组织行为学视角日企传统雇佣体系及其现代演进

组织行为学论文3000字第三篇：组织行为学视角日企传统雇佣体系及其现代演进

 

　　摘要：对于日本企业雇佣体系的演进问题,以组织行为的微观视角分析,能够更充分地解释其演进动因与机制。日本传统的雇佣体系通过资源支持、长期激励、组织协调三种机制支持了企业竞争优势的形成。随着内外部环境的剧烈变化,日本企业雇佣体系表现出与以往不同的优势与劣势,并面临着新的机会与威胁。在此情况下,日本企业雇佣体系发生了多方面变革:雇佣形式多样化、招聘策略多元化、培训开发市场化、组织信息交流网络化、工作方式弹性化、激励基础业绩化、组织文化融合化等。这显示出其“资源柔性”与“协调柔性”增强的演进趋势。新的雇佣体系又面临着怎样保持原有组织优势,以及如何与新内容耦合培育新优势的问题。

 

　　关键词：日本企业雇佣体系; 适应性演进; 组织行为分析;

 

　　The Adaptive Evolution of Japanese Enterprise Employment System——An analysis Based on Essentials of Organizational Behavior

 

　　LI Bo

 

　　Business School, Liaoning University

 

　　Abstract：For the evolution of employment system in Japanese enterprises, the micro-perspective analysis of organizational behavior can explain its evolution motivation and mechanism more fully. The traditional employment system in Japan supported the formation of enterprise competitive advantages by three mechanisms: resource support, long-term incentive support, and organization and coordination support. With some big changes of the internal and external environment, the employment system of Japanese enterprises had shown its advantages and disadvantages different from the previous ones, and is facing new opportunities and threats. Under such circumstances, the employment system of Japanese enterprises has undergone changes in many aspects, including diversified forms of employment, diversified recruitment strategies, market-oriented training and development, networked organizational information exchange, flexible working methods, performance-based incentive, and integration of organizational culture. This shows its evolution trend-enhancing “strategic flexibility”. The new employment system is faced with the new problem of how to maintain those original organizational advantages and how to integrate with the new content to develop new advantages.

 

　　日本传统雇佣体系以其“稳定”特色支持了企业长期发展的目标,并形成了独特的企业竞争优势,为日本经济的高速发展奠定了微观基础。然而,随着“泡沫经济”的破灭,日本经济长期停滞,企业经营面临困境,终身雇佣遭到动摇;全球化经济浪潮、互联网技术发展、市场需求变化、公司治理改革等环境因素,也对传统雇佣体系提出挑战并为其变革创造了条件。对于已经发生和正在进行的适应性变革,不仅需要在宏观层面上进行描摹,更需要微观分析企业组织与员工个人的动机取向与行为特点,这样更有利于加深对日本企业雇佣体系演进机制的解释,也更利于预测和借鉴。因此,本文利用组织行为学方法分析日本企业雇佣体系的演进问题。

 

　　一、企业雇佣的组织行为学分析理论与框架

 

　　企业的雇佣旨在保证组织发展所需数量和质量的人力资源,是包括人力资源获取、开发、激励和保留的一整套系统。雇佣是基于企业内部(行业属性、组织架构、企业战略、经营状况等)和外部(包括政治、经济、技术等)人力资源环境因素的影响,企业自主的行为选择。组织行为学尤其强调环境综合分析、组织与个人的行为态度和循证研究三个因素,利用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学等对组织与个人行为的因果关系加以解释。所以说,这一系统理论与工具适用于企业雇佣行为的分析。

 

　　基于组织行为学的分析,企业雇佣体系可包括几方面内容。(1)雇佣形式,这是组织与员工的联结方式与契约基础。企业雇佣一般包括稳定长期的正式工、短期合同制的非正式工和按小时计薪的临时工等形式。(2)激励方式,包括物质激励与精神激励。物质激励主要体现为与绩效相关的奖金、绩效工资和其他经济性奖励,也包括分享企业剩余收益的股权激励;精神激励包括员工成长激励、参与激励、荣誉激励等。激励方式的选择与组合体现了组织战略与文化,也反映员工的需求。(3)组织结构与工作设计,组织结构与行业特点、企业规模、公司战略、企业规模、技术条件与人员素质等因素密切相关,不同的结构对应不同的工作设计,反映为员工之间职责划分与合作方式的差别。(4)组织内沟通与决策方式,包括正式组织网络和非正式组织网络的沟通,决策方式则体现组织内权利的划分。组织内的信息沟通模式决定了工作合作方式,也决定了决策方式。(5)组织文化,是企业气质与特征的集中描述,可以落实在企业价值观、规章制度、标志建筑色彩等载体上,对内引导员工行为,对外表达企业形象。

 

　　二、日本企业传统雇佣体系的特点与支持机制

 

　　(一)日本企业传统雇佣体系的特点

 

　　日本企业的终身雇佣在二战以前已具雏形,是在重化工业发展而劳动力市场供应不足的情况下,企业采取的内部培养、稳定雇佣不解雇的应对策略;二战时期和其后的民主化改革,促进了美国蓝本和日本劳动力市场现实的融合,日本企业雇佣体系得以固化,它由一系列相互配合的内容共同组成。

 

　　1. 终身雇佣与规范甄选

 

　　稳定雇佣是企业人力资源管理的共同追求,并不是日本企业的特例。但日本企业的“终身雇佣”显然更明显,体系更完善,而且这一做法得到企业组织和员工个人的共同信守。日本企业的终身雇佣并未在劳动合同中明文规定,而是体现为“不固定期限”,雇员只要不发生严重违反工作纪律和损害企业利益的行为,就保证不解雇;雇员一般也不中途跳槽。据日本经济同友会1963年的一项调查,62.1%的被调查雇员认为自己所在企业实行终身雇佣制,这一数据在资本金超过200亿日元的企业高达97.8%[1]。根据1987年统计的数据,日本企业雇员平均连续工作的年限为12.3年, 雇佣期限比其他国家都长[2]。

 

　　为了适应长期雇佣,日本企业招聘多以应届毕业生为主,且对招募与甄选过程非常重视。如以“看板生产系统”和“全面质量管理”著称的丰田公司,其招聘分为6个阶段:委托专业机构初步甄选、专业机构评估技术知识与工作潜能、丰田公司接手评价应聘者人际关系能力和决策能力、集体面试、全面体检与为期6个月的工作和发展潜能评估。

 

　　2. 长期激励与成长激励

 

　　与终身雇佣相配套,日本企业注重对员工的长期激励,而且偏重于全面培训、内部晋升等成长激励,其特点如下:(1)年功序列工资制,这种工资制度与劳动生产率之间的短期性、绝对性联系比较弱,而与工龄密切相关,“延迟性收入”增大了中途跳槽的成本,巩固了终身雇佣。(2)强大的内部培训,具体表现为培训次数多、培训投资大、培训普及面宽以及培训持续时间长等特征。长期投资增强了人力资本的专用性,企业与员工相互依存性更大。(3)内部晋升激励。根据拉泽尔的竞赛理论,大多数情况下,内部晋升要比外部雇佣更合理,因为在没有外部人参与的情况下,内部人晋升成功的概率较高,因而所产生的激励力更强[3]。(4)参与管理激励。日本企业十分重视雇员之间的信息共享,这为雇员参与决策提供了条件。另外,发达的企业内工会也为雇员参与企业管理提供了保障,凡涉及经营方针、生产以及领导者的分配、录用、解雇、调动等有关人事工作都必须经工会同意。

 

　　3. 水平层级制的组织信息结构

 

　　根据青木昌彦的比较制度分析,日本企业的组织信息结构属于“水平层级制”,组织各层级对于环境信息的交流不仅在水平关系上是双向的,而且还扩展到了垂直关系,无论垂直方向还是水平方向,整个组织贯穿着密集的信息同化[4]。企业的管理决策通常是在与相关的下属单位进行沟通与协商之后做出的,这就是“自下而上”的决策方式。反映高度的水平信息联结的实践则是“看板制度”,它不是依靠存货控制管理系统,而是依靠上下游单元的直接沟通,促进了半成品与零部件的及时传送。还有“工作轮换” 制度,也帮助雇员熟悉工作流程的相关方面,培养他们集体解决问题的能力。这种信息结构能够很好地协调互补性较强的任务(如汽车组装),鼓励研发与制造和销售部门间的信息沟通,有利于促进产品工艺改革的持续创新[5]。

 

　　4. 集体主义的企业文化

 

　　企业文化具有社会文化背景,日本企业一直体现着深刻的“家”文化,员工视企业为“家”,视企业领导者为“家长”,认为企业是“我们每个人的”,崇尚群体决策,重视一致与合作,忠诚于企业,维护共同利益。当企业遭遇困境时,组织与个人同舟共济,而不是解雇或跳槽。而且在这个“大家庭” 中,有着“等级制”的鲜明特色,无论是以工龄为基础的薪酬制度,还是以工作年限和考核结果为依据的内部晋升,都强化着员工在组织内部的“等级身份感”。

 

　　此外,日本企业崇尚持续学习与改进,企业对员工不间断地培训投资,持续提高人力资本存量;而工作轮换也促进员工熟谙本企业各方面的情况和特点,培养适合组织需要的全面经验与技能。

 

　　(二)日本传统雇佣体系支持企业竞争优势的机制

 

　　在日本经济快速发展时期,企业的终身雇佣体系确实发挥了重要的支撑作用。具体来说,是通过三种机制支持了日本企业竞争优势的形成。

 

　　1.资源支持机制

 

　　长期稳定的雇佣保证了企业发展所需人力资源的持续供应,降低了企业招募成本与人员流失成本;完善的企业内部培训系统促进了人力资源开发,提高了企业“专用性”人力资本存量,人力资源质量不断提升,满足企业的发展与创新需求;同时在企业内部形成了一个比较完善的劳动力市场,降低了劳动力市场波动风险,从而支持企业的长期成长。

 

　　2. 激励动力机制

 

　　与其他发达国家企业相比较,日本企业对员工的激励并不重在短期物质激励,而是更注重长期激励与精神激励。企业与员工长期依存,共享收益,共担风险,员工之间也形成紧密的人际关系。日本企业的动力结构里包含着多重激励机制:(1)企业安全存续发展和年功序列工资制能有效提升员工的职业安全感,增强组织承诺度;(2)内部培训丰富、晋升通道顺畅,满足了员工的成长需要;(3)内部交流,沟通互助,发挥了人际关系的激励作用;(4)企业由下而上、全体一致的决策方式也发挥着重要的共同目标激励与参与激励作用。

 

　　3. 组织协调机制

 

　　日本企业内的垂直与水平信息沟通顺畅,不但有利于生产效率的提高,也有利于和谐人际关系的建立,更能促进全能型人才的培养;上下一致的决策机制也保证企业战略的落实与经营目标的实现;“企业内工会”协调着企业与员工的关系,保障员工地位与利益不受侵犯,促进劳资和谐。正是这种组织协调机制,支持了日本企业的精益生产模式、全面质量管理和渐进式创新。

 

　　三、日本企业雇佣环境改变与SWOT分析

 

　　20世纪90年代以后,日本国内国际环境发生了巨大变化,企业经营与雇佣条件也发生了相应变化,传统雇佣体系的支持机制不复从前。

 

　　(一)日本企业雇佣环境的改变

 

　　1. 经济停滞改变了企业劳动力需求条件

 

　　长期雇佣的维持需要巨大的成本,需要有良好的经济形势和企业收益作保障。在日本经济高速增长时期,以速度和规模为追求目标,企业产出量大,对劳动的需求也大,终身雇佣具备实施的基础。但随着“泡沫经济”的崩溃,日本经济进入长期低迷状态。日本GDP实际增长率1991-1999年平均为1.14%、2000-2009年平均为0.51%、2010-2017年平均为1.49%(具体数据见图1)。市场萎缩、产能过剩加剧了企业雇员的过剩。从20世纪90年代开始,日本的失业率持续上升,2002年达到5.4%,此后基本在4%以上1[6]。维持终身雇佣的巨大工资成本成为企业生存和发展的一大负荷。

 

　

　　图1 日本GDP增长率变化图(1980—2017)   

 

　　数据来源:https://www.kuaiyilicai.com/stats/global/yearly_per_country/g_gdp_growth/chn-jpn.html,2019-04-25

 

　　2.少子老龄化改变了劳动力供给条件

 

　　20世纪 90 代以来,随着日本人口结构的进一步变化,人口红利时代终结,劳动力不足成为经济发展的制约。一方面,日本1991 年14岁以下少儿人口低于 18%,标志着进入少子化社会;另一方面,1994年老龄人口比重达到 14%,2007 年老龄人口比重上升至 21%,日本在短短 37 年时间就从老龄化社会进入了“超老龄社会”[7]。日本社会的少子老龄化问题造成人口中劳动力所占比重持续下降。根据日本总务省统计数据,1990年劳动力人口为6 384万人,2000年为6 766万人,而2012年降为6 426万人,预测到2030年为5 584万人[8]。日本企业非正式员工的招聘对象一直是以学生或二三十岁的年轻人为主,这种用人方式受少子化趋势影响更明显。在2011-2015年间,企业的有效招聘率(录用人数/计划招聘人数)由1.1降为0.5[9],尤其非正式员工的招聘难度不断上升,一直处于供不应求的状态,人才争夺非常剧烈。当前,日本全社会空缺开放职位已超过求职人数,劳动力短缺问题十分急迫[10]。 “少子老龄”的人口结构已经成为日本经济发展的硬约束。

 

　　3. 经济全球化改变了企业人才供求结构

 

　　全球化时代来临,日本企业受成本节约的驱动,积极对外投资,尤其制造业的生产据点大规模向海外转移。这造成了日本的“产业空洞化”问题。产业空洞化将大量的就业机会转移到海外,国内产业对劳动力需求的下降迫使企业裁员。据统计,制造业从业人数从1991年的1 135万人降至1997年的993万人[11]。另一方面,全球范围内的跨国界生产必然也引起人力资源的全球流动,日本企业雇员的来源也越来越广泛,而且为适应局部制度与其他区域制度的紧密联系和高度依赖,人力资源制度规则也将趋同化,封闭性较强的终身雇佣制也必然被打破。

 

　　4. 信息技术发展改变了终身雇佣的适用范围

 

　　随着信息技术的成熟,企业的专业性和柔软性变得十分重要。而日本以汽车、钢铁、石化工业为代表的主导产业,都是以规模供给能力为标志的[12]。传统产业对经济的贡献率明显减弱,必须寻求新的增长点,于是日本积极促进产业结构升级,大力发展信息通信、生物工程、环境、能源等产业。新兴产业更注重的是不连续的革新思想而不是连续形成的“熟练技能”;更要求对市场的快速应对而不是“自下而上”的较慢决策;更依靠企业间网络的信息收集能力,而对企业内技术互补性依赖减弱。这就是说,传统的终身雇佣制在新兴产业中的优势不再了。

 

　　5. 求职者职业需求更趋多元化

 

　　随着经济、技术、人口结构、社会文化、商业模式等因素的改变,日本就业者的职业价值观也发生了巨大变化。首先,对于工作稳定的需求有所下降,尤其35岁以下的年轻人改变了“一次就业定终身”的想法,追求更宽阔的职业体验,对变化有了更充分的心理准备。第二,就业者除了看重体现能力与业绩的物质激励,也看重工作中的成长,这种成长不仅包含企业内全技能的熟练与职位的晋升,更包含提升多种能力、适应职业变化的“职业安全感”。第三,就业者追求工作与生活的平衡,对工作灵活性和弹性的需求上升。比如女性、学生有更多的兼职工作、短期工作的需要。

 

　　6.公司治理改革为雇佣体系转变奠定了制度基础

 

　　2002年修订的《日本商法》允许大公司自由选择公司治理结构,可以延续传统的“二元水平制”结构(股东大会下设董事会与监事会,决策与监督职能分开,两会地位平行),也可以实行英美等国的“一元制”治理结构(董事会集决策与监督职能于一体),还可以选择融合模式。目前几种公司治理结构并存:(1)传统公司治理结构,具有董事会、监事会、代表董事、常务会等制度;(2)以往形态+执行董事制度:(3)在前两种模式中,设置重要财产委员会;(4)英美式公司治理结构,废除监事制度,设置监察、薪酬、提名3个委员会[13]。 作为公司治理结构核心的董事会也发生了深刻变革:一是缩减董事会规模;二是导入执行董事制度;三是引入独立董事制度。这样,企业剩余控制权与剩余索取权的重新分配促进了雇佣体系的改变。

 

　　(二)日本企业雇佣的SWOT分析

 

　　日本企业的内外部环境均发生了重大变化,传统的雇佣体系遭到撼动。企业管理变革以利益增进为目标,变革的具体方向和路径选择尤为关键。因此,有必要综合环境因素,分析现有系统内部的优势与劣势、外部的机会与威胁,以实现与新环境的契合。

 

　　1.优势(Strengths)

 

　　(1)日本企业拥有相对稳定的人力资源供应,并通过内部培训、长期激励与沟通协作形成特有的组织优势。这一优势虽然在新的劳动力供求环境下遭到削弱,但“稳定”的基因仍留存于日本企业中;(2)“持续改进”的组织文化,这一特点支持员工不断学习、精益求精,创造出更好的产品与服务;(3)融合创新的能力,日本企业的工作轮换制为员工成为“全能型”人才创造了条件,有效的内部沟通网络促进了员工之间的互补与协作,这些为实现技术融合、产品工艺改进等渐进式创新奠定了能力基础。

 

　　2.劣势(Weakness)

 

　　(1)封闭式雇佣体系弹性不足,灵活度不够,应对企业经营与市场变化能力较差;(2)终身雇佣与年功序列工资制难以满足日益多元的求职者需求,也不适合全球化情境下的跨区域、跨文化管理;(3)“自下而上”的决策速度较慢,难以应对快速的市场变化,容易错失良机;(4)内部培养体系、上下一致的价值取向使得新思想进入受阻,对风险也多持规避态度,不适合突破式创新。

 

　　3.机会(Opportunity)

 

　　(1)信息技术的发展为人力资源管理信息化提供了技术基础,也为新的工作模式创造提供了可能;(2)人力资源的跨区域流动为日本企业提供了更宽广的雇佣来源;(3)日本企业的公司治理变革为雇佣体系调整奠定了制度基础。

 

　　4.威胁(Threats)

 

　　(1)劳动力市场供应不足,企业获取和保留人力资源是个难题;(2)经济不景气,企业竞争加剧,雇佣成本压力加大,如何激励员工,降低管理成本是另一个问题;(3)新兴产业与新兴市场具有新的竞争要点,消费者对产品和服务也有了更高的要求,与此相应,企业就需要创造新的工作岗位,吸纳多元化、具有创造力的员工,那么,企业如何获取并培育新的人力资源优势是个巨大挑战;(4)求职者对工作也有了更多的需求,组织文化更趋丰富与多元,原来稳定的雇佣体系受到冲击。

 

　　四、日本企业雇佣体系的演进趋向

 

　　日本企业雇佣体系变革旨在提高对环境变化的适应性,增强其“战略柔性”2(包括资源柔性与协调柔性)成为演进的主要方向。新环境下,日本企业组织与个人的需求和行为态度均发生较大改变,促使企业的雇佣形式、人才招募与培养方式、组织结构与工作设计、激励方式与企业文化更具弹性与柔性。

 

　　(一)流动性雇佣与多形式雇佣

 

　　日本企业雇佣形式改变的直接原因有两个:一是在经济长期停滞的背景下,企业维持终身雇佣的成本压力加大;二是阶段性就业者增多,如学生的课外工作、女性孕育期前后的不连续工作等。

 

　　据调查,大部分日本企业并未改变“终身雇佣”的追求[14],但迫于经济压力,解雇往往是最后的无奈之举,之前都尝试着管理层减薪、减少工时、员工外调、提前退休等降低人力资源供给的措施,而且解雇正式员工相当慎重,需要严格的标准与程序[15]43。日本企业为避免解雇正式雇员,在企业内适合的部门与岗位之间进行工作轮换,积累更多的工作经验以实现人才储备。日本《高龄者雇佣安定法》规定了60岁退休的制度,而一些企业采取鼓励提前退休政策,比如日本玻璃公司的“三次退休制”:一次退休为45岁,除正常退休金外,还增发奖金;二次退休为55岁,只有退休金,没有奖金;三次退休为60岁,退休金要比二次退休金少[16]。还有很多大企业都在有意识地进入其他领域或开展新业务,并积极设立子公司,多元化经营的战略对消化过剩雇员发挥了积极作用[17]。

 

　　日本企业内部劳动力市场的单一格局被打破,开放了外部劳动力市场,实行流动性雇佣。这种改变会有正反两方面作用:一方面顺应市场供求状况,解决企业人员成本压力过大问题,增强员工竞争意识;另一方面,企业会由于员工的流动而倾向于减少培训投资,员工的忠诚度有可能会有折损。所以,裁员对日本企业人力资源管理提出了新的挑战。同时,企业解雇需要相应的社会保障支持,应该降低失业保险的加入条件,不仅正式员工,而且短期雇佣的非正式员工也能够被纳入社保体系中[18]。

 

　　随着终身雇佣比例的下降,人力资源稳定性被打破,为了维持重要人力资源的持续供应,日本企业选择了“分层雇佣”模式,即核心员工(管理、企划、研发等具有“高度专业能力”的员工)仍然延续长期雇佣,其他则采用了短期雇佣的非正式用工形式(包括合同工、临时工、派遣工等)。根据日本总务省统计局的劳动力结构数据,在所有劳动力中,1981年正式员工比例为87.2%,非正式员工比例为12.8%;2006年正式员工比例降为66.6%,相应非正式员工比例上升为33.4%[19]。图2显示了1984—2008年日本企业正式员工与非正式员工的相对比例变化。

 

　

 

　　图2 日本企业正式员工与非正式员工比例的推移   

 

　　注:1984—2001年的数据为当年2月调查时点的状态;2002年以后为全年平均,其中2009年为1～6月的平均资料来源:日本総務省.《労働力調査》, http: //www. stat. go. jp/data/roudou/longtime/03roudou. htm。转引自李宏舟.日本企业的非正式员工:现状、原因及其影响[J]. 现代日本经济,2010(5):48

 

　　与正式员工相比,非正式员工的薪酬水平和保险待遇明显低下。2005年日本厚生劳动省《劳动经济分析》显示,70%的正式员工年收入达到300万日元,达到500万日元的约占34%;对比之下,80%以上的派遣员工年收入低于300万日元,90%的小时工和临时工收入低于200万日元[15]42。2009年的工资调查结果表明:在每一年龄段,非正式员工的工资水平都显著低于正式员工,在40岁～55岁年龄段,非正式员工的工资仅是正式员工的一半,相差悬殊(见图3)。与此相应,非正式员工解雇的成本(包括过程成本、补偿成本与替代成本)也要相对低廉。

 

 

　　图3 日本各年龄段的正式员工和非正式员工之间的工资状况   

 

　　资料来源:日本厚生労働省.2009年版労働経済の分析[R]. http: //www.mhlw. go. jp/wp/hakusyo/roudou/09 /index. html。转引自李宏舟.日本企业的非正式员工:现状、原因及其影响[J]. 现代日本经济,2010(5):51

 

　　但实际上,非正式员工的工作表现并不比正式员工差,甚至更好。另据日本产业2009年的劳动数据,发现非正式员工所占比例变化与正式员工的加班时间变化呈正相关关系,这可以说明正式员工与非正式员工并不是相互替代的[20]。两类人员互补,共为企业必需的人力资源。日本企业也开始意识到短期雇佣 “流动性人才”的真正价值,对其定位也逐渐转变为“储备型人才”,并加以有效利用[21]。

 

　　(二)创新多样的招聘策略与方法

 

　　面对供小于求的劳动力市场现状,日本企业从“选择人才”的买方市场转变为与求职者“双向互选”的合作伙伴。企业普遍选择了多样化招聘策略,并实施更方便通用的招聘方法,把应聘者视为顾客而为其提供更好的招聘服务。

 

　　第一,拓宽了招聘对象与范围。对外国人求职不设坎儿,对女性员工和回归工作的老年员工也持积极态度,并为其创造适宜的工作环境。比如优衣库2011年在全球招聘了1 500名毕业生,其中4/5来自于日本以外的国家。

 

　　第二,采用全渠道招聘。相对于20年以前普遍使用的校园招聘与报纸广告招聘,现在的日本企业擅用网络招聘,通过公司网站建设,增强求职者的关注度,根据求职者的需求,优化招聘网页,建立专门接受求职咨询的“呼叫中心”,甚至还会考虑到求职者所使用的终端设备,在智能手机、个人电脑、传统手机、平板电脑等各种终端上发布招聘信息,而且设计出既适合电脑浏览又适合手机浏览的自适应网页,以此来吸引更多的人才。招聘网页、媒体广告与店铺广告被综合使用,企业不断通过信息管理系统分析各渠道的招聘效果,继而优化招聘策略。

 

　　第三,加强内部招聘,对于有转为正式员工意向的非正式员工,许多公司建立了“正式职工登录制度”来满足他们的需求,由负责人将其中表现优异者推荐给公司,有机会时就可以让其转正。这样,企业既实现了弹性雇佣,又达到了激励员工的管理目标。

 

　　第四,提高招聘速度与面试能力。招聘速度与面试能力是决定招聘录用率的两个基本要素。日本企业为了争夺优秀人才,招聘时间非常灵活,招聘门户一天24小时、一年365天保持开放;企业发送感谢邮件或收到简历的联络邮件回复也很及时,这大大增强了应聘者对于企业的好感。日本企业把应聘者当做客户来对待,面试就是一场营销,充分展示企业的魅力与吸引力,尊重面试者,充分听取其应聘动机与需求,使用科学的面试方法考察应聘者的胜任力。这一切都为提高招聘效率与员工入职体验创造了坚实基础。

 

　　(三)市场化的人才培训开发模式

 

　　随着终身雇佣范围的缩小,日本企业的内部培训明显削弱。从企业角度来看,企业经营业绩下降造成培训投资的压缩,员工的流动性也使企业对人力资本的长期投资动力不足。从员工角度来看,对在一家企业长期工作的预期降低,更注重培养符合自身特点与偏好的职业技能,这一意识在年轻就业者中更为突出。《2004年度公司新员工意识调查结果》显示,在日本企业中,希望自己成为“特长型”的新员工比成为“全能型”的新员工要多5成[22]20-21。基于此,日本企业正在改变员工统一管理、统一培养的传统模式[23]。如今的日本企业培训,是“企业内部培训”+“企业外部培训”+“员工自我开发”的组合结构。

 

　　日本企业内部培训减少,而外部培训上升。根据厚生劳动省的《民间教育培训实态调查报告书》,1985 年,企业培训计划中“企业内培训”占比 90.3%;“企业外培训”仅占全部培训的58.2%[24];又根据厚生劳动省《能力开发基本调查》的数据,企业内部培训计划从1993年的74%下降到了2002年的41.6%[25]。从2000年到2005年企业外部培训的比例要大于内部培训,尤其在300人以上企业中,外部培训比例更大(见表1)。企业外部培训的增加与外部劳动力市场的日益发达和政府关于企业培训的政策支持是分不开的3[26]。

 

　　表1 日本企业实施培训的情况     下载原表

　

　　资料来源:厚生労働省.能力開発基本調査結果概要[R/OL].[2008—01—10].http://www.mhlw.go.jp/houdou/

 

　　企业外部培训给了劳动者更多的自主选择,可以依据自身需求选择不同的培训项目。外部培训的提供者包括专业培训机构、其他公司和政府部门等。《2004 年度能力开发基本调查》显示,在职员工通过民间教育培训机构,如学习会、研究会等形式进修的占比为27.9%,接受函授教育的占比为 18.5%[22]21。从培训内容和目的上看,不仅学习现在工作中必需的知识和技能,还拓展提升为将来的工作打基础;考取职业资格证也是应对职业竞争的热门选择;另外,也有为工作调动或自主创业做准备为目的的。

 

　　日本大企业积极利用内外部培训优势,制定适宜自己的人力资源开发计划。如三井物产株式会社2006年开始实行对新员工和中层专业员工的持续培训计划,对管理层员工进行领导力培训,还为具有全球化意识的员工设立了专项培训计划,包括将员工派往国内外的商业大学学习、提供语言培训以及与不同行业人员间的专业交流机会[27]。这样,日本企业随着培训主体的增多,培训内容得以扩展,培训成本也被组织和个人分散承担了。这种改变一方面满足了员工的自主选择,另一方面也是企业应对流动性雇佣的变通之举。但同时,企业内部培训投资的下降也会与员工忠诚度的降低相伴随。所以,日本企业的组织与员工关系面临新的挑战。

 

　　(四)组织结构变革与灵活的工作方式

 

　　新的市场条件下,供应多样化产品的能力成为提高企业竞争力的关键因素,这就需要强化企业组织各单元的信息加工能力、水平沟通与协调能力,并提高企业的决策反应速度。通信技术的发展为此提供了条件,企业组织结构变革表现为缩短管理链条、扩大管理幅度、组织结构扁平化、信息系统网络化。目前,这种网络一体化功能层级制比原来的水平层级制更显优势。比如,索尼公司在1996年将原来的19个事业本部重新编制为8个公司事业部,新的事业部在财务、人事上拥有更强的独立性;1997年,索尼又引入了英美公司的“执行董事”制度,并将董事会规模从37人缩小至10人,其中7名内部董事、3名独立董事。松下公司按照业务单元构筑新型组织,废除了原来“部”这种固定的机构形式;公司在承接新工作或业务时,由员工自己组建项目小组,待任务完成以后,小组自行解散,如果员工不能参加到工作小组中,则宣布处在内部失业状态[28]。这些改革措施增强了公司活力,更为灵活高效。另外,矩阵式组织结构等新模式也备受日本企业青睐并被积极采用。

 

　　为适应新的劳动力供求条件与员工具体需求,日本企业采用更灵活的工作方式,突出特点是弹性工作时间与弹性工作地点。鹤光太郎认为,由于工作性质和员工年龄等差异,统一的强制性休息制度过于僵硬,主张实施“劳动时间储蓄制度”,即员工可将加班时间累积起来,换成带薪假期,在公司业务闲暇时集中使用[29]。弹性工作方式受到企业的欢迎并被创新采用,例如,大光电机株式会社鼓励员工在遵守公司规定的前提下发挥个性,自由安排工作时间;为育儿期女性员工设立“缩短工作时间”制度;甚至为了员工的便利建立新的营业网点。又如优衣库鼓励员工努力工作,但不鼓励加班;鼓励员工行动,但不让员工一个人想办法解决问题,而是依靠集体力量团队作战,跨部门合作畅通无阻。很多互联网企业实行远程办公,既灵活高效,也节约成本。另外,很多企业进行的工作扩大化(水平扩张)与工作丰富化(纵向扩张)尝试,以及基于团队的工作设计都取得了良好绩效。灵活的工作方式为日本企业员工创造了更有吸引力的工作环境,提升了员工满意度与工作效率。

 

　　(五)业绩主义为主的多元激励

 

　　1.绩效薪酬激励

 

　　随着雇佣形式的多样化,很多企业打破了年功序列工资制,施行业绩工资制。富士通公司1993年最早转向“工作成果制”,1999年开始进一步倡导能力主义,从2000年起规定所有员工的评估必须根据成果而不是年资。年薪制被日本企业广泛采用。图4显示了1997年至2002年各种规模企业年薪制的实施情况,可见增长趋势显著。据调查,目前日本上市公司中采用年薪制的高级管理人员和核心技术人员比例高达80%以上。

 

　

 

　　图4 日本企业年薪制采用率(1997—2002)   

 

　　资料来源:王欣.日本企业薪酬制度的发展及启示[R].企业管理,2016(3):114

 

　　而且,日本企业对“年薪”进行了融合创新,实行“复数项目型年薪制”。“复数项目型年薪”由“基本年薪+绩效奖金”或“基本年薪+职务作用工资”等多个工资项目构成[30]。其中,绩效薪酬包括奖金、职务激励薪金和离职补偿金,也包括长期股权激励计划。这与美国企业简单的“一本型”年薪制相比,更为细致,与职业生涯设计联系,并强调企业的责任[31]。这种融合承继了日本企业重视劳资双方信任基础的传统,但缺点是执行起来比较复杂。改革的一个结果是,日本企业高管的薪酬上升,与普通雇员的薪酬差距扩大。根据日本经济新闻社对433家主要上市公司的调查,2010年日本企业高管薪酬平均为3 484万日元,约是普通员工的4.8倍[32]。这样的变化趋势越来越类似于英美国家企业的情况。

 

　　2.“论功行赏”式晋升激励

 

　　很多企业摒弃了按照年功序列晋升的惯例,转而以业绩量化结果作为晋升基础。职位晋升也不仅局限于内部选拔,也会录用“空降”的外部人员担任中高层管理者。例如,丰田公司从1996年开始,提出的人事改革措施中包含着几项关于晋升的新提法:(1)消除论资排辈的因素;(2)有计划地培养人才和明确培养责任;(3)建立新型经理形象;(4)对人才的流动持积极态度。这样的改革下,日本企业高管更趋“年轻化”。还有一个值得注意的现象,就是相对于从前妇女一直被限制在低收入的临时工岗位,现在也开始进入管理阶层。

 

　　3.其他激励

 

　　(1)参与式管理。日本企业虽然改变了雇佣形式,但重视组织内部沟通、员工参与管理的传统一直延续。例如,索尼公司构建多种意见上达与反馈渠道,要求员工人人都要有所贡献,规定每名员工平均每年至少提出8条意见。民主管理充分调动了员工的责任感与工作热情。(2)人性化的工作环境。企业更尊重员工的价值与需求,从软件硬件各方面改善工作环境。“损保日本兴亚真心交流”株式会社根据员工的工作时间要求进行排班,提供差异性培训,无论是正式还是临时的女性员工都享受育儿假和缩短工作时间待遇,注重保持工作场所卫生,提供配有自动贩卖机、按摩器等设备的良好休息环境,建设温馨兼容的企业文化。这些非物资激励措施有效地降低了员工离职率,提升了公司业绩。

 

　　(六)开放、包容、平等的组织文化新要素

 

　　传统的日本企业中,员工对组织有强烈的依附性,视企业为“家”,遵从企业内部的“等级”,体现强烈的集体主义色彩。而现在的日本企业文化融入了新的元素:(1)雇佣与培训行为都更为开放,打通了企业内外部劳动力市场;(2)员工的招录与使用方式更为包容,正视人员流动现象,和离职者也保持良好的交流;(3)对组织与个人之间的关系有了新的认识,将员工视为与企业平等的“合作伙伴”,重视其价值创造,也尊重其需求差异与职业选择;(4)精益的人力资源管理,在新的环境下,日本企业对员工的管理更为人性化,管理措施更为精准,注重适应性与实效性。

 

　　五、结论与启示

 

　　在过去的20多年里,日本企业雇佣体系演进的基本趋势是不断增强其“资源柔性”与“协调柔性”。雇佣形式、招聘策略、培训开发模式的变革提高了企业获取人力资源的柔性,而工作组织方式、激励方式等改革则提高了人力资源的协调柔性,具体呈现如下特点:(1)封闭转向开放。无论从雇佣形式的多样化、雇佣来源的多元化,还是培训市场的开放,都体现了日本企业在人力资源获取上不仅依靠传统的内部培养,也开始借助于外部购买。这标志着企业内部劳动力市场与外部劳动力市场的打通。(2)稳定转向流动。传统的雇佣体系稳定性较强,企业员工之间人际关系密切。而目前日本企业除核心人力资源相对稳定外,其他员工流动性增强。这是企业内外部劳动力市场打通的又一标志。(3)灵活性、适应性上升。现在的日本企业在雇员规模、组织结构和工作方式上更具弹性,这种弹性使企业对市场变化的适应能力上升。(4)业绩主义更为突出。与传统的年功序列制相比,目前日本企业的薪酬与晋升更基于业绩成果的考虑,物质激励效果加强。(5)企业与员工关系更为平等。在传统的雇佣体系中,员工对企业的“依附感”以及“等级秩序感”明显,而随着雇佣的开放与流动,企业组织与员工之间的关系更趋平等。可见,日本企业雇佣体系的柔性与适应性增强了,但原有优势做法与新做法怎样配合,新的竞争优势如何培育,这是对擅于融合创新的日本企业提出的新问题。

 

　　日本企业雇佣体系的适应性演进也为中国企业的人力资源管理提供了有益启示。第一,坚持组织行为学的环境综合分析与循证理念,企业要适应环境持续变革,不断增强组织的战略柔性与管理弹性。第二,对人才秉持尊重态度,满足员工的多元化需求,构建员工适宜发展的工作环境与平台,发挥更大的人力资源效用。第三,丰富并强化组织文化内涵,建设持续学习与改进的组织文化氛围,提升文化对员工的引领作用,激发创新能力与动力,培育企业核心竞争力。第四,企业要更充分地运用开放、多元、弹性与精益的人力资源管理策略与方法,同时也呼吁政府跟进相关法律、法规的建设(如完善派遣工制度),与企业雇佣体系的调整相配套。

 

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　　[32] 肖婷婷.国外国有企业高管薪酬[M].北京:社会科学文献出版社,2015:191.

 

　　注释

 

　　1日本的失业率在20世纪80年代平均为2%,一直远远低于英、德、法、意等欧洲国家(多在8%以上)和美国(约7%),但从90年代末期开始,甚至高于美国的失业率。

　　2战略柔性是指企业为更有效地实现战略目标,在动态环境条件下,主动适应变化、利用变化和制造变化来提高自身竞争优势的能力。

　　3日本于2005年开始实施《人才投资促进税制》,其中规定企业教育培训费的超额部分(当年所发生的教育培训费与前两年产生教育培训费平均值进行比较)可以按一定比例从法人税所得税中扣除,大企业为超额部分的25%,中小企业的可扣除比例更高。  m