IT业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。为了最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益，企业经常采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件。一般地，在项目立项阶段，项目负责人或领导团队都好进行“Make-or-Buy决策”，确定项目的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。然而，随着企业规模的不断扩大，部门及团队职能的日益明晰分割，在企业不断追求分工合作和资源共享的过程中，在注重“采购”及“外包开发”等外部资源管理，注重成本、绩效、风险、知识及过程等内部研发管理之外，做好跨部门、跨团队的内部分包管理日益成为软件企业的又一核心竞争力。
内包是一种商业惯例，指的是自己来完成本来应该承包出去的工作，其出发点仍是为顾客提供最大效用的产品与服务。内包往往涉及引进专家，以填补临时需要或培训现有人员来完成那些要被外包的任务。
1 内包管理的组织级规划
“顾客所购买并认为有价值的东西绝不是产品本身，而自始至终都是‘效用’，即一件产品和服务能够为顾客提供些什么”内包管理的终极目的在于为顾客提供效用，进而实现客户满意。因此，我们首先从战略的角度开始组织层级的内包管理规划。
(1）麦肯锡的7S模型。麦肯锡7S模型本质上属于战略—结构模型（如图1），其重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问题，包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Sys-tern）、人员（Staff）、共同的价值观（SharedVision）、技能（Skill）、风格（Style）等。它以共享的价值为企业的核心。
从内包协同的视角来看，影响内包管理规划的7个因素为：
共享的价值：内包活动共享企业文化或者“企业的办事方式”，组织机构、发包部门和承包部门都认识到内包业务是达到企业目标和客户满意的贡献来源。它把所有的内包业务活动与企业各项政策都联系起来。
结构：职能型的组织架构将无法满足内包发展的需要，内包业务的专业化需求将内包管理的职能无缝地集成到企业运营发展的整体供应链层面。
技能：与内包业务有关的管理知识和竞争力得以发展，这些知识和竞争力将在企业内部得到广泛共享。
战略：内包管理能以怎样的方式对市场营销、联盟合作、技术进步、质量优化、外包业务及类似战略推进有所贡献？
风格：基于信任、谦恭、信息共享和坚持原则的良好关系，建立发包部门和承包部门的友谊与合作。
员工：合理地搭配内包业务与内包管理的人员，确保内包业务对竞争优势、培训及人力资源成本的贡献。
系统：组织架构优化，工作步骤和信息流程的发展，以及信息化协同的推进。
2 PMO与内包业务的组织结构设计
基于内包业务的专业化、灵活性特征，内包管理只可能出现在组织灵活、业务单元足够细分且每个业务单元都已经具备组织内部特定领域核心优势的企业中。业务单元可以是一个部门、事业部组织，也可以是集团公司的下属子公司。
如图2所示，Z公司为一家大型IT软件，并已行程多元核心竞争力，拥有多家下属子公司、多个事业部及产品研发部，并在逐步将产品线规划作为未来企业发展战略的核心；下属子公司及事业部组织以项目实施为主体职能，产品研发部面向全公司提供具备市场竞争力的软件产品，并承担部分项目实施任务。组织架构正逐渐由职能型走向矩阵型。
近年来，随着公司的发展及多元业务拓展，Z公司下属子公司及业务部门接收的顾客需求越来越多地需要公司其他部门协同完成。由于各子公司及相关业务部门人力资源有限，且需要完成各自业绩目标，在协同工作的过程中开始出现了不愉快，甚至出现了部门间的矛盾。为此，Z公司开始考虑需要一个组织级类似于PMO的团队从公司的角度领导并优化各分支机构间的协同合作与资源优化.
为保证公司资源配置高效且不影响各业务主体的灵活性，Z公司计划设计PMO组织的核心职能是项目及产品的优先级管理、组织级项目数据收集与分析、项目知识管理与流程优化、内外包协调与分包跟踪等。
3 软件内包管理流程及核心要素
从上所述的，在Z公司事业部A主体承担的P项目中，需要使用研发部A、研发部B的两项核心产品技术，需要借鉴事业部B的项目建设框架，同时，需要外包部分服务以完成项目。
在内包协同工作中，我们需要思考的有以下几方面：
（1）IT与软件内包的业务类型
从需协同完成工作量的大小，承包部门需要面对的业务类型有以下四方面：
完成某一功能点；完成某一功能模块或服务；完成某一或几个流程相关的所有功能模块或服务；完成全部软件开发及服务。
从内部承包部门资源提供的角度，内包业务可以区分为以下方面：
一项或多项技术输出；
一项或多项项目实施、管理模式输出；配合业务推进，若干人员输出。
从内部承包部门经营绩效的角度，内部业务涉及：
部门核心产品的维护与升级，不产生经营绩效；
因完成发包部门工作任务，可以获得业绩切分等。
（2）IT及软件内包的业务流程
通过图3和图4，我们看到企业在获得顾客需求并达成一致承诺后，在项目正式启动之前，应综合各种因素进行项目优先评级，以确定在某一区间内组织的项目关注焦点及重点监控对象。进而实施“Make or Buy”决策，以确定哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”；在“自主研发”的过程中，项目主体责任部门需进行再次评估以确定哪些部分需要“内部分包”。
在“内部分包”业务正式实施之前，为确保绩效的完整性与激励的有效性，发包部门与承包部门应通过组织级见证部门（如：PMO）见证签订内部分包协议以明确约定工作内容、完成基线及业绩切分承诺。
内部分包协议签订后，发包部门与承包部门共同组建项目团队。项目启动后，承包部门积极配合发包部门组织项目计划，实施需求分析，开展项目设计，完成产品实现，通过产品测试并及时监控调整。双方共同完成设计与开发任务后，进入项目验收环节，完成产品交付，项目团队共同完成结案总结，推进组织绩效改进。
在具体的内包业务实施过程中，PMO需承担过程跟踪与改进支持的角色，及时发现包含内包业务的项目存在的问题及所需的资源支持。(图4)
4 内包价值链发展的挑战
(1)组织战略与价值定位
内包业务的发展主体来源于企业成本控制与资源优化，它与“聚焦集中战略”相悖。所以，内包管理仅适合那些业务层次多样且已发展较为成熟的企业。同时，内包业务仍是企业核心竞争力的一部分，只是在企业内部不同部门之间分配不均而已。
(2)内部沟通与组织协同
内包管理不同于外包管理的最大区别在于承包商的角色。外包合同具有法律强制约束力，而内包协议仅是内部分工文件，在缺乏有效内部管理与组织协调下，往往会存在失控现象，并导致整体项目失败风险。
(3)项目跟踪与绩效管理
在仍以职能型架构为主体的企业中，内部分包业务往往由各部门独立执行，整体的项目监控可能存在缺失，对同一项目存在资源重复投入、项目监控低效、项目业绩核算困难等风险。
5 结语
企业内包管理是IT软件企业始终存在并将越来越多出现的现象，为获取内包管理的优势，我们亟待思考在企业内包管理构架与业务流程中存在的风险并适时规划协同管理价值链，借助PMO的职能逐步优化配置企业内部资源，从而促进经济的增长。
参考文献
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