引言
管理是企业永恒的主题。2013年中央经济工作会议指出，提高经济增长质量和效益是全年经济工作的中心。面对煤炭市场的持续低迷和安全生产的双重压力，发展质量和经济效益成为煤炭企业生存发展的决定性因素之一，严重影响和制约着煤炭企业的可持续发展。为此，2013年汾西矿业选煤厂紧紧围绕集团公司“强化四种意识、致力四保攻坚”的总体部署及工作要求，以抓安全、保生产、抓质量、保销售、降成本、提效益、抓民生、促和谐为主线，团结一致，奋力进取，圆满完成了集团公司下达的各项任务。
2013年1-9月，累计入洗原煤90.31万t;生产精煤45.21万t,超计划4.74万t;精煤产率50.09,比计划降低0.16%;配售精煤254.95万t,超计划15.45万t;生产加工成本75.28元//t,比计划降低7.72元//t;配煤加工成本24.68元//t,比计划降低0.32元//t;完成利润952.34万元，超计划41.34万元。先后荣获“煤炭工业质量奖”、“省级平安单位”、“汾西矿业先进单位”等荣誉称号。
1 以全面安全质量标准化建设为抓手，强化现场管理，狠抓制度落实，保持了安全生产的良好态势
1.1 坚持文化引导，狠抓安全教育
分别组织一线职工和各级领导签订了保证书》、手指口述“《安全承诺书》，扎实推进《安全自主岗位描述、安全确认法和”干部上讲台、培训到现场“活动，积极组织开展各种形式的安全宣传教育活动，为一线职工配发了《选煤系统6S管理规定》口袋书；加大安全培训力度，每月对中层领导干部在内的全厂职工分系统、分专业进行安全知识培训测试，确保各类安全培训收到实效。2013年1-9月份，领导干部下现场培训1374人次，培训项目221项，完成培训课时1888个，培训职工2409人次。”安全第一、生产第二“的理念进一步深入人心。
1.2 完善安全制度，狠抓责任落实
以保证职业健康安全管理体系有效运行为目标，以各级安全责任落实到位为突破口，进一步完善了《领导干部安全绩效考核办法》、《领导干部下现场（基层）、促管理、抓“三违”、查隐患管理考核办法》等13项管理制度。对业务保安科室和相关职能科室及负责人进行了安全责任界定，进一步加大了对领导干部安全绩效的考核力度，考核结果与安全奖励挂钩，按月考核兑现。结合走动式管理要求，出台了《领导干部走动式管理考核办法》，取消了所有车间领导办公室，明确了各级领导干部下现场的时限、路线和工作任务，要求各级领导干部按照规定时间下现场，与岗位职工巡查互动签字，实现双向管理，有效提高了领导干部下现场查隐患和解决实际问题的质量。制定了《洗煤厂全面预算内部市场化安全管理考核办法》，对各车间职工、中层干部按照考核标准打分，根据安全业绩进行计奖，极大地调动了全厂干部职工抓好安全质量标准化工作的积极性。
1.3 狠抓现场管理，提高标准化水平
按照”高标准、严要求、真考核、见实效“的思路，全面推行以”整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全“为主要内容的”6S“管理。结合党的群众路线教育实践活动和”9·28事故反思“活动，从转变机关作风入手，对机关科级干部实行了岗位安全质量标准化包保制度，将全厂设备分片包保到每一名机关科级干部，要求每一名机关科级干部自觉参加所包范围的质量标准化工作，与岗位职工相互配合，保证所包范围达标。广大领导干部积极转变观念，以身作则，带领职工整改”跑、冒、滴、漏“以及文明生产方面的质量标准化项目321项，做到了物见本色、窗明几净、物料堆放有序。深刻吸取霍州辛置选煤厂”4·3“事故教训，扎实开展安全普查整治专项行动，对查出的问题限期整改，不留死角，进一步加强设施设备消缺工作，排查处理以”坠、滑、绞、卷“为重点的安全隐患39项。加强放射源管理，每月进行放射源专项检查，共排查整改隐患16项。切实加大危险源辨识、监控与管理力度，认真落实安全预案，先后辨识危险源219个，并逐一进行消除和控制。2013年1-9月份，全厂累计查处各类安全隐患667项，处罚帮教”三违“人员269人次，全厂现场质量标准化治理取得实质性进展。
2 以创建优质高效选煤厂为目标，精心组织生产，狠抓产品质量，有效维护了“晋柳王”品牌形象
2.1 合理组织生产，销售连续稳定
2013年以来，在原煤不足特别是低硫原煤严重短缺、煤炭经济大幅下滑的情况下，我们按照”保生产、保质量、保销售、保品牌“的思路，坚持向管理要效益，根据集团公司下达的洗煤、配煤计划及产品质量要求，合理制定原煤入洗方案、精煤配装方案、生产系统专项指标考核方案。加强对关键岗位司机操作技能的培训和责任教育，有效提高精煤产率，2013年1-9月份，中煤损失比2012年同期下降1.78%;歼石带煤比2012年同期下降1.61.加大机电设备的检修、维护与管理力度，通过内部调整，重新划分了机修车间与运销科的设备维修责任区和检修人员，保证设备维修及时高效，2013年1-9月份，全厂设备完好率93.16%,比2012年同期提高1.58%.充分发挥工资奖金杠杆作用，实行台阶式考核激励政策，坚持绩效工资向一线倾斜的政策，将精煤产量和精煤配煤量指标与绩效工资按比例挂钩考核，有效调动了职工工作积极性。加大内外协调力度，及时解决了影响企业装卸、生产、销售、运输的各类问题，保证了生产销售的连续稳定，形成了以销带产、以销促产的良好局面。
2.2 加强煤质管理，维护品牌形象
针对原料煤煤质变化大、产品指标要求严的实际情况，我们坚持”质量就是生命、就是效益“的理念，严把原料煤入厂、生产过程、产品装车各环节质量关口，做到过衡、采样、化验”三个100%“,确保了产品质量，有效杜绝了产品数质量纠纷，维护了”晋柳王“品牌形象。
3 以全面预算内部市场化管理为抓手，加强对标管理，狠抓降本增效，实现效益最大化.
3.1 宣传发动、营造氛围
通过板报、牌板、电子显示屏、OA系统等平台，多渠道、大力度、多频率地宣传集团公司、厂开展全面预算管理的有关精神和相关知识，精心摘录编发10期全面预算管理专题知识。通过nA办公系统及时向全厂转发集团公司关于”两个全面管理“的精神和兄弟单位的工作动态，从中查找差距。围绕集团公司要求和本厂实际情况，大力开展形势任务教育，进一步增强职工主人翁责任感和紧迫感。
3.2 建章立制、有序推进
按照”抓管理、建机制、降成本、保利润“的思路，全力推行全面对标管理和全面预算内部市场化管理，成立了由厂长、书记任组长的内部市场化考核领导组、全面预（结）算中心和五个专业组，建立全面预算组织结构和业务管理流程主体框架，确立了”二级预算、三级市场“的运作体系，完善和修订了《岗位绩效暂行管理办法》、《洗煤厂内部市场电力运行管理制度》、《内部市场材料采购管理制度》《内部市场材料入库管理制度》《内部市场备品备件考核办法》、《物资消耗定额管理办法》、《价格联审运行管理程序》等管理制度。根据集团公司下达的各项任务，经核定测算后，将相关指标分门别类地分解到各单位、各部门、各岗位，并确定了考核方案。2013年7月份，以重介为试点，试先运行全面预算内部市场化管理。从2013年9月份开始，在全厂各车间全面推行了全面预算内部市场化管理，各科室对照岗位职责，在工作量化的基础上，实行了内部市场化管理。至此，全厂各系统、各部门、各岗位全部纳入了全面预算内部市场化管理范畴，实现了”全员参与、全程控制、全面考核“的管理模式。运行4个多月以来，累计节约材料费巧93万元。
3.3 修旧利废、双增双节
进一步完善了《洗煤厂价格联审运行管理程序》、《加强目标材料成本控制的管理办法》、《目标成本责任制考核方案》、《备品备件考核办法》等各项进一步降低成本管理的制度和激励机制，将各项经济指标层层分解落实到部门和岗位，严格考核，奖罚到位。针对生产过程中出现的问题适时进行经济活动分析，总结经验教训，研究制定有效措施，最大限度地节约成本，水耗、电耗、油耗、介耗、材料消耗全部完成集团公司考核指标，差旅费、招待费、办公费等各项可控成本得到有效控制。
