品在生产过程中可能遇到的问题在产品研发阶段解决掉，为后面的生产提供基础。
（2） 建立质量部门 质量部门的设立是从管理者的角度出发，对产品质量的重视程度。质量是一切产品的基础，没有质量的保障，无法探讨对生产流程进行优化，更谈不上精益生产的实施与应用。质量部门的设立，对生产系统整体有了全程的检测，对生产部门的要求也严格标准。也是建立精益质量的基本保证。
（3） 建立生产管理部门 生产管理是对各生产车间提供技术支持服务，以保证各车间生产任务的进度。在生产管理部下设设备维修组、质量管理组、工艺组、安全管理组，通过设立的四个小组，基本满足了产品在生产过程中遇到的影厂情况能够及时解决，减少了与各部门的沟通，避免了生产线的停线，保证生产部门的交货期。
（4） 财务部和行政部缩减至一个部门 财务部和行政部由公司副总经理负责，减少了公司财务的支出，降低了成本。
（5） 仓储部转移到销售部门 公司原组织结构中仓储部设立在生产部门，销售部门签订合同后，交由生产部发货。但客户需要和销售部沟通，因此仓储部门应设在销售部，便于流程运作。
4.2 推行 5S 现场管理的步骤。
（1） 整理 整理是 5S 活动的第一步，也是现场管理的重要基础，整理就是为了把生产现场存放的物料通过科学的分类管理，将必需品和非必需品区分开，使生产现场一目了然。
在生产现场什么是需要的物品，什么是不需要的物品，现场的工作人员对于这个问题，可能回答的都不一样，关键在于怎么来区分所谓的需要的物品和不需要的物品。比如工具箱中的任何一个工具为例，工具箱中的空间是有限的，每个工具并不可能在一段时间内都能用到。以多长时间来区分，是问题的重点。根据相关文献本课题认为以一个月的时间段来区分必需品和非必需品。
以生产现场一个月内用到的物品区分必需品和非必需品后，将非必需品贴上红标签，通过这种目视的方法，让必需品和非必需品区别开[53].同时也将失效的必需品和非必需品贴上红标签，一面以后生产中用到造成产品质量缺陷，造成成本浪费。
最后将这些贴有红标签的物品移送到物品管理处进行存放。
通过整理流程图 4-2 所示，红标签的作用很明显，不仅可以区分开必需品和非必须品，同时能够更清晰的看到生产现场存在了多少非必需品，使生产现场的的必需品有所用，是非必须品有所存。
（2） 整顿 通过整理，把必需品放在了生产工作现场，而整顿是进一步保持整理的效果。整顿就是将必需品放在合理的位置场所，并通过各种标识，是生产现场的工作人员能够一目了然，很快速的找到需要的物品。
首先选定放置场所，放置场所一旦选定就必须严格执行。
原料存放区，半成品区、成品区、工具放置区，所有物料应存放在应属的区域内，不能随意更改，必须严格执行。在生产线中应创造容易放置的物品环境，这是工业工程的基础，是实施精益生产的基本原则[54].在每个工序中，有关用到的工具，半成品都用遵循 ECRS 原则，即取消、合并、重排、简化原则。通过 ECRS 原则可以缩短搬运距离，让操作人员工作更轻便；双手尽量要同时使用，在双手左右各 25 厘米的范围内能够同时对称，方便自由使用；尽可能的减少多余的动作，例如临时放置物品、工具，换手拿物品，由于光线暗或字体小而凝视，某个工序或者操作危险需要小心等等，这些多余的动作都应该全部排出。通过 ECRS 原则来创造物品的放置环境，可以使工作流畅，并富有节奏感。
在生产线中，要让物料、半成品流动起来，形成流水线。例如在传动带上的在制品、半成品进行流动，就不会造成在制品积压，下道工序的等待，流水线就是为了消除浪费。当一个工序间的在制品积压过多时，下道工序应该来领取上道工序的半成品，这样就不会形成在制品的积压。同时上一道工序应在在工序最后面划分一个在制品存放区，并根据生产计划做出最大存放量和最小存放量，这样就更能发现工序的进度。在生产现场工具的存放，要注重"工具箱"里面存放的内容，而不是工具箱存放位置的表面[55].5S 活动之所以推行后形不成标准，维持不住，不光是员工不执行的问题，而是应该以使用方便为目的进行的推行。要以使用者为核心来进行设计。以工具的放置场所为例，应使工具能够让使用者明显看到，并不花费时间的找到，放置场所不一定就不能改变，可以采用移动的工具板标识进行区分放置场所。
通过整顿的流程图，如图 4-3 所示，生产线中的物品存放使用采用 ECRS 动作经济原则，为生产线的均衡做出基础，生产现场的场地内工具箱的放置，做到确实有效，以使用者为核心来考虑。正确把握确定放置场所，遵循放置场所的规则，能给企业带来效益。
（3） 清扫 在经过整理、整顿之后，清扫就容易多了，与之前没有整理整顿后的清扫的效果是不一样的，效果要明显的多。清扫就是经常打扫，保持车间清洁。
第一次清扫要彻底，不仅包括生产现场的地面清扫，还要对设备、荧光灯、仪表、失效的零件，车间的门窗都要彻底清扫。这些清扫的部位都会影响生产效率和产品质量，一定要重视。
通过清扫后一定要研究这些产生源是从哪里产生的，控制住污染的发生源就能够维持住整理、整顿、清扫这 3S 活动。例如车间门窗的油渍是来自设备的机油，如何控制住污染的发生源是关键。确定污染的发生源后，采取相应的措施，就能遏制住污染的源头。通过清扫的流程如图 4-4 所示，寻找发生源，确定发生源，在提出相应的措施，最重要的环节是清扫，发生源并不能全部控制，只是为了改善能控制的发生源，这也是清扫的一种方式。
（4） 清洁 清洁就是维持整理、整顿、清扫 3S 成果的方式。在整理、整顿、清扫之后要在生产现场工作中维持，让这三项在全厂形成一种工作制度，更要让员工形成一种工作习惯和工作态度。清洁，是对整理、整顿、清扫活动的支持和深刻理解，也是全员参与的一种方式。使员工都能形成清洁意识，自我检验，自我发现工作区域的不符合制度规范的现象。清洁的更深层含义不仅仅是对整理、整顿、清洁的继承和坚持，更是让员工在干净卫生的工作现场热爱工作，把员工的积极性调动起来。
（5） 素养 素养就是能够正确的遵守工作现场的规定的习惯。通过素养，就要让全体员工深刻理解公司要达到的目标，对于形成的规则，全体员工必须严格遵守。
素养的形成，是靠全体员工共同努力的结果，大家都要积极的分析问题，这样才能给公司创造效益。同样，员工以高标准严格要求自己也提高了自己的素养。
5S 活动的维持是关键，应该把 5S 活动作为日常生产体系中，更要放在管理体系中，开展各车间 5S 活动月评比，让全员参与其中。
