1 引言
早在20世纪80年代，知识管理的概念就出现在了企业管理当中，在知识经济时代，学者们认识到知识本身是具有价值的，并且知识还能够创造更高的价值。而隐性知识被认为是企业创新的原动力，是核心竞争力的重要组成部分。咨询类企业对隐性知识的管理水平已经上升为衡量企业运营和发展水平的重要标志之一。
“隐性知识”与“显性知识”的概念是由英国著名的物理、化学及哲学家波兰尼于1966年提出的。隐性知识是指高度个体化的、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的知识，通常以个人经验、直觉、印象、洞察力、技术诀窍、组织文化等形式存在。显性知识是指编码过的、能够以一种系统化方法来表达和转移的、正式而规范的知识，是客观有形的知识，通常以语言、文字等结构化的形式存储，表现为标准作业程序、文件、规则、程序等形式。隐性知识管理是社会知识经济全面发展的产物，其核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识在企业内部的共享。日本学者竹内广隆和野中郁次郎所提出的隐性知识和显性知识相互转化的模型，即SECI模型。如下图所示。
从上图可以看出，该转化模型认为知识是可以相互转化的，即通过一些方式与手段，可以将隐、显性知识互相转化，并在该过程中创造出新的知识。该模型将这种转化分成四个循环往复的阶段，即:表出化(Externalization)、联结化(Combination)、内在化(Internationalization)以及共同化(Socialization)。国内的许多学者，比如周芬借鉴了SECI模型来描述隐性知识管理的运作机制，并提出相应的管理措施。本文就试图选择管理咨询行业，利用SECI模型深入分析知识管理的问题，从而对管理咨询行业的隐性知识管理措施提出意见。
2 基于SECI模型的隐性知识管理问题分析
根据野中郁次郎的SECI模型，管理咨询公司在四个阶段隐性知识转化会存在问题，具体描述如下。
2.1 隐性知识表出化的问题
SECI模型中指出，将拥有特殊知识或能力的人专门组成一个小组，通过各种工具和手段，让小组成员之间充分互动，促进隐性知识的转化，从而实现对隐性知识的管理。其理论前提是小组成员都具有将隐性知识贡献出来的意愿。否则，隐性知识无法转化为显性知识。
管理咨询公司的隐性知识管理就存在着这种问题，公司都曾尝试通过建立小组互动的方式使隐性知识显性化，但由于多数员工并不愿意将个人的知识贡献出来，导致这一活动无功而返，转而强制要求员工提供咨询项目报告，并配以相应的绩效考核，来推动隐性知识的转化。即使这样，许多员工对上交的各种报告进行了大规模的修改，将诸多知识隐匿，导致公司对隐性知识的管理几乎处于停滞的状态。
深入分析发现，每个管理咨询师都有自己的一套方法和逻辑来感知情境，这成为了他的核心竞争力。如果将自己的一套方法和逻辑贡献出来给大家分享，让在业务上存在着竞争关系的同事受益对自己是最不利的选择。因此，管理咨询师就会选择尽可能地隐藏自己的知识，咨询公司也很难获得员工的隐性知识，更无法将它们表出化，阻碍了公司对隐性知识的管理。
2.2 显性知识联结化的问题
显性知识联结化的优点在于，将零散的知识纳入到一个体系中，用良好的逻辑将其贯通，有助于知识的传承和学习。管理咨询公司通常会成立知识与信息化部门，负责公司的知识管理工作。然而，显性知识联结化仍然存在着问题。
这主要是因为在隐性知识表出化过程中，员工不愿意将自己的隐性知识贡献出来，而出于公司的要求，员工可能会提供许多无用的知识来应付，从而无法形成科学的知识体系，造成显性知识的联结化的困难。此外，从事显性知识联结化的专门人员对于其他人贡献出来的知识并不都能彻底的理解，就更难以将其按照逻辑有效的形式纳入原有的知识体系，显性知识联结化的效果不明显。
2.3 显性知识内在化的问题
根据SECI模型，隐性知识在转化为显性知识之后，要通过各种方式来让员工学习，从而实现知识传播的功能。在这一转化过程中，由于信息传递的衰减和个体理解能力的差别，对于显性知识的接受程度并不一样，从而造成理解的错误和偏差。
由于隐性知识的表出化和联结化基于工作人员的知识体系和相关经验，管理咨询公司通常会采用内部培训活动，实现组织内部知识传播的目的。但是，参训员工不能完全理解和接受这些来之不易的显性知识，对公司前期隐性知识表出化和显性知识联结化这两方面的工作来说，都是一种打击。
2.4 隐性知识共同化的问题
隐性知识共同化的过程是创造新的隐性知识的过程。
在此过程中，个体结合自身知识体系和环境影响，不断的体悟和感受，形成了新的隐性知识。对管理咨询师来说，公司提供的培训并不能让他们完全掌握管理咨询的核心技能，很多的真知灼见蕴涵于实际的管理咨询项目实践过程。所以，让管理咨询师在一线边工作边学习，通常是最好的方式。但这种非标准化的学习过程，恰恰给隐性知识管理带来了极大的困难。公司完全无法控制隐性知识的形成，不能有效探测到隐性知识的出现，无法建立完整的隐性知识管理体系。
3 对策建议
根据SECI模型，管理咨询行业的知识管理在四个阶段会出现不同的问题，提出如下建议。
3.1 构建鼓励知识交流的企业文化
在SECI模型的四个环节中，最为重要的是表出化环节，困难原因是员工担心失去核心竞争力。要解决这一问题，就必须从企业文化上着手，构建有助于推进知识交流的企业文化。
笔者认为咨询公司的企业文化非常重要的，应该强调员工的事业导向，员工在公司不是仅仅获得一份养家糊口的工作，而是追求一份热爱的事业。在这种企业价值观的感召之下，员工更加倾向于在工作中磨炼自己，而不是像惯常的企业一样只是单纯的雇佣关系，即员工付出劳动获得金钱。由此，员工对于金钱的欲望降低，从客观上减少了对分享知识所可能带来的核心竞争力丧失的担忧。
3.2 加强对“精英”团队的管理
咨询公司的组织结构通常是项目负责制，可以让项目负责人、高级咨询师和资深员工组成“精英”团队，并引导团队内部知识交流的氛围，让“精英”团队能够更广泛地接触到他人分享的知识。由于“精英”团队拥有丰富的工作经验，对于隐性知识的敏感度较强，能够敏锐地发现这些隐性知识的存在，并可以将其总结提炼出来。
咨询公司可以帮助“精英”团队定期出版原创性思想的书籍，或者要求他们发表一定数量的原创性的文章组成内部杂志，借此将他们身上的隐性知识真正转化成为公司的知识。此外，公司还要强化对隐性知识贡献者的激励，通过不断物质激励和精神激励，促进“精英”团队在公司隐性知识转化为显性知识过程中发挥核心作用。
3.3 开展多层面的深度培训
当前很多公司都非常重视员工培训，内容很多，方式也不同，但是管理咨询公司员工的工作非常繁忙，他们很难有时间筛选学习内容和方式，他们所需要的是针对自己所在层级深度的培训。因此，笔者认为咨询公司应针对不同阶段的员工设计多个层面的深度培训体系，其目的主要有两个方面:一是通过多层面的深度培训，实现知识的传播和交流。这其中既包含了公司将已经总结提炼成型的知识传递给员工，同时也包含了员工通过培训交流来继续发现和总结更多的隐性知识。二是通过多层面的深度培训，不断地向员工宣传企业文化。通过开展针对性的分类培训，关注不同发展阶段员工的实际诉求，保证培训的效果。这样就能让处于不同层次的员工选择适合自己的学习项目，促进隐性知识有效利用。
3.4 构建项目实践互动学习体系
根据SECI模型，员工在一线工作的情况下，才能更好地把培训中所获的知识完全得到吸收，并且形成新的隐性知识，丰富公司的知识库。因此，咨询公司应该构建项目实践互动学习体系，让员工能够在项目实践中相互学习，共同提高。
在项目实践互动学习体系中，咨询公司首先要明确在各个项目团队中，每个员工应该向哪些人、学习哪些知识，这样不仅有助于公司对隐性知识的管理，也是提高学习针对性的重要方法。在项目实践互动学习过程中，不论学历高低，都要相互尊重，虚心求教，不懂的问题要及时求助，不断增强工作能力，努力掌握一技之长。
总而言之，根据SECI模型，管理咨询行业的隐性知识管理在四个阶段会出现不同的问题。在表出化的过程中，由于利益相关的考虑，人们并不希望将自身掌握的隐性知识拿出来贡献分享，就造成了知识转换链条的断裂;在联结化的过程中，不同的个体拥有不同的归类方法和关联逻辑，这就导致了显性知识的联结千姿百态，这就给接下来的内在化造成了一定的困难;在内在化的过程中，由于信息传递的衰减、偏差以及个体之间理解能力的不同，造成了不同的个体对已有知识的掌握有所区别，就导致接下来的共同化的环节更为困难;在共同化的过程中，个体对隐性知识的理解不同，导致隐性知识难以发挥作用，从而使得知识的转换无法继续循环。作为公司的管理者，要采用针对性的措施，增强隐性知识的管理水平，提高知识转化效率，保持企业的核心竞争力。
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