一、民营企业管理模式的理论基础
1.管理模式的概念及在民营企业中的应用
管理模式在管理人性假设的基础上设计出一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理制度和管理方法论体系并将其反复应用于企业，使企业在运用过程中自觉加以遵守的管理规则。
2.管理模式在民营企业中的应用
民营企业在国际经济大浪潮中，如何快速形成一个具有普遍意义的、成熟的管理模式去支撑日常的企业运营是民营企业所存在诸多需要解决的问题中最核心的一个。民营企业在发展初期，以家族式管理模式存在的较为普遍，后来随着中国加入WTO,经济全球化的影响，亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式相应出现。现代民营企业虽然逐渐重视并积极学习管理模式的应用，但由于管理的不科学、组织的不完善等原因，使得管理模式在民营企业中的应用存在着或多或少的问题。
二、民营企业管理模式现状
1. 民营企业的发展历程
民营企业是我国改革开放的产物，部分学者为深入研究民营企业管理模式的发展历程，对温州及苏南地区民营企业管理模式发展进程进行实地考察，从而对之前不少学者广泛认同的“民营企业管理模式发展三段论”提出了完善意见，即民营企业的管理进程中应该存在标准化管理阶段，则民营企业管理模式发展进程应经历四个阶段，具体是家庭作坊式管理的初创阶段、产品标准化管理的标准化管理阶段，家族式管理的成长阶段，现代企业管理的快速发展阶段。
2.民营企业管理模式存在的问题
在改革开放的三十年里，出现了一批如华为、海尔等优秀的民营企业，这些优秀典范的背后包含了众多失败者的经验教训，对其加以总结，即失败的企业不能根据企业的规模和企业的实际情况不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展。目前民营企业管理模式的存在的问题主要表现在以下三个方面，具体有管理模式单一、选择管理模式有较强的盲目性、管理随意性较强。
3.民营企业管理模式存在问题的原因分析
（1）企业股权单一，企业管理家族化调查显示，私营企业股东构成情况和资金构成中，私人股份所占比例在90%以上，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右，可见家族化的资金结构和股份分配方式虽存在强烈隐患但仍盛行与个民营企业中。究其原因，可归结为企业创始人认为家族化可以使企业富有凝聚力，可低成本的提高工作效率。殊不知，经历两代及以上的家族化企业很容易存在文化素质不高的管理者，造成企业管理方面的短板，危及企业存亡。
（2）经营管理集权化，管理层决策专断从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家逐渐积累发展而成，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有一种是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有，即形成在一人带领下的高度集权化的家长式管理模式，如图所示：【图】
在这种模式下，易导致管理随意性较强，管理者易按照个人经验主观决策，可能会带来人事矛盾、决策盲目与不科学等问题。
（3）企业文化建设不够，企业凝聚力不足企业文化的影响可以贯穿企业的每一个机构，如独特的营销方式、有效的用人制度、特色的管理风格、严密的财务制度等。其中，影响最大的当属用人制度。企业文化建设不够、用人制度不完善也是导致其管理随意性强的原因，而导致用人制度不完善的根本原因则是企业管理者对员工的不信任。用人唯亲、随时解雇的现象在民营企业中比比皆是，即使是华为这样的大公司仍然存在此种现象。激励机制不完善，使员工没有动力为企业全心全意的付出；员工的需要得不到满足，使员工怀疑自己在该企业的意义；员工工作越是三心二意，管理者越是对其缺乏信任，久而久之，易导致“刻板效应”,从而使企业进入管理者和员工之间互不信任的恶性循环，企业凝聚力不足、管理效率低下、人才流失则会是该企业的必然下场。
（4）组织制度缺失，工作效率低下“家长式”的民营企业组织内部往往结构设置简单，管理者集权管理仍是主张管理者管理随意性的原因。当企业发生管理事故时，管理层次不明、责任归属不确切的企业很难第一时间解决问题，从而易使企业内部互相推卸责任，导致工作效率低下。
（5）企业缺乏长远的战略规划民营企业终归以企业所有者利益为主，而管理者往往首先考虑眼下一时的利益，缺乏长远的战略计划，其实扮演“家长”一角的管理者自身文化素质很高，也容易犯盲目选择管理模式使企业进入战略误区的错误。
三、优化民营企业管理模式的方案
1.建立新型民营企业管理模式构架
企业管理模式的构架主要有员工和组织结构两部分组成，要建立新型管理模式构架则要从人事制度和组织制度两个方面考虑，即重视员工需要并改变组织模式。首先，有马斯洛需求层次理论可知，不同的人因所处环境不同则有着不同的需要，故企业在招聘环节中，不单单要能正确评估求职的的能力，同时也要尽可能了解其需要，因为只有同时考虑到求职者能力和需要的情况下，企业为受聘者提供的职位才会实现既符合企业要求，又能使受聘者满意的愿景。另外，在实际操作中，为防止企业高层过度集权化，让企业完全将企业所有权和经营管理权相分离是不现实的，所以应建立组织结构时应采用直线参谋制组织模式与矩阵组织结构融合后的混合模式以保留企业所有者的指挥权，同时发挥专业人员的潜力。其中，增设由股东大会聘请的“外来参谋”一职来衔接高层“家长”与单独设立所需数量的由各部门成员组成的项目组是关键。
2.加强企业文化建设
罗斯福·托马斯曾经说过：“员工们总需要向着企业的某一面旗去敬礼，领导者的任务就是让员工们清楚地知道应该向哪面旗敬礼”,不言而喻，这面“旗”正是企业文化。企业文化对员工的行为有着导向、激励及约束的作用，因此加强文化建设是当下民营企业优化管理模式的核心。
3.建立长远发展战略计划
在市场经济条件下，企业战略的选择是决定企业能否长远发展的关键因素。如果在进行战略选择时，为站在一定高度思考，很容易选择失误，最终导致企业经营活动满盘皆输。所以，管理者在制定战略时，要充分了解由外部法律环境与市场竞争状况组成的企业外部环境，从而结合企业自身条件制定出使企业可长远发展的战略计划。
四、总结
由于每个民营企业处于不同的外部环境、具有不同的内部条件，所以不可能存在一种可适用于每个民营企业的万能模式。民营企业的管理者应结合本企业所处的外部环境与企业自身的内部条件，对企业做出客观分析后，选择并制定适应自己企业发展的管理模式，切不可生搬硬套别企业的管理模式。最后，希望本文能够为民营企业管理模式选择实践提供借鉴和参考。
参考文献
[1] 钱颜文。论管理理论和管理模式演进[J].管理工程学报，2005,1（2）：73-74.
[2] 吴航，刘光岭。产权激励：民营企业持续反战的理性选择[J].当代财经，2005，（3）：283-285.
[3] 张兵，章清。家族企业的三个亟待解决的基本问题[J].财经论丛，2004，（1）：30-33.
[4] 李宏，杜学忠。MBA组织行为学 精华读本[M].安徽人民出版社，2002:189-192.
