意大利经济学家 G. Dosi 受 T. Kuhn 科学范式的启发，首先提出了技术范式的概念，指出技术范式是一种 “解决选择技术问题的一种模型或模式”,技术轨道是 “由范式决定的常规的解决问题的活动”,它规定了技术范式中所隐含的对技术变化方向取舍的规定，是一组可能的技术方向，其外部边界则由技术范式本身决定.Dierickx 和Cool 把技术轨道总结为反映技术演化轨迹的一系列路径依赖的经验 （ 组合）.我国学者认为技术轨道是某一产业技术发展的所有可能的方向，是一组解决某一问题的相关联方法.
与大型成熟企业不同，技术战略决策是高新技术企业董事会面临的最重要挑战，技术创新能力不仅取决于企业拥有的资金数量的大小和开发人员的多少等表征因素，更多地依赖于企业对技术轨道的把握以及基于技术轨道的创新能力.
基于此，本文以创业板上市企业为对象，探究该类企业所处技术轨道对企业董事会结构的影响。
1 技术轨道和董事会结构
技术轨道反映了技术领域内技术发展的方向和内在逻辑性与规律，企业的技术创新路径依赖于特定的技术轨道.对于高新技术企业而言，技术创新是获得竞争优势的主要途径，识别企业所处的技术轨道就成了企业技术战略的首要任务。
这是因为，首先高新技术企业只有准确识别最具生命力的技术轨道和发展方向，才能有效利用企业资源，沿正确的技术路径进行技术创新.其次，技术轨道在确定初期会衍生出一系列的技术，而研究表明只有正确地选择了处于技术轨道中心的核心主导技术，则获得市场成功的可能性就大.
董事会是公司的经营决策机构，董事会的决策是基于董事共同价值和认知所形成的。创业板上市企业的董事会，除独立董事以外，主要由创业团队和机构投资者（包括风险投资机构和战略投资机构）组成，两类董事存在一定程度的互补，但也存在一定的差异。在认知方面，创业团队成员大部分都是技术专家，他们对企业有更深刻的认识，能更好地把握细分行业的技术路径，而机构投资者派驻的董事一般是职业投资人，他们的技术视野更广阔，但技术深度不够，对细分行业技术路径的把握不及创业团队成员。在战略方面，虽然两类董事都关注企业发展，但与创业团队更关注企业的长期发展不同，机构投资者的目的是获得高额退出回报，更关注企业的中近期战略。
此外，由于他们基本都是所在领域的成功者，存在一定程度的过度自信，容易产生决策冲突。因此，董事会成员主要来自创业团队和机构投资者的创业板企业董事会，其结构对董事会的决策效率有着重要的影响。
创业板上市企业的决策更多涉及技术方面，企业的技术发展方向、技术获取方式等在很大程度上取决于企业所处的技术轨道，技术轨道不同，技术对组织的要求就不同。Woodward 就曾指出： 不同的技术将不同类型的要求施加在组织身上，而这些要求需要不同的组织结构来满足.
董事会的结构是否与企业所处的技术轨道相匹配，能否为企业技术创新提供支持是决定企业能否实施正确的技术战略获得竞争优势的关键因素。本文在对创业板企业技术轨道进行识别的基础上，统计分析不同类型技术轨道对董事会结构的影响，并据此提出优化董事会结构的管理建议。
2 创业板企业所处技术轨道的识别
迪德、本森特等以 1945-1983 年英国 2000余家显着创新的系统信息为基础，以历史读物和事件材料为基础，根据行业主要技术来源和技术战略任务的不同将行业技术轨道分成五种类型，并给出了五类技术轨道的典型核心行业,表达为表 1 所示的行 1 ~ 行 4.本文首先根据各类技术轨道典型核心行业的特点对 2009-2010 年上市的 160 家创业板企业所处的技术轨道进行识别。
创业板企业的行业类别是根据证监会发布的 《上市公司行业分类指引》来确定的，按这种方式确定的行业类别与迪德等列举的典型核心行业有很大差异，因此需将根据指引确定的样本企业的行业类别与典型核心行业对照，对各行业所处的技术轨道类型进行识别。样本企业共涉及 42 个细分行业，行业的分类情况和企业数量如表 1 中的行 5 ~ 行 6.【表1.表2】
为了确保按行业划分的企业符合所处技术轨道的特点，本文抽阅了前 50 家企业的招股说明书，对其所处的技术轨道进行甄别。发现一些企业实际的技术来源和技术战略任务与按行业划分的所属技术轨道的特点不符，例如回天胶业和星辉车模。回天胶业属于专用化学产品制造业，按行业划分应纳入 “以科学为基础”,但研读招股说明书发现该企业产品的技术已经十分成熟，企业的技术战略任务主要是通过科学管理和对生产系统的优化来扩大规模，提高市场占有率，技术轨道更符合 “规模密集型”的特征。星辉车模属于文体艺术用品制造行业，按行业应纳入 “供应商为主导”,而查看其招股说明书发现技术来源于产品设计和生产工程，技术特点更符合 “规模密集型”.
因此本文通过研究分析企业的技术来源、技术战略重点和技术获取方式，对根据行业识别的结果进行调整。本文查阅了全部 160 家企业的招股说明书，研读企业的业务与技术 （ 包括行业技术水平及特点、生产研发模式、与上下游的关系） 以及募投项目的基本情况 （ 包括项目的技术水平、特点和来源、材料设备供应、市场分析等） ,识别企业的技术来源和技术战略任务，对企业所处的技术轨道类型进行调整。研究后发现需要调整的企业共 19 家，具体的调整情况和最终的结果如表 2.
3 技术轨道对董事会结构的影响
3. 1 董事会结构的描述性统计
不同于主板的大型企业，创业板企业倾向于技术能力和产品范围的专业化，而不是多样化.
他们通常是沿着产业技术轨道发展的，而公司追踪和开发技术轨道的能力不仅依赖于特有的技术能力，还需要与之相匹配的组织架构.组织架构，尤其是董事会的结构与技术轨道的拟合程度往往影响着技术创新的效果.因此本文整理了创业板 2009-2010 年上市的 160 家公司的数据，查阅招股说明书中董事会成员的简介、持股情况、提名与选聘以及公司的创始情况，从董事会的组成、董事会知识结构、董事来源几个方面探究技术轨道对董事会结构的影响，统计结果见表 3.【表3】
仔细观察表 3 中的数据，五种类型企业董事会规模均在 8 ~ 9 人之间，非执行董事比例在0. 60 左右，两职合一的比例都超过了一半，其中信息密 集 型 两 职 合 一 的 比 例 明 显 较 高，达 到0. 62.董事会的学历水平都在本科以上，靠近研究生水平； 董事会成员中技术专家的比例大约占了三分之一。对于执行董事的来源，除 “规模密集型”以外，其他几类执行董事来自创业者的比例都高于职业经理，“信息密集型”、 “专业化供应”两类创业者的比例几乎是职业经理的 2 倍；对于非执行董事的来源，五种类型企业独立董事的比例都差不多，占了整个非执行董事的三分之二左右，来自机构的比例约为 0. 23,创始人家族成员的比例约为0. 12,其中 “以科学为基础”这类企业来自机构的非执行董事比例显着较高，为 0. 28.
仔细比较还发现在董事会规模、非执行董事比例、董事会学历水平、技术专家比例、非执行董事来自机构的比例这几项值上，“信息密集型”、“以科学为基础”、“专业化供应”三类企业均高于“供应商为主导”、“规模密集型”两类。为了检验五类企业在董事会结构上是否具有聚类特征，本文运用 SPSS16. 0 对其进行聚类分析，聚类结果与所观察到的结果一致。“信息密集型”、“以科学为基础”、“专业化供应”为 A 组，董事会结构的各项数值相对较高； “供应商为主导”、 “规模密集型”为数值相对较低的 B 组。
3. 2 技术轨道对董事会结构的影响
结合描述性统计，根据表 3 中的数据，下面具体分析技术轨道对董事会的组成、董事会知识结构和董事来源的影响。
一般来说，董事会的组成影响其独立性，从而会影响决策的效率。Coles 等认为董事会规模受公司业务范围和复杂度影响，创业板企业规模不大，业务专业化，五类企业的董事会规模均在 8. 5人左右，这一规模能使董事会配备满足公司发展所需的各类人才。从董事会的具体组成来看，一方面是两职合一情况，半数以上的企业董事长兼任总经理，其中 “信息密集型”两职合一的比例较高，达到 62%,这类公司多属金融、零售、出版、旅行等服务行业，面对纷繁复杂的信息需要一个绝对权威的企业领袖进行决策，对市场的新技术做出果断、快速的反应。这类企业的技术特点决定了董事会倾向于采用可以提高决策效率的两职合一。另一方面是非执行董事占董事会的比例，几种类型公司的非执行董事比例约为 0. 6,体现出不同的技术轨道类型都需要在董事会中引入一定的外部力量来辅助决策。董事会规模和非执行董事比例这两项数据 B 组略高于 A 组，B 组企业所处技术领域技术更新换代快，面临的技术更为复杂，增加了董事会的信息需求，企业往往会引入更多的非执行董事来拓宽信息渠道，通过增加董事来获取更多的信息。
与技术轨道紧密联系的还有董事会的知识结构。技术轨道不同，对管理层的技术要求就不同，具体体现在董事会学历水平和董事会技术专家的比例上。前面提到 A 组的董事会学历水平和技术专家比例均低于 B 组。A 组的企业多属相对传统的行业，技术发展比较成熟，行业很难产生重大的技术变革，对技术专家的要求相对较弱； 企业技术创新主要来源于生产学习，企业的发展需要不断地积累，这类企业成立时间相对较长，创始人年龄偏高，董事会中多为内部管理人员、家族成员，因此总体来说学历会偏低一些。如生产橡胶助剂的阳谷华泰，公司成立 13 年，董事长与总经理为父子，董事会平均学历仅为 1. 86,技术专家比例为 0. 29.而 B 组的三类企业属于高新技术企业，技术的来源和技术轨道的特点决定了他们具有成长高、投资高、风险高的特征。成长高则要求在日新月异的新技术发展中抢占先机，董事会中引入行业技术专家增加了企业顺利沿技术轨道创新、抓住新技术发展窗口的可能性； 成长高和投资高使得他们与风险资本之间的合作成为可能，在非执行董事中，机构投资者派驻的高学历投资人才占了很大的比例； 风险高则需要各方面的高学历人才提升董事会的认知能力、专业能力和关系能力，把握企业技术发展方向，为企业技术创新保驾护航。典型的企业如北京超图软件，董事会平均学历为 3. 75,技术专家比例为 0. 67.
因此 “信息密集型”、“以科学为基础”、“专业化供应”三类高新技术企业的发展需要具有高学历和高技术专家比例的董事会。通过这两组的比较，可见董事会的知识结构和技术轨道是相辅相成，互相配合的。
最后看董事会成员的来源。董事会分为执行董事和非执行董事，执行董事一般由创业者自身担任，或聘请职业经理担任，从表 2 可以看出，除了 “规模密集型”,其他几类企业的执行董事中创业者多于职业经理，尤其是 “信息密集型”、 “专业化供应”两类技术性和专业性较强的企业，创业者的比例占了约三分之二。“规模密集型”这类企业执行董事中职业经理占的比例为 53%,典型的这类企业包括大量原材料的开采加工、汽车和大规模的民用工程项目，这类企业的技术发展比较成熟，主要依靠技术扩散和组织学习，以及在生产实践中工艺的改善和对生产系统进行科学管理来提高生产效率，因此对管理层的技术要求低一些，而对管理的科学性要求相对较高。创始人一般具有一定社会影响力和广泛的关系网络，当企业发展到一定阶段时，需要更科学、更规范的管理，这就需要董事会中增加职业经理的比例。
如郑州华晶金刚石，职业经理占了执行董事的0. 75,对公司的规模化生产起了非常重要的作用。
非执行董事除了独立董事以外还有机构投资者派驻的董事、不在公司担任职务的股东及其家族成员。由于证监会对独立董事的人数有规定，因此非执行董事中独立董事的比例大致相当，主要区别在于来自机构和创始股东家族成员的比例，从表 3 中可以看出 “以科学为基础”这类企业，来自机构的非执行董事比例最高，为 28%,这一比例反映出机构投资者偏好生物、电子、化学、环保等在未来具有较高成长性的企业。这类企业主要围绕基础研究开发相关产品，前期需要很高的投入，并且具有较高的不确定性，企业创始人往往是行业技术专家，缺乏足够的资本和管理技能使公司可持续发展，在公司发展过程中通常需借助风险资本来保证产品的开发和市场化。
综上所述，技术轨道对创业板企业董事会结构存在一定影响，五类企业的董事会结构呈现出聚类的特征，明显分成两组： “信息密集型”、“以科学为基础”、 “专业化供应商”为一组，这三类企业董事会结构具有相似的特征，它们面临的技术发展更快，科技含量更高，在董事会规模、非执行董事比例、董事会学历水平、技术专家比例、非执行董事中机构投资者所占比例几项指标上都高于 “规模密集型”、 “供应商为主导”组成的另一组企业； 同时，不同类型企业的董事会结构在一些指标上存在显着差异，“信息密集型”企业技术优势的获取对决策效率和市场反应速率有较高要求，董事长与总经理两职合一比例较高，“规模密集型”企业的技术累积对管理的专业化和规范化提出了很高要求，内部董事中职业经理人比例明显偏高。
对于创业板企业来说，行业技术轨道有其客观发展规律，企业所处的技术轨道不同，就会对组织提出不同的要求，从而使主要股东在提名和选举董事会的过程中审慎考虑，尽量使企业董事会的结构 （ 包括董事会的组成、知识结构和董事的来源） 能满足相应的技术要求。董事会负责作出企业的技术战略决策，在此过程中，董事会的结构将影响董事会技术战略决策的作出，正确的技术战略决策创造公司价值，从而又反过来影响股东会对董事会的提名和选举。具体的作用机理见图 1.【图1】
4 结论及管理建议
本文以 160 家创业板企业为对象，在对其所处技术轨道进行识别的基础上，通过统计、聚类发现技术轨道对董事会结构存在一定的影响，五种类型的企业既存在着聚类特征，又在某些方面存在显着差异。首先，五类企业董事会结构分成特征明显的两组，“信息密集型”、“以科学为基础”、“专业化供应商”三类为一组，这一组技术发展更快、技术含量相对更高，在董事会规模、非执行董事比例，知识水平、技术能力和来自机构投资者的比例上高于另一组。对于这一组企业，董事会中应多引入行业技术专家和投融资方面的高学历人才，增加机构投资者所占的比例，通过专业的技术专家和多样化的人才组合满足董事会的信息需求，提高董事会技术决策的正确率； 同时，通过增加非执行董事的比例来增强董事会的独立性，尤其是增加来自机构投资者的非执行董事。
对于 “供应商为主导”和 “规模密集型”组成的另一组，这一组家族企业居多，董事会中应多引入职业经理人，科学、规范化管理企业，通过优化、完善设计和生产系统，以及与主要供应商合作，利用渐进性创新增强企业的竞争优势。其次，不同类型企业的董事会结构在一些指标上存在显着差异， “信息密集型”的两职合一比例较高，“规模密集型”的职业经理人比例较高。对于 “信息密集型”企业，为了在复杂的环境中快速反应，最好董事长与总经理两职合一，确立企业的决策领袖，提高决策效率和市场反应能力。对于 “规模密集型”企业，在董事会中应多引入具有丰富管理经验的人才，增加职业经理所占的比例，提高企业设计、生产系统的管理效率，做好技术扩散和在生产实践中的学习，通过规模化生产壮大企业。
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