医药零售行业经过多年发展，区域龙头企业基本完成当地的布局，加之地市级城市市场已经逐渐趋于饱和，且店址资源极度稀缺，企业在当地的扩张难度极大，通常会选择向竞争激烈程度相对较弱的周边县、镇等进行扩张。由于已经有了市区成功经营的经验，而且业务相同，这种扩张看似顺风顺水。但实际上，扩张之路并不顺畅。
这种跨区域扩张除不得不面临地方保护主义以及“坐地户”的不正当竞争之外，企业自身对于跨区域门店的管控能力则是导致扩张不成功的又一关键因素。那些曾经帮助企业取得成功的做法，简单复制到跨区域管理中必然会面临水土不服，这其中既有因为空间距离增加导致监管不到位，也有因外部环境因素差异导致方法失效。
向集团企业学习连锁药店的跨区域扩张面临一些普遍性问题 ：空间距离差异 虽然信息化技术的使用可在一定程度上削弱由于空间距离导致的管理难度，但信息手段本身只是承载企业各项流程、制度的工具，对于仍然习惯于人盯人的企业，信息化能够发挥的作用微乎其微。尤其当跨区域自身人力资源及管理能力不足，需要总部更多的支持、监督时，所跨区域数量较少时尚可通过外派人员解决，一旦跨区域数量众多，空间距离会导致总部鞭长莫及，顾此失彼。
行业环境差异 虽然从行政隶属关系来看相差不远，但实际上，当地竞争对手情况、顾客消费习惯及水平等与市区有明显的不同，而这些恰是影响零售企业经营策略的最为直接、重要的因素，由于这种差异的存在，之前在市区积累的种种经验、方法不能直接套用。
鉴于此，企业要实现成功的跨区域扩张，必须对现有的管理方式进行改变，而集团企业对下属分子公司的管控方法值得连锁企业借鉴。实际上，对于已经跨区域发展的连锁企业，与集团性企业具有高度相似性，主要体现在下列三个方面 ：
组织模式的相似性 企业集团是以一个或多个实力强大的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。连锁企业的形成、发展过程与集团企业的形成类似，连锁企业的成立大多在一个或几个成功门店的基础上逐渐发展壮大而来，门店相当于一个个独立的公司，面临不同的市场和客户，以产权、品牌、商品等为纽带形成一个组织。加盟店的“子公司”属性更为浓烈，具有独立的法人资格，与总部的关系主要依靠品牌、渠道的价值维系。
目的的相似性 两者之所以要形成众多的联合体而非单体公司运营，主要是为了增强抗风险能力和盈利能力，实现 1+1>2 的群体效应及规模经济效应，要确保各业务单元在联合体之下创造的价值比独立创造的价值多，在该联合体创造的价值比在别的联合体下创造的价值多。
面临问题的相似性 不同于单体企业，连锁企业与集团企业都面临组织的多层次性以及经营的相对独立性，该管什么、管到什么程度，如何管，那些曾经帮助企业取得成功的做法，简单复制到跨区域管理中必然会面临水土不服。既要控制总体风险，又要保证各自的灵活性。这些困扰企业集团的问题，同样困扰着连锁企业总部。
当然，连锁企业由于业务单一（或者高度相关），管控的难度相对容易得多，因此其管理体系也相对简化。
构建跨区域管控模式通常而言，构建连锁企业跨区域管控模式，主要涉及下述五方面 ：
一、明确连锁总部与分公司 / 区域各自定位
企业存在的最终目的是创造价值，企业的一切活动都应当以此为前提，因此，明确连锁企业总部及下属分公司、门店各自在创造价值中的作用是企业进行流程设计、组织结构设计等管理活动的根本。
但实际上，不少企业连锁总部与分公司（甚至是直接管理的区域、门店）之间没有明确的功能定位划分，总部到底定位为提供后勤服务，还是充当企业大脑的角色，不同的功能定位，直接决定了连锁企业总部与分公司、门店之间的职能分工，也直接决定了企业各项资源的分配。
通常在进行连锁总部与分公司、门店功能定位划分时，应当遵循下述三个主要的原则 ：风险控制原则 这种功能划分应当有利于控制企业总体风险，确保持续、健康经营，对于风险性较高的环节应当统一、重点监控 ；成本最优原则 总部应当侧重于那些可通用性较强、具有一定难度的工作，为各分公司、门店提供共享服务，充分发挥规模效应，节省企业成本 ；灵活高效原则 综合考虑各业务单元具体环境及自身需求，保证跨区域门店或分公司经营灵活性，比如在营销活动策划、品类结构调整等方面，总部给予智力支持 ；通常而言，连锁总部主要承担着投资决策中心、商品中心、职能支持中心、运营监控中心的功能。而下属分公司 / 区域通常为运营中心，各门店为销售中心。（见图 1）当然，若企业的跨区域分公司或者门店较多而总部的相关资源有限时，为保证资源的充分、有效使用，可以将现有分公司 / 区域进行分类，从战略地位、管理能力、发展阶段、经营形态、距离等方面计算集分权得分，并分别针对不同集分权程度的分公司 / 区域重新划分总部与相应分公司的定位。集权越高的分公司 / 区域，总部在各项职能中参与度越高，反之，总部参与的越少，分公司 / 区域的权限越大。（见表 1）
二、连锁总部与下属分公司 / 区域权限划分
虽然明确了集团总部与分公司 /区域的功能定位及职能划分，但这种职能划分仅代表该项职能由总部或者分公司 / 区域主导，并非由其全部履行，因此，为保证该职能有效履行，需要将连锁总部与分公司 / 区域的权限进行划分。
企业权限通常包括人权、财权、事权，人权、财权相对容易划分，事权划分则主要体现在职责划分方面，通常将相关职能按照开展的先后顺序划分成几个不同阶段，比如人才培养里面可能涉及培训，培训包含培训需求调查、培训课程设计、培训实施、培训评估等，这几个环节中，哪些环节由总部单独开展，哪些由分公司单独开展，哪些由双方共同开展，或者针对培训对象类别划分总部与分公司之间的职责，只有将这一问题明确，连锁总部与分公司 / 区域之间才能权责分明，各施其责。如果对下属分公司 / 区域进行了管控程度划分，必须针对不同管控程度的分公司 / 区域进行权利划分。（见图 2）
三、优化设计主要管理、业务流程
价值创造主要通过一定的管理、业务流程实现，明确了连锁总部与分公司 / 区域的各自功能定位及权限划分后，必须针对各项职能建立、完善相应的流程，确保各项职能得以有效、顺利履行，通常优先建设跨连锁、分公司 / 区域的流程。（见图 3）企业在进行流程建设时，需要关注流程的层次性，避免流程的重叠、遗漏及相互衔接，提高流程的效率。
四、组织结构及职责优化
由于企业管控模式及流程等发生了变化，连锁总部的组织结构也应进行相应的调整，部分部门、岗位需要新建、合并或者取消，部门职责划分及职责内容也需要进行相应的调整，并在此基础上完善各岗位职责，确保连锁总部功能得以实现。
五、构建制度管理体系
根据连锁总部各项职能工作特点，针对职能工作开展过程中的关键点建立相应的制度，一般而言，目标计划管理体系（计划管理制度、绩效管理制度）、财务管理体系（预算管理、资金管理）、人员管理体系（含激励、培养等）是确保总部对下属业务单元进行有效掌控的基本管理制度，应当根据跨区域管理的特点进行优化。需要说明的是，对于跨区域分公司 / 区域的管理制度应当有别于本地区分公司 / 区域的管理制度，在管理职责、标准、监督、处罚等方面应当考虑可操作性及有效性。
通过开展上述五个环节的工作，连锁总部对于分公司 / 区域的管理体系框架基本搭建完毕，可基本实现对跨区域分公司的管控，并在运行过程中逐步完善与优化。当然，信息系统作为企业管理的基础体系，也是跨区域管理必不可少的环节。
