引言
面对高速变化的超竞争环境，创新对组织生存和持续发展的作用毋庸置疑。组织的创新源于个体的创新，对于如何激发员工的创新行为，学者们进行了大量研究。
最初研究主要关注个体特质、领导风格等"微观- 微观"层面，后来研究涉及创新氛围、组织文化、组织结构等情境因素的偏静态"宏观-微观"层面的研究，以及讨论个人与组织匹配的交互影响。然而，竞争环境的瞬息万变使得组织无法仅仅依靠固有静态的资源禀赋实现可持续发展。组织创新不再是一次性或者阶段性行为，更是一个动态而持续的过程。在复杂多变的产业竞争生态系统中，组织要更加动态而主动地去洞察市场变化，敏锐识别市场机遇并快速做出反应，要在不断创新的过程中重构核心能力。成功的企业都充分的意识到"不创新才是最大的风险",无论是苹果颠覆性的战略创新还是小米的产品创新，抑或是华为的技术创新，都证明了准确把握市场需求，推动组织创新、激发员工创新行为对于组织的持续动态发展和核心价值创造的重要性。因此，本文从"宏观-微观"层面，研究组织动态能力对员工的创新行为的影响机理，对于员工创新行为的进一步研究、对于组织如何激励员工进行创新具有重要的理论和现实意义。
概念界定
（一）组织动态能力
动态能力（dynamic capabilities）由美国战略管理学家 Teece（1997）首次提出，他将其定义为："组织适应、整合、重构内外部竞争优势，以适应市场快速变化的能力"."动态"（dynamic）强调的是创新以市场为导向，敏锐洞察市场变化并对组织资源进行及时调整；"能力"强调的是以战略为导向及时适应、整合、重构管理技能、资源、能力优势以适应市场竞争的变化。
动态能力理论在一定程度上是针对资源基础观的静态分析法和核心能力所带来的核心刚性而展开的。Helfat et al（。2007）认为动态能力更加关注组织在时间纵向上适应外部环境以获得持续的生存，是一种由外向内的导向。组织的核心价值和竞争优势将快速消逝于变化的环境中，动态能力较之资源使企业快速、灵活地保持同市场相匹配。林萍（2009）从具体的组织活动视角，分析认为组织动态能力包括以下五个方面：感知环境、资源整合、知识吸收和利用、组织柔性、风险防范。综合上述观点，本文借鉴Teece（1997）和Pavlos（2006）对于动态能力的定义，认为动态能力指组织有目的的适应、整合、重构核心竞争力，以适应市场变化的能力。其包括四个维度要素：环境洞察能力、学习吸收能力、变化革新能力和整合协调能力。其中环境洞察能力指组织对变化的外部环境的认知能力，调整战略不断推动组织核心竞争力的更新以创造新的竞争优势；学习吸收能力是指组织对于新现象、新知识的接受和转化为内部流程和价值的能力；变化革新能力指组织内部打破"成长陷阱"和"路径依赖",建立动态平衡的组织新惯例和新思维的能力；整合协调能力指组织根据外部变化而进行内部的资源、知识、技术、流程等要素的重组和构建。从组织内部看，组织动态的四维度要素是相互关联并形成制约平衡以形成组织动态合力；从组织外部看，组织动态能力的四维度要素又是相互独立的可以和外部环境进行能量交换和整合（见图1）。
（二）员工创新行为
Scott&Bruce（1994）将员工创新行为（employee's innovation behavior）定义为从识别问题开始，产生创新构想或解决方案，并为其创新构想寻找支持直到最终实现的过程。Amabile（1985）将其认为是产生新奇而又潜在价值的事物和想法，包括新的产品、服务、制造方法和管理过程等。Farr（1990）等将员工创新行为界定为能够导向新的有用的观点、过程、产 品 或 程 序 的 产 生 和 应 用 的 行 为 .
Kleysen和Street（2001）将涉及员工创新行为的28 篇文章的289项归纳成寻找机会、产生想法、形成调查、支持以及应用五个阶段，黄致凯（2007）和卢小军等（2004）对Kleysen&Street（2000）的五段论进行了检验并结合中国情境，将员工创新行为解构为创新构想的产生和创新构想 的 执 行 两 个 阶 段 . 本 文 借 鉴Scott&Bruce（1994）关于员工创新行为的定义并参考黄致凯（2007）和卢小军（2004）从过程角度对员工创新行为的两阶段划分，认为员工创新行为指员工创新过程中产生对组织发展具有价值的创新想法并努力使其实现的过程，包括创新构想的产生和创新构想的执行两个阶段。其中创新构想的产生包括员工为了创新而提升产品、技术以及流程服务，寻找机会并根据机会产生构想和解决方案并对他们其可行性进行检验等行为；创新构想的执行包括员工实现创新构想，进行资源的调配、知识系统的整合、努力寻找支撑系统等行为。
理论模型及假设组织动态能力对员工创新行为作用机制模型见图2.
（一）环境洞察能力与员工创新行为
市场是一个动态的、经常处于变化之中的事物。Kathleen M.Eisenhardt&JefferyA.Martin（2006）认为，动态能力是企业利用资源的程序（整合、重构、获取和放弃资源），以适应或创造市场的变革。面对复杂多变的竞争环境，组织要不断创新，首先要对市场的变化具有敏锐的洞悉能力，及时捕捉市场机遇、了解客户需求的变化。客户对于产品的新诉求往往是员工创新灵感的触发点，同时，市场需求的变化将在创新行为的执行过程中形成导向。小米手机在产品上的创新可以说是准确把握智能手机市场趋势顺势而为的结果，激发员工在如何能让这代手机在技术上有足够的创新点是小米的思想核心。米UI 经历了两年多的研发周期，全球迅速积累了700 万用户，产出上百项的技术创新和产品创新成果。由此可见，组织对于市场信息情报的敏锐嗅觉对激发员工创新行为具有重要作用。为此，我们提出如下假设：
H1:组织的环境洞察能力对员工创新行为具有正向影响。
H1a:组织的环境洞察能力对员工创新行为的产生具有正向影响。
H1b:组织的环境洞察能力对员工创新行为的执行具有正向影响。
（二）学习吸收能力与员工创新行为
组织学习是把组织作为一个整体看待，它强调"集体思维"和"集体智商",强调通过先进的知识和深入的理解来改进工作过程。组织的学习吸收能力是对新知识、新技术的了解、学习、消化、吸收，并将其很好地融入到现有资源体系，从而转化为组织内部新的竞争力的能力。组织对新技术、新知识的学习吸收能力越强，组织所具有的创新能力的"蓄水池"就越大越深，进而对于组织核心能力的创新能力提供了持续的动力。Eisenhardt&Tabrizi（2006）研究证明，在环境不确定性很高的情景下，快速适应将成为公司的战略性竞争力，而达到适应性的方式主要取决于试验、灵活性和即时性。2011 年腾讯研发的微信迅速蹿红并至今仍未有降温之势。这款支持语音短信、图片文字、多人群聊的手机技术仅在一年之内用户量就超过5000万，其中活跃用户达2000万。微信的成功在于在准确风格定位的基础上，迅速了解学习用户体验需求，从用户角度出发，整合内部资源和流程，摒弃华而不实的功能，完善细节，进行"微创新".微信在达到400万用户略显疲态之时，腾讯又相继研发出"寻找附近好友"、"摇一摇"等相关地理位置的新功能，从而将手机的移动性推到极致。组织在学习吸收的过程中往往会引起资源重组、生产流程和工艺的改进，进而会大大促进新技术的产生和新产品或者新服务的研发，进而我们可以认为高组织学习吸收能力必然会对员工创新提供动力支撑，促进员工创新行为的产生和执行过程。为此，我们提出如下假设：
H2:组织的学习吸收能力对员工创新行为具有正向影响。
H2a:组织的学习吸收能力对员工创新行为的产生具有正向影响。
H2b:组织的学习吸收能力对员工创新行为的执行具有正向影响。
（三）革新变化能力与员工创新行为
组织的革新变化能力指在面对新的市场变化和新技术，组织勇于突破系统性和路径依赖性，主动进行内部资源的革新（包括技术、资本、人力）的能力。熊彼特（1990）认为，企业竞争的目的不是一味追求更低的边际成本曲线，而是要创造一条全新的生产函数。动态能力理论显然继承了这一创造性毁灭思想，强调组织要打破固有的习惯，创造新的竞争力。组织在变革的过程中将迎来毁灭后的重生，会突破来自组织长期以来形成 的 惯 性 的 阻碍，这对员工产生新思想、新思路会有很大的激励作用。苹果颠覆性的创新思维将其产品从一个飞跃带向另一个飞跃并使其成为业界领袖，其原因就是将创新的思维融入到企业的骨髓里，渗透到每一个员工的血液中。在过去的 11 年间苹果获得专利 1300 多项，相当于微软的一半、戴尔的1.5倍。无论是APP Store的组合产品创新，还是"饥饿式营销"创新，抑或是"iPod+ iTunes"的组合商业模式创新，都体现了苹果打破固有思维的变革能力和创造能力。另一方面，有学者研究表明，革新变化能力强的组织通常具有更强的包容性和柔性，更加会容忍创新行为的失败，这对员工的创新行为的实现具有重要作用。
为此，我们提出如下假设：
H3:组织的革新变化能力对员工创新行为具有正向影响。
H3a:组织的革新变化能力对员工创新行为的产生具有正向影响。
H3b:组织的革新变化能力对员工创新行为的执行具有正向影响。
（四）协调整合能力与员工创新行为
1导向形成战略，有目的的对内外部的资源流和技术流进行整合和重组，通过协调使组织迅速适应市场变化的能力。动态能力理论强调，决定企业地位和竞争力的资产不仅是企业内部资产，而且包括企业外部资产。组织要加强核心竞争力的创新，即在组织形成核心能力群的基础上，根据市场和战略的需要快速进行结构上的重构和其之间联系的调整。华为从曾被称为进行模仿的"二流企业"成长为"世界革新领袖",它的崛起靠的是集中整合优势资源实现持续的创新。为了使高强度的研发投入和领先的技术人才创造出更多知识产权，华为加速整合配置内外部资源和技术，不断充实、调整、改革技术开发平台，从而不断推进员工的技术研发创新，为企业依托技术创新占领世界通信设备市场提供有力的技术支撑。员工创新行为的执行过程有时需要跨职能协作和非常规化流程的支持，需要组织具有更高的柔性和弹性，组织的协调整合能力对于创新构想的产生以及创新行为的最终实现具有重要影响。为此，提出如下假设：
H4:组织的协调整合能力对员工创新行为具有正向影响。
H4a:组织的协调整合能力对员工创新行为的产生具有正向影响。
H4b:组织的协调整合能力对员工创新行为的执行具有正向影响。
实证研究
（一）研究样本和数据
本研究样本选取在职 M B A 学员，主要采用纸质问卷的形式进行调研，填写人员主要为企业的基层和中高层管理者，调查对象所在的企业涉及机械制造、管理咨询、银行服务 等 行 业 的 企业。首先在部分企业范围内对问卷进行预测试，并及时的收集和反馈问卷信息，通过统计评估测试结果对问卷进行调整和完善。
共发放 280 份问卷 , 回 收 问 卷217 份，回收率为 77.50%,其中 有 效 问 卷 为187 份，有效回收率 66.78%.
样本分布表现为男性108 人，所占比例为57.75%,女性79 人，所占比例为42.25%;年龄主要分布在26-35 岁之间，共90 人，占总体样本的48.13%,其次为36-45 岁，共28 人，占总体样本的14.97%;学历集中分布在本科（46人）和硕士（89人），分别为24.60%和47.59%;员工的工作时间分布在3-5年和5-10 年，比例为31.94% 和33.33%;工作岗位为普通员工30.56%,基层管理人员40.28%,中高层管理者29.17%.
为尽量减小同源误差（即问卷变量都由一个人填写，变量即使没有理论关系也会相关）对统计数据的影响，本文对上述样本分为前后两个时间段进行调查，第一阶段为2013 年12 月-2014 年1 月，第二阶段为2014 年2-3月，通过对两次调查数据进行T检验，发现其在性别、年龄、学历及工作时间等题项并无明显差异，因此，表明数据不存在此类误差并具有良好的重测信度。
（二）变量的测量
为确保本研究量表具有较好的信度和效度，本研究采用国内外研究已使用的量表，参考帕夫洛斯（Pavlos,2004）及林萍（2009）的研究成果，并结合本研究的目的进行修正。调查问卷设计上采用李克特7点式量表的形式，共有30 个题项，其中题项1-6 对环境洞察力进行描述，题项7-11 对学习吸收能力进行描述，题项12-17 对革新变化能力进行描述，题项18-21对协调整合能力进行描述，题项22-26 对员工创新想法的产生进行描述，题项27-30 对员工创新想法的执行进行描述。经检测，其信度系数（Cronbach's ɑ）为0.8,因此，可认为量表具有较好的内部一致性。采用SPSS19.0 和AMOS7.0 对数据进行统计。
（三）探索性因子分析
探索性因子分析主要是在没有先验假设的条件下，在原始信息的基础上寻找能够解释测量变量的主要因子，从而达到降维的目的。通常的R型因子分析的原理为：设存在p个变量x1,x2,……，xp……且每个变量（或者经标准化处理后）的均值为0,标准差为1.现将每个原有变量用k（k<p）个因子f1,f2,…，fk的线性组合来表示，即有：
其矩阵形式可表示为：X=AF+ ε。其中，X是可实测的随机向量。F为公共因子，可由每个原有变量的线性组合进行表达。
A为因子负荷矩阵，aij（i=1,2,…，p;j=1,2,…，k）为因子负荷。Ε为特殊因子，即原有变量不能被因子解释的部分，其均值为 0.
为构建结构方程模型，研究运用SPSS19.0 对数据进行分析。原始变量间的相关系数均在0.7 以上，且KMO 检验结果为0.842和Bartlett球状检验结果为拒绝原假设，说明可以进行探索性因子分析。运用主成分分析、最大方差法对数据进行探索性因子分析，正交旋转使方差最大化同时剔除因子负荷较小的测量变量，并最终提取出六个因子，其因子负荷均在0.5 以上，累积解释的总变异为76.87%.
本研究将第一个变量定义为环境洞察能力，由6 个题项构成（题项1-6），将其分别编码为EI11、EI12、EI13、EI14、EI15、EI16;第二个变量定义为学习吸收能力，由5 个题项构成（题项7-11），将其编码为AS21、AS22、AS23、AS24、AS25;第三个变量定义为革新变化能力，由6 个题项构成（题项12-17），将其编码为IC31、IC32、IC33、IC34、IC35、IC36;第四个变量定义为协调整合能力，由4 个题型构成（题项18-21），将其编码为C41、C42、C43、C44;第五个变量定义为员工创新行为的产生，由5个题项构成（题项22-26），将其编码为EIB11、EIB12、EIB13、EIB14、EIB15;第六个变量定义为员工创新行为的执行，由4 个题项构成（题项27-30），将其编码为EIB21、EIB22、EIB23、EIB24.
各测量变量的初始值均为 1.测量结果显示各变量的共度分析提取值均在0.7以上，且聚合为六个潜在变量（见表1）。
（四）问卷的信度和效度
信度即量表的稳定性和可靠性。效度即衡量量表真实反映调查内容和目的的程度。本研究量表在设计上借鉴已使用量表并根据研究目的进行修正，表2显示，变量的Cronbach's a 系数均大于0.7,因此认为量表具有很好的信度。表中第一主成分累积贡献率均大于0.7,因此可认为量表具有较好的效度。
（五）假设检验
本研究运用结构方程模型（SEM）对假设模型进行检验，采用AMOS17.0 统计软件进行数据拟合，结果表明，X2/df=2.350,PGFI=0.814,NFI=0.920,CFI=0.965,RMSEA=0.057,模型整体的拟合度很好，模型合理有效。其中，各变量之间的影响路径系数如表 3 所示，组织的环境洞察能力对员工创新行为具有正向影响，对创新构想的产生和创新构想的执行具有正向影响（H1、H1a、H1b）；组织的学习吸收能力对员工创新行为具有正向影响，对创新构想的产生和创新构想的执行具有正向影响（H2、H2a、H2b）；组织的革新变化能力对员工的创新行为具有正向影响，对创新构想的产生和创新构想的执行具有正向影响（H3、H3a、H3b）；组织的协调整合能力对员工创新行为具有正向影响，对创新构想的产生和创新构想的执行具有正向影响（H4、H4a、H4b）。
值得注意的是，通过数据可以明显看出，组织的环境洞察能力和革新变化能力在创新构想的产生方面影响系数较大；而组织的学习吸收能力和协调整合能力在创新构想的执行方面影响系数较大。这说明组织在洞悉外部环境变化，及时变化做出快速反应的过程中更加利于激励员工产生创新想法；而在吸收整合组织内外部资源，创造新的竞争优势的过程中更加利于激励员工的创新想法的实现。
结论和讨论
（一）研究创新点及结论
本研究将动态能力理论引入员工创新行为的研究中，为员工创新行为的研究提供了新的视角。通过问卷调查，提出假设并构建结构方程模型，经验证，假设基本可以接受。结论如下：
第一，组织的环境洞察能力对员工创新行为具有正向影响，对创新构想的产生和创新构想的执行具有正向影响。高速变化的超竞争环境促使组织对市场的反应更加的灵敏和迅速，而有效的创新就要以市场环境为导向，不断加速组织核心能力的创新能力。良好的组织创新环境氛围是激发创新行为产生和实现的源泉，组织敏锐的环境洞察能力对于员工个体层面的创新具有重要影响。
第二，组织的学习吸收能力对员工创新行为具有正向影响，对创新构想的产生和创新构想的执行具有正向影响。动态能力更加强调组织的持续学习能力，组织要以更加开放的姿态充分吸收一切有利于自己发展的资源。组织在学习和吸收外部新技术、新知识的高效率和高效能，将使组织形成更强的核心能力群，从而使组织结合战略推进组织架构的重建和资源的重置，以形成员工创新行为的动力和支撑。
第三，组织的革新变化能力对员工的创新行为具有正向影响，对创新构想的产生和创新构想的执行具有正向影响。演化经济理论认为，组织惯例就像生物的基本单元，在组织日常生产、研发、营销等各项活动中形成决策的潜规则。组织的革新变化能力就是要突破以往的路径依赖，解放固有思维的"墙",去不断探索形成新的动态的"惯例".这对激发员工的创新动机和热情具有重要作用。
第四，组织的协调整合能力对员工创新行为具有正向影响，对创新构想的产生和创新构想的执行具有正向影响。员工的不断创新离不开组织的协调整合能力。员工的创新有时需要通过非常规的路径实现，高协调整合能力的组织通常更加灵活、有弹性，这为员工的创新提供组织氛围和创新环境。
（二）研究局限和未来方向
本研究存在一定的局限性。第一，由于时间和资源的限制，样本选取上选择了制造、管理咨询、银行服务、银行等人员作为调查对象，结论在其他行业的适用性有待进一步验证。第二，问卷调查受调查对象主观影响，可能会对研究结论造成一定影响。第三，通过SEM 的路径系数我们发现组织动态能力各维度因子对员工创新行为两阶段的影响存在一定差异，这对未来研究的进一步深入探析提供了方向和线索。第四，本研究采取横截面数据，未来可引入时间序列的纵向研究，以增强模型的可靠性。
