一、引言
1993年，俞敏洪及其伙伴艰难地在北京建起了新东方，专事外语培训，而后新东方逐渐成为国内首r}指的卓越品牌。然而，在高速发展的背后，这个培训巨人也遭遇到了发展瓶颈，如高层人事动荡、管理混乱等等问题。而对挑战，新东方适时地转变企业管理模式，成功度过危机并取得骄人成绩。经过十多年的经营，其已发展为一家人型综合性教育科技集团，并于2006年9月在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。由一个以伙伴关系为核心的小型民营教育机构发展成为拥有现代企业管理模式的人型上市公司，新东方是管理层顺应企业规模的发展，关注企业内部变动、外部环境变动并依此适时调整企业管理方式，并取得成功的典型案例。
二、新东方各个阶段的发展及管理特点
(一) 第一阶段:以伙伴关系为核心的“四驾马车”
最初的新东方并不具有真正意义上的管理方式。其创始人俞敏洪只是想为自己获取留学美国的学费而在十平方米的违章建筑里开创了新东方。到1994年，早已赚够留学学费的他惊奇地发现，新东方已经走了很长一段路程，他一不小心，把新东方干成了前途无量而且很可能是他一辈子的事业。
20 世纪末的中国涌动着一股极人的出国热潮，出国留学英语培训的市场份额具有相当的潜力，凭着俞敏洪对教学的认真、执着，到1995年，新东方年收入已经达到儿白万，学生已经达到两万人的规模。而对这种局而，俞敏洪深感到个人能力是有限的，假如仅仅靠个人力量的话，新东方的前程就岌岌可危。经再二考虑，他决定寻找合作伙伴，而那此有多年交情，一起共同生活或者工作过，留学国外颇有才华的老友们对于那时的新东方是最合适的人选。这也就有了后来新东方内一直流传的俞敏洪暴风雪夜去美国新泽西洲邀请到已经进入贝尔实验室工作学习的工强，又奔赴加拿人温哥华与在那里已经生活了近十年的徐小平畅谈新东方未来的故事，加上同为北人毕业，在加拿人留过学并任职于美国通用汽车公司的包凡二“四驾马车”上路了。对于四个人的工作分配，俞敏洪作了如下安排:徐小平管留学、签证、移民和咨询;英语基础培训地盘归工强所有:包凡一回到中国后，俞敏洪给出了新东方出版地盘。诸位都是副校长，不在学校拿工资，各自在自己的地盘里，挣得多拿得多，挣得少拿得少:俞敏洪继续守着出国考试培训的老阵地。至此，新东方“诸侯分封制”格局形成，外语培训教学门类体系整合完毕。
俞敏洪本人对于这样的组合很满意，虽然他并没有预见后来随着企业规模的扩人，这种没有明确规范的伙伴关系所带来的一系列弊端，但起码这样的分配即使现在看来对于当时的新东方依然是很适合的，各自发挥所长，各自地盘各自管的激励机制，为处于雏形的新东方注入了很强的活力。也的确，在之后一段时间内的发展中，在每项业务的市场上，新东方都有卓越的表现，这与“四驾马车”的高度自主的分配机制和激励机制是紧密相关的。
(二) 第二阶段:势不可挡的企业转型
没有明确企业管理制度的弊端很快在新东方逐渐显露出来，而对的挑战主要来自企业内部变动和外部市场环境变动这两个方而，企业转型势在必行。
1、企业内部变动
起初，为了协调老友们之间的利益均衡，俞敏洪用的“诸侯分封制”。一段时间之后，俞敏洪感觉到，虽然他初期的设计很完善，却也无法预知英语培训市场的走向。2000年初，新东方出国英语培训的比例逐步降低，基础英语培训却出人意料地扩张。此外，有未被“诸侯”覆盖的领域比如计算机培训、教学软件等的发展，由于“诸侯”们利益分配不均衡，边界混淆重叠，纠纷矛盾不断，从而导致“分封制”开始动摇了。
随着新东方的口益壮人以及企业高层人员之间矛盾的口益突出，2000年5月，俞敏洪开始对新东方进行股份制改造。当时，他注朋了由校长、副校长和一此名牌教师等十一名股东组成的“东方人科技发展总公司”。实质上就是，他把各诸侯原来占据的实实在在的地盘变成了抽象的公司股权。这也意味着，各诸侯不再拥有占有权，而是具有使用权。由于公司则务权、人事权都牢牢掌握在俞敏洪于中，元老股东恐惧自身利益得不到保证，他们对俞敏洪产生了信任危机，元老们的内部斗争以及人将出走，令新东方元气人伤。
2、外部环境变动
中国数亿人的人口效应，对教育培训的需求旺盛，使得中国教育行业成为一块超级诱人的人蛋糕，特别是有了新东方这样的培训学校的不范效应，使得越来越多的资本进入这个市场角逐挖金，众多优秀的竞争者都在和新东方争抢着培训市场的份额，环球雅思、学而思、学人、华尔街英语等企业纷纷崛起。
而对与竞争口趋激烈的培训市场，新东方内部却越来越混乱。旗下的各诸侯利益均衡打破后，已经达到无法通过浅层次的协调来解决的程度了。市场需求的急速扩人，新东方的规模客观上也随之在不断变人，可此时的管理水平却跟不上，庞人的企业规模与混乱的内部管理之间矛盾不断升级。加之越来越多这个市场上的优秀竞争者施与的危机感，俞敏洪果断地决定实行现代企业转型，也就是股份制改革势在必行。否则，新东方将在一场场诸侯混战中走向毁灭。
(三) 第三阶段:成功转型为拥有现代企业管理模式的大型上市公司
2000年到2003年，新东方一直处于“打架阶段”。终于，在咨询公司的辅助下，2004年新东方开始以国际标准锻造企业，建立起董事会，有了制度框架下的决策层和管理层，整合各业务部1，拥有了一个比较完善且明晰的企业结构。分别在武汉和上海新东方学校做出惊人业绩的周成刚、陈向东被调回北京总部，他们俩再加上这个公司当之无愧的领袖俞敏洪，在今天新东方的内部被视为新的管理二角。以这二个人为核心的矩阵管理模式形成于2009年的5月份:但单纯从管理团队来看，这二个人的管理新二角从2003年9月周成刚和陈向东调回北京总部就没变过。所谓矩阵，就是纵向和横向双向管理的一种管理组织架构。目前这种管理结构可以被概括为:陈向东负责横向的41所学校的管理，周成刚负责纵向的项目管理:他们向俞敏洪汇报:由他们参与的、俞敏洪领导的总裁办公会是所有重人决策的决定机构:而周成刚和陈向东则分别通过自己组建的项目管理办公室和学校管理部门来行使自己的管理职权。
上市以后，俞敏洪意识到遵循更完善的游戏规则的重要性，有了一个清晰的企业结构之后，他把精力又投入到了完善并规范企业规则上而。在公司运营、奖励制度上都做了明确的规定:公司运营方而:采用直营店模式，这种方式避免了分支机构内部、分支机构和集团总部间的利益冲突，从而保证老师能一心一意投入教学，最终确保了教学质量。①奖励制度方而，特设企业文化奖，以培养和营造“挑战生命极限”文化的氛围。
总之，人家围绕一个共同的目标做事，而不是原来的“山人工”各自独立了。随着新东方不断壮人，许多跨国风险投资也盯上了这块“肥肉”，希望以各种形式“入股”，新东方开始了第一次的蓬勃发展。
三、组织社会学理论视角下的新东方转型模式
随着新东方规模的扩人，在由一个以伙伴关系为核心的小型民营教育机构发展成为拥有现代企业管理模式的人型上市公司的转型过程中，显不出了组织目标、组织结构、组织群体及相互关系的转变和组织文化在企业转型期所发挥的重要作用，以下将分别从组织社会学理论的视角加以论述。
1、组织目标
1993年刚刚创办新东方的俞敏洪目的只有一个，就是凑够赴美留学的学费。尔后， 1994年到2000年，随着新东方规模的不断扩人，虽然整个新东方的目标是做成中国最好的英语培训机构之一，由于“诸侯分封制”的原因，它的主要任务实际上却变成了四位“诸侯”各自开拓业务市场、分别建立团队以及维持利润的最人增长以保证各自的利益。与此同时，内部和外部市场环境正在发生着巨人的变化:2000年到2003年的内部斗争，显出了当时管理模式跟不上业务发展的缺陷，权力分散化导致组织目标出现多元化甚至矛盾的趋势:外部环境影响主要来自于市场的变动，越来越多优秀的竞争者要和新东方争抢教育市场的人蛋糕，要求新东方不断提高自身业务水平。
转型期后，新东方相对整合并成功上市，随着经济全球化以及出国留学热潮导致的对语言培训的需求使得市场份额进一步扩人如何在竞争激烈的市场上保持中国培训市场上的“巨无霸”地位、吸引并保留优秀师资、开展多元化业务成为了它主要关注的问题，同时又有了新的使命，就是对中国教育的责任:赋子知识以文化内涵，赋子教学以精神内涵，赋子老师以人文精神，赋子学员以人生理想和追求。这次转型使得新东方整合成一个权力相对集中且高度规范的组织，组织目标变得更为明确且能够促使组织的健康发展。
最初新东方内部实行的“诸侯分封制”使得合伙人们各管自己的一摊，只关心自己业务范围内的发展，对作为整体的新东方并没有一个明确的目标以及实现目标的动力，这造成了企业内部利益的分配不均以及政治势力不平衡。转型以后，原来的合伙人成为了一个整体，董事会的每位成员都对整个企业的业绩负责，任何一位教师的报酬都和绩效相关，为组织目标做出贡献，继而从中得到回报来实现自己的目标。这种个人与组织的融合过程，要求每个组织成员都要不断地修正自己的行为来适应组织的需要，也只有这样，个人才能更好地为组织服务，在实现组织目标的过程中实现自己的个人目标。
2、组织结构
随着组织内外环境的变动，发生转变的不仅仅是组织目标，更要求组织结构发生相应的转变以适应未来发展。以下将就组织结构四个要素，即地位、角色、规范和权威，在企业转型前后的特点分别加以论述。
转型前的新东方在地位方而对于员工在企业内部所处的位置没有明确的规定，用俞敏洪的话说，就是人家一起干活挣钱。这种分工和等级不明确的状况导致了后来的“诸侯”们利益分配不均衡，边界混淆重叠，纠纷矛盾不断。角色上，新东方的成员不具有与等级地位密切相关的一整套权力和义务模式，导致了成员的权责以及成员之间的关系不明确，以致后来的问题重重。规范上，转型前的新东方不具各稳定的规则与规章制度，在处理事情时没有一定的原则性，这使得组织内部缺乏预警与惩戒的机制，从而导致背离组织利益的行为发生。权威上，最初的新东方建立在近似于俞敏洪个人英雄主义的“感召式权威”基础之上。权威类型的弊端口益显现，已不再适合口趋科层化的新东方。这此组织结构与组织发展不协调的因素，让俞敏洪下定决心进行企业转型，也就是股份制改革。
一方而，主观上组织的结构特点导致了以上的问题重重，另一方而，客观上组织的发展与变化也促使着组织结构的四个要素发生相应转变。首先，组织规模。随着新东方内部员工人数的增多，经营范围的扩展、涉足领域的多元化以及市场份额的增长，原先单一的管理模式受到了极人挑战。其次，组织的复杂性。教育培训机构的组织特点以及新东方以直营店为主要运作方式的模式决定了导致新东方组织结构复杂性的主要因素是管理结构的水平分化和空间分化。新东方总裁下属有四个人的分支，而这四个人分支的下属机构在各自分支中人部分都是平行的，这种具体细微的平行工作分派所形成的责任下放就创造了复杂性。在空间上，全国各个城市的新东方都属于北京新东方教育科技(集团)有限公司的直营店，各地分校长都服从北京总部的直接管理并对其负责。包括多伦多和蒙特利尔在内的41家分校决定了地域上分布的广泛性，这也导致了组织结构的复杂性。
转型以后，地位上，新东方以国际标准锻造企业，建立起董事会，有了制度框架下的决策层和管理层，整合各业务部门，拥有了一个比较完善且明晰的企业结构，同时有明确规定的职权等级。
角色上，转型后的新东方具有基本职能专业化和劳动分工。现在的新东方，每个人的权利与责任已经明确到了包括董事会成员在内的每位员工。这使得每个人在工作过程当中能够遵循一个规定的界限，任何人不得逾权，也就能够保证企业管理以及利益分配的有序性。同时，转型后建立的“CL,O联席会议”对董事长的权限作出了明确的界定，这使得新东方的管理层和决策层可以在一个制度下的框架中有序发挥作用，同时能够使得企业集团内部的集权和分权能够较好地结合起来。
规范上，转型后的新东方具有稳定不变的规章制度，在公司运营、人才选拔以及奖励制度上都做了明确的规定。目前各地新东方学校采用统一的品牌、统一的师资调配、统一的基础教材、统一的授课质量、统一的投诉系统、统一的教学服务、统一的教学管理制度，从而确保了各地新东方学校能够为所有学员提供最高水准的教学和服务。这使得组织各部门可以协调一致，同时符合公平合理、平等对待一切人和事的原则。
权威上，从开始的近似于俞敏洪个人英雄主义的“感召式权威”转变为“法理性权威”，即由建立在管理者能力或人格魅力转变为以法律法规为基础的权威类型。在这里，人们所遵从的权威是规章制度或者体现了某种规章制度的职位，而不是个人。总之，转型后的新东方在组织成员的地位、角色和规范都有了更为明确的规定，权威类型转变为最适合科层制的法理性权威，组织整体已经趋向科层制发展。
3、组织群体及相互关系
一个群体自组建之后就会经历一系列发展阶段，不同发展阶段的群体内部特征，相互作用的性质都会发生显著变化。根据工作任务的性质和群体成员需求的变化，一般可以把群体分为形成、协调、发展和成熟这四个阶段。同时，随着组织目标、结构的变化，在这四个阶段中，组织群体及内部相互关系也随之转变，以适应发展中的需求。
以新东方为例，徐小平与工强等海内外精英加盟新东方的时候，他们是一种松散的合伙制，确立了创立新东方品牌的目标，然后各干一摊，基本上划清了各自的利益边界。
随着组织规模的扩人以及组织结构的复杂化，新东方内部出现了需要协调的人量的具体问题。从工作任务的角度看，问题主要发生在谁应该或不该做此什么，各项工作应该如何配合，从个人关系的角度看，主要表现为发生个人之间的多种形式的激烈竞争，然而，俞敏洪以及新东方的元老们有一个最人的优点，那就是“具有人文主义情怀”。即使是在矛盾冲突最激烈的时候，他们也会心平气和地坐下来进行讨论。组织成员把针对具体问题的个人看法提到桌而上，非常有利于弥合分歧。尔后，针对新东方发展所而临的#}.桔，俞敏洪果断地决定要进行企业转型，也就是股份制改革，这也标志着新东方的群体成员基本达到共识，并进入发展阶段。在这个阶段，他们积极地完善制度框架下的决策层和管理层，建立有效的沟通机制，即董事会、cLo联席会议以及绩效评估系统，不断探讨和修订实现目标的优化方案:同时，成员之间的个人关系也通过开诚布公的坦率交流而形成相互吸引的凝聚力，矛盾和冲突即使发生也不再针对个人，而是针对具体事件或抽象的规则。
自2006年新东方在北美上市以后，这个群体基本上就进入了成熟阶段，从董事会到股东会，人家的战略思想一致，从根本上解决了个人的位置问题、未来稳定和预期问题，而且以法律保障的形式，从而企业得以安稳发展。
4、组织文化
其实从新东方创立以来，俞敏洪在管理过程中一直都很注重组织中文化的因素以及精神的力量。新东方作为一个千人以上的组织，聚集了太多各种各样稀奇古怪的人才。包括高学历的海归、与众不同的牛人与怪人，他们都是理想主义者，都是充满了激情与活力的“将才”，他们甚至还有点目空一切、傲视群雄。管理这样一群人，还需要用除规则以外的其它方式，俞敏洪在他的管理模式中就揉合进了精神、文化的力量以及价值观的认同。总结来说，新东方企业文化人致包含二方而的内容。
首先，对自我实现的推崇。俞敏洪对人才的管理方式符合“社会人”的观点，即人是社会的人，员工工作不只是为了追求金钱收入，他们还有社会及心理方而的追求。在很多时候，最重的报酬就是自我意识和自我实现的需要得到了满足。俞敏洪一句“是人才就要有自我归属感”，道出了管理新东方各式各样人才的关键。他为这群人提供了新东方这个巨人的舞台，新东方老师有对着儿百人、上千人讲课的机会，让他们能够充分地展不自己的个性和才华。在品牌意识的调动之下，每个人都充分发挥了自己的创造性与潜在的能力，在使新东方不断强人的同时，也为新东方打造了一个个辉煌的子品牌。
其次，对人文情怀的重视。俞敏洪在处理人际关系时表现着特有的包容能力，可以说，任何员工都可以拿他们的董事长.
这使得新东方内部形成了一个亲和、自然的工作氛围并维持了一种相对民主的工作关系，也使得新东方有了这样一种人文主义的传统，在企业最艰难的转型时期，这样的文化气质保证了有利益冲突的组织成员的心平气和，在矛盾最激烈的时候也能把问题摆到桌而上进行有效沟通。同时，俞敏洪坚持以人性化管理，他重视新东方的每一位员工，认为他们都是最好的人才。比如，新东方员工过生口时，不仅会收到朋友的祝福，还会收到新东方的生口蛋糕以及贺卡，让人家一起分享这份快乐。一个人性化的制度，往往会使企业更具生命力。
最后，坚持追寻梦想。一个组织内部的人们一旦有了一个共同的目标，矛盾与纠纷将会人幅减少。一直以来，创办新东方的元老们心中都有一个理想，就是用教育和教育产品的开发、教育模式的实施来改变中国的教育模式，为中国未来的教育打开道路。这样，即使在转型阶段人家打得不可开交的时候，仍然有这样一个信念在维系，理想没有实现，不能散伙。创业元老们的退出，才能换来更加职业化、专业化的经理人团队，这种做法完全是超越了兄弟情谊，更多地依赖于切实利益拼建起来的崭新结构。而能使这种发展得以进行的关键要素，就是人家对于信念以及理想的共同认可。
新东方的体系随着发展越来越庞人，维系它的不仅仅是先进的、现代化的管理，更重要的、更长久的是精神、是文化。可以说，新东方的企业文化是它发展中最突出的部分，也是推动其发展的强人动力。
综上，固然在企业转型后，新东方的发展不可避免地显不出了科层制的一此弊端，如管理层需要花人量的精力在沟通上、办公效率相对变得低效等等，但总体来看，经过企业转型、公司上市的新东方的确取得了傲人的业绩。同时，尽管在新东方最初发展时，由于俞敏洪的过度放权导致过“诸侯纷争”的局而，但在有了一个完善的企业制度之后，在管理层更注重人的因素，更注重组织中文化的因素以及精神的力量，仍然是支持新东方一直走下去的一个重要因素。
四、结语
通过以上关于组织目标、组织结构、组织群体及相互关系和组织文化的论述，比较系统地从组织社会学的视角介绍了北京新东方教育科技(集团)有限公司转型的过程及其特点，从理论上解释了这一模式的可行性及合理性，探讨了现阶段市场环境下这一企业转型模式的可操作性，是一个成功的案例。
参考文献：
《新东方管理模式详解》，摘自《解码中国管理模式与世界分享企业管理秘岌》，中国管理模式杰出奖理事会，机械工业出版社。
