“一分为三”是哲学核心
商场如战场，所以毛泽东智慧对企业家来说，最具现实意义的是他的军事思想。毛泽东用兵如神，依据的最根本的方法究竟是什么？
三大战役是毛泽东军事艺术达到巅峰时的手笔，其对作战的指示最能体现出思维特点、运筹方式和谋略深层元素。而纵观三大战役战时文电，给人印象最深刻的是，明确作战的实质是歼敌有生力量，不打无意义的击溃战；针对每次战役，他都列出所有可能遇到的情况并提出对策建议。但其提出的都是大的方面的对策，之后遇到什么具体情况，如何按这些大方针具体应对就是前线指挥官的事了。
这套行为模式，包含的是什么简便易用的思维？周恩来曾在建国后简明地概括过毛泽东的思维特点，就是“情况明、方法对、决心大”。无论打仗还是处理其他问题，最主要的是把情况搞清楚，之后才是对策与坚持到底的决心。一切的前提是“情况明”，而这三个字背后，最根本的哲学就是一分为二至一分为多，可以简单地归结为一分为三。如果说有一种毛泽东智慧之“元”，一分为三可能是不二之选。
毛泽东生前虽未讲过“一分为三”的话，甚至还曾批判过类似的哲学观念，但实际上他从来都是这么做的。
《毛泽东选集》第一卷开篇《中国社会各阶级的分析》，开头就写道：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。”在这里除了“我们”和“敌人”之外，还有一个第三方—“朋友”，而且把“团结朋友”也放在重要位置—革命的首要问题之一。这种团结与孤立、打击的分化术，后来就是中国革命的三大法宝之一的“统一战线”。
此后，毛泽东一以贯之地据此思考问题。在论述矛盾论和实践论过程中，毛泽东说明了事物发展的三部曲是“肯定—否定—否定之否定”，“感性—理性—理论上的感性”；在论述抗日战争的策略时，他区分了速败论、速胜论，并提出持久论；在1943 年 6 月 1 日发表的《关于领导方法的若干问题》一文中他写道 ：“任何有群众的地方，大致都有比较积极的、中间状态的和比较落后的三部分人。”
毛泽东晚年，还提出过“三个世界”的观点，把美苏两个超级大国定为第一世界，亚非拉等不发达地区定为第三世界，其余欧、日、加、澳等中间地带定为第二世界。并据此制定了他的世界革命战略 ：依靠第三世界，争取第二世界，孤立第一世界。
总之，毛的高明之处就是肯花脑力把情况真正搞明白，然后将各要素划分阵营，进而确定把矛头指向哪里，谁是主要依靠者，谁是可争取和可利用的，顺利如何处置，不利如何折返，无机会如何耐心等待 如此等等。在纷繁的政治、军事、人事等事务中，活化为毛泽东的各种方针对策。事实上，历史上能做到这一点的人，在战争年代大多成了军事家，在经济领域大多成了富翁，在政治领域大多如鱼得水。
“判势、用人、聚力”是主要运用
一分为三，作为毛泽东百战百胜的核心思维，用在经济和企业管理上，基本可以体现为“判势、用人、聚力”。
所谓判势，就是企业的生存目标、环境、市场等问题。这时一个企业开局如何，与是否读懂《毛泽东选集》第一篇就有很大关系了。也就是在思考市场时，必然应与“谁是敌人，谁是朋友”有异曲同工之妙，如此才能定位清楚：我们的市场在哪里。在这方面，华为总裁任正非可谓深得毛泽东军事思想的精髓。笔者曾经到印尼一个边远岛屿，在那里看到的唯一的一个写有汉字的店面，竟然就是华为的。同样的店面，在非洲的大小角落也很容易发现，在德法等国家的中小城市也处处可见。
华为为何能席卷市场？这是因为青年时代就曾是“毛泽东思想学习积极分子”的任正非，并未对当年例行公事的学毛选采取应付态度，而是真正学到了点东西。
依据毛泽东以农村包围城市的策略，华为把所面临的对手、客户等因素也全面分析了一遍，并最终明确华为的生存之策是在世界大范围内实施“以农村包围城市，以产品立身夺取市场大部”。实际上就是以一分为三的眼光，把中国区分为别人已经占据的市场、华为与竞争对手之间的胶着区、以及自己可以较小阻力开发的市场。
上世纪 90 年代初，华为自主研发出交换机及设备。在当时，群雄并立，阿尔卡特、朗讯、北电等国际老牌企业把持着国内市场，以任正非版的“以农村包围城市”看来，最容易开始赚钱的地方，在农村县城等竞争对手不大关注的区域。由此，华为依靠农村县城站住了脚跟。随后在 1996 年，华为又开始在全球依法炮制任正非版“以农村包围城市”战略，蚕食欧美电信商市场。华为先是向非洲、东南亚、西亚等“农村”进军，立足已稳后再大举进攻欧美。华为依此与各方巨头竞争效果显着，以至于英国《经济学人》杂志说：“华为的崛起是在华跨国公司的灾难。”
企业在开拓处女空间上需要对情况真正掌握，并据此一分为三制定对策，而在策略制定之后，如何用人就是主要问题。在用人上，任何企业都无法回避毛泽东一分为三的方法。正所谓人不分类，就谈不上使用。三国后期蜀国的廖化尚可当先锋，但任何时候诸葛亮都占据不了先锋的位置，因为他是军师的不二人选。
同样是毛泽东忠实读者的阿里巴巴创始人马云，曾说了一个杯酒识人的段子，最能反映其一分为三的用人之道。段子说的是：不会喝酒，但好强硬撑，结果三杯未下肚，就烂醉如泥，丑态百出，这类人能重用；自己很能喝，装着不会喝，想方设法唆使别人喝，不看到别人烂醉倒地不罢休，这类人不要重用；那种会喝酒，依自己的酒量去喝，对别人不劝酒，不唆使，悉听尊便，则可放心重用。
据笔者观察，一般的领导最喜欢第一种人，因为这种人能给他们以面子，显示出忠心；他们本人最常扮演的则是第二种人，最喜欢亲近的也是第二种人，因为这样能体会到用谋的快感；他们中的大多数人，最不喜欢第三种人，因为在这种人面前得不到面子和快感。这恐怕也就是为什么马云式的人物很少见。
应对阿里巴巴三年困难时期，马云也同样采用了毛泽东一分为三的用人策略。2001 年到 2003 年，阿里经历最为艰难也最为关键的三年。为走出困境，马云专门推行过三种毛泽东式的管理运动。以“延安整风式的运动”来统一价值观、统一理想，马云说：“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”
这背后，难道不就是分类术吗？不仅如此，马云还借鉴毛泽东不同时期的教育策略，区分对象实施培训，如以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力，以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念和技巧。
但正如无论毛泽东如何一分为三判断情况，提出对策；如何一分为三，区分和使用人才，最后都是为了“集中优势兵力”实现一个目的，并强调要一口一口吃掉任务，“伤其十指不如断其一指”。企业要想真正有所作为，也要善于把所有部门的力量聚焦在一起。就如“战争的艺术就是将力量集中到一点上进行突破”，企业的成功 =5% 的战略+95% 的执行。企业家的战略制定得再正确，如果没有有效的执行，就很难化为现实。
但说到聚力执行，也离不开一分为三。因为一分为三，并非简单地排列左中右、上中下、前后中、你我他、好中坏。没有重点就没有一分为三，而且这个重点是动态的。在指导中国革命战争过程中，在每个关键的战略转折点，毛泽东无时不从战略布局去谋划战役，从整个竞争全局去谋划最具有决定意义的关键环节、要害部位。这个重点，就是一分为三里的重点。如辽沈战役的锦州，淮海战役的宿县，平津战役则是揪住傅作义绝不肯舍的 35 军。
毛泽东运用一分为三，最拿手的是以英明的预见、正确的预测作为核心的“可能与对策”。同样，“凡事预则立，不预则废”，在金融动荡的世界环境下，纯熟地应用“可能与对策”一分为三之法，也是企业最为实际的生存之道。按照一分为三，首先要把握住“主要矛盾的主要方面”，把握影响企业生存的重点。在企业各种各样的内外环境因素中，一切并非都是整齐划一的，它们之中有的变化速度快，有的较慢；有的发生变化的概率高，有的很低 ；有的可能给企业带来威胁，有的则可能给企业带来机会等等。对待这些因素，绝不可能等量齐观。“兵无常势，水无常形”，用兵的核心是在灵活机动的作战原则下，因地制宜地进行军事战略转变，在运动中摆脱困境，在运动中捕捉战机，在运动中壮大自己。在激烈而无形的竞争中，企业更应事先准备好预防不测事件的方案，以免在环境突变时惊慌失措，陷入窘困，被动失利。而应对不测的最高境界，则是将计就计，反败为胜。
“强分”、“误分”是主要弊端
历史地看，毛泽东“一分为三”的思维方式，有些弊端也是不容忽视的。正所谓优点往往也是缺点，凡事有利就有弊。历史上，毛泽东发动的整风、运动大大小小数十次，团结在身边的都是能指挥得动的。而那些反对意见也因此销声匿迹。但事实证明，一方声音独大并不是什么好事。
按一分为三，人为划边选队的做法，在复杂的现实面前往往有些过于简单。而且在敌友之间，由于种种原因，常会发生颠倒。有时一分为三也容易导致先入为主，即对某些人或某类人形成固定看法，从而丧失回旋余地。当然，在短暂的人生中有某种定见并不为过，可如果过犹不及，很快将友变成敌，往往会让人感觉过河拆桥，乃至打翻在地再踏上一只脚。如果有时故意为了“分”而分，非要“树立对立面”，没有对立面也要创造之，更是会留下沉重的历史包袱，显现出一分为三的人为多变、标准滑动。
一分为三崇尚“分”，“工农商学兵，东西南北中”，一切安排以我为主，也容易形成自我为中心，老大作风明显，直接的后果就是假大空。如现实生活中有的老板困难时期喜欢用理想、职业操守、企业美好前景来鼓励员工，过后却忘了曾经许诺给员工的实实在在的好处。好像他开了企业，员工就是他的私家兵，他想怎么“分”就怎么“分”。实际上回顾毛泽东一分为三在用人问题上的得失，可以形成一个印象：
凡是尊重人的，后来证明都“分”得好。凡是不尊重人的，后来都“分”出了问题。就用人来讲，一分为三的前提是尊重。据说，IBM、本田、东芝等许多世界顶级企业，都真心实意将以人为本列为企业核心价值观，把人看作企业最大、最重要、最值钱的资源来对待。而所谓的企业，其实不就是人业吗？把人做好了，企业想不蒸蒸日上，恐怕也难。
