在咨询实践中，“流程”是被提及最多的管理词语之一。不同规模、不同类型的企业对流程的理解差别是很大的：超大型企业想通过“业务流程管理”来控制运营风险，提高业务的“可视化”程度，并且借助流程标准化，实现后台的共享服务转型；中型企业想通过跨部门的流程来打破部门藩篱，加强业务协作，提升客户反应速度和效率；小企业则想引进“流程化管理”来规范业务，使运营由人员经验型向规则驱动型转变。另一方面，不同的业务职能，无论是风险管理、质量管理、精益运营，还是信息化管理，都在谈“流程”，大家对流程的表述方式和应用出发点却各不相同，政出多门，难以整合。
画流程图易，按流程做事难，企业实施业务流程也会遇到各种问题：某家大型化工企业请咨询公司画了100多个业务流程图，企业管理部门派出20多人的“流程检查小组”，每天下班后挨个部门检查今天的工作是否按流程操作了，大家都觉得流于形式。这家企业负责人困惑的是流程管理的出发点到底是什么？按照他的理解——流程是一套管理体系，想借此整合质量、工艺、设备以及供应链等职能性的业务体系，使得管理部门对控制企业运营有个集成的抓手，但是一旦开始流程体系建立的过程，发现各业务层面和各个职能间的联系千头万绪，就像走入了丛林。曾经拜访过的一家服装企业，有位专门负责业务流程的副总展示了一幅在大会议室里延展了三面墙的“流程地图”，说是用最先进的流程建模工具画的，高2、3米，长20多米，上面密密麻麻排列着表示职能或活动的小框框只有蚕豆那么大。当被问到这是现在的业务还是未来的业务蓝图？他说准备用三年的时间建成把这套流程实现信息化，一年多后再去拜访时，他已经不在那家公司了。
业务流程的概念很直观，不难理解，即跨越组织岗位的活动的过程链，通过信息技术手段来标明相关的逻辑判断、状态更新和事件流向；难点在于这些组织活动是以什么样的方式被组合起来的，怎样识别企业有哪些流程？流程管理必须开始于流程的分类、分级和分场景：一是分类，即企业哪些业务活动可以成为流程？一般认为企业有三类流程：
管理流程，包括业务战略、营销策略、产品策略等；运营流程，包括销售、客户服务、制造、供应链等；支持流程，包括财务、人力资源、行政支持等。二是分级：按照流程活动的颗粒度从粗到细分成5到6级，打个形象的比方，流程就像是地球仪上的道路，粗看是地球分为七大洲，放大到最细是街道，映射到业务上，最高级是企业价值链，最细级则是操作步骤。三是分场景：在不同的产品生命周期阶段、税务策略或市场需求模式下，同样业务的处理流程有差别，例如做供应链流程分析，咨询通常用“产品/客户矩阵”来分解业务场景，按类型抽象为“按单制造”、“按单组装”、“按库存制造”等模式。
这三个维度的流程分解方法是：按流程类别逐个开展，按层级从上到下，业务流程破题法每级上区分场景。流程的顶层设计实质是企业的战略性商业模式，中层是企业的组织结构内的责任和互动关系，最终才到对业务活动的分析。很多企业的流程管理无从入手就在于缺乏顶层设计思维，而是纠缠于活动细节。有种说法叫“端到端的流程”，其实也就是这个三维流程模型的某个类别在某个层级上某种场景的一个“切片”。前述化工厂例子中，流程分析抓住了设备管理的主线，并没有面面俱到，在一个流程类别中打通端到端，收到了很好效果；而那位服装企业的流程副总想一次吃个大胖子，却让老板失去耐心。
流程化管理如果不处理好三个矛盾，不仅无利于优化业务，甚至会成为运营的负担：一是效率和风险的矛盾，很多企业流程设计初衷是业务控制，可是控制点设计过于严密，不仅影响效率，而且形成了很多大公司的“流程官僚主义”；二是统一和灵活的矛盾，尤其是集团型企业的流程统一标准化挑战常常超出预计，此前曾为一家消费品企业集团设计销售流程，销售开票这个环节在设计阶段并没有遇到挑战，一旦投入使用后，才发现各单位在价格核定、风险控制、客户服务方面由于客观原因存在着很多细节差别，随后，企业对于是否消除这些差异，统一到什么细度经历了很多波折；三是变化和稳定的矛盾，流程意味着稳定、可重复的业务规则，可是企业的商业环境是动态的，随时可能对业务进行调整，改变跨职能的流程，常常具有高度的沟通复杂度。如何处理这些矛盾是企业变革管理的问题。
