摘 要
随着我国经济不断增长，国内建立起来一大批家族企业，并很快成为一支推动国民经济发展的庞大力量。选择什么样接班人，在思想界和实务界引起越来越广泛的关注。应用胜任力思路解决这样的问题，也越来越多的被提出来。家族企业接班人问题对于家族企业的传承，对家族企业的发展，对我国经济发展有着不可忽视的影响。解决接班人胜任力的问题，有助与我国家族企业的发展，有助与与我国企业竞争力的不断提高，更有助我国市场经济的腾飞和市场经济的不断优化。
本文是基于家族企业“代际传承”式接班人的能力要求胜任力模型，通过分析接班人的特点分析，提出“CIS”胜任力模型。本模型主要指标为三个方面，分别是概念胜任力及个人特征；二是人际胜任力及社会能力；三是技能胜任力及管理能力。基于本模型，本文对家族企业“代际传承”式接班人提出培养方案和对策建议。
关键词：家族企业 接班人 胜任力模型
Competency model of successors in Family Enterprise -----Based on the type of"intergenerational inheritance"
Abstract
As China's economic growth, domestic set up a large number of familyenterprises, and soon became a promote national economic development huge strength.
Choose what kind successor, was thought and practice more and more cause wideattention. Application competency ways to solve this problem, also more and more don'tmention it. Family business for family enterprises successor inheritance, to thedevelopment of family enterprises of our country's economic development to have theinfluence of cannot be ignored. To solve the problem of successor competence, help andChina's family enterprise's development, help with our country enterprisecompetitiveness and constantly improved, more help of the market economy of ourcountry market economy soaring and the continuous optimization.
This paper is based on the family enterprise "intergenerational inheritance" typesuccessor ability requirements of the competency model, through the analysis of thecharacteristics of the successor analysis, proposed "CIS" competency model. The mainindex model in three aspects, Frist is respectively concept competence and personalcharacteristics; Second it is interpersonal competence and the social ability; Third isskills competency and management ability. Based on this model, the family enterprise"intergenerational inheritance" type successors training plan and put forward somecountermeasures and Suggestions.
Key words: Family Business Successor Competence model
目 录
1.绪 论
1.1 选题背景与意义
1.2 国内外研究现状
1.3 研究方法与思路
2.家族企业“代际传承”接班人模式分析
2.1 家族企业的概述
2.1.1 家族企业优势分析
2.1.2 家族企业劣势分析
2.2 家族企业接班人选择模式
2.2.1“代际传承”模式
2.2.2“内部职业经理人”模式
2.2.3“外部职业经理人”模式
2.3“代际传承”接班人的分类和特点
2.3.1 家族培养成功型
2.3.2 纨绔子弟败家型
2.3.3 顺其自平庸然型
3.“代际传承”式接班人的胜任力模型设计
3.1“代际传承”式接班人胜任力模型的构成要素
3.2“代际传承”式接班人胜任力的素质要求
3.3“代际传承”式接班人的胜任力模型
3.3.1 概念胜任力及个人特征
3.3.2 人际胜任力及社会能力
3.3.3 技能胜任力及管理能力
4.提升家族企业“代际传承”接班人胜任力的建议
4.1“代际传承”接班人接班前准备
4.1.1 建立传承规划。规范接班制度
4.1.2 所有权继承与控制权继承
4.1.3 完善家族企业产权结构
4.2 对“代际传承”接班人培养
4.2.1 企业“主人翁”的心态
4.2.2 注重理论和实践相结合
4.2.3 父辈的榜样作用
4.2.4 重视关系网络的传承
4.2.5 重视沟通和反馈
4.3“代际传承”接班人自我修养
4.3.1 完善所需的知识结构
4.3.2 提高持续学习能力
4.3.3 培养韧性和沟通协作能力
4.3.4 培养财务分析能力和市场开拓能力
结 语
参考文献
1. 绪 论
1.1 选题背景与意义
当前我国个体私营企业中大多数为家族企业，它们在我国国民经济中发挥着重要的作用。但由于其发展的历史不长，总体规模小大，技术也较落后，尤其在我国加入 WTO 后，家族企业将面临更为严峻的竞争态势，家族企业对于接班人的选择，对接班人的培养，以及接班人对家族企业的作用上。期待理论上的探讨、解答和解决。所以对我国而言，研究家族企业发展问题，尤其是其接班人的胜任力，有着特殊的实践意义。
家族企业“代际传承”接班人问题对于家族企业的传承，对家族企业的发展，对我国经济发展有着不可忽视的影响。解决接班人胜任力的问题，有助与我国家族企业的发展，有助与与我国企业竞争力的不断提高，更有助我国市场经济的腾飞和市场经济的不断优化。
家族企业的“代际传承”接班人，将直接影响家族企业参与市场竞争的力量，因此，在本文将运用调查分析方法，初步建立家族企业“代际传承”接班人的胜任力模型，通过对“代际传承”接班人特点研究，以及家族企业发展影响因素的综合分析，提出一些促进家族企业“代际传承”接班人胜任力的对策和建议。
1.2 国内外研究现状
国外学者对家族企业的广泛关注大致始于 20 世纪 80 年代，而这一研究领域在国内受到重视只是最近几年的事。国内外众多学者从经济学、管理学、文化学、社会学和人类学等不同角度，运用交易费用理论、制度变迁理论、企业管理理论等理论范式对家族企业进行了一系列的研究，也取得了一些重要成果。
Beckhard and Dyer 的调查分析表明：在美国仅有 3／10 的企业能幸存下来而传到第二代美国家族企业的平均寿命是 24 年，非常巧合的是，家族企业企业管理者的平均任期也是 24 年，因而指出家族企业的家族企业必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变。传统的华人社会的信息低规范度和高集中度加重了家族企业与经理人之间的信息不对称。[1]
包发根认为，家族企业在代际传承模式选择上，无论是培养子女还是选聘职业经理人继任，都不存在哪种模式更好的问题，主要取决于企业发展的阶段性需求和创立者的战略抉择。[2]
曾国林、王林经过对我国家族企业继承过程中的问题研究，提出以下 ：通过制度化的体系实现家族企业接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅产生了领袖人物，而且产生了一个团队；要重视家族企业接班人的培养；要注意处理好家族企业财产继承与经营权继承之间的关系；国家应制定相应的法律法规，规范家族企业所有权和经营权的继承问题；建立和完善职业经理。
刘学方和王重鸣等教授通过文献回顾、访谈以及对 200 多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。家族企业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略八个因子，其中决策判断、学习沟通、组织承诺、自知开拓和诚信正直又可归属于管理素质这一二级因子，而关系管理、科学管理和专业战略三个因子可以归属于关键管理技能这一二级因子。八个因子中，组织承诺、诚信正直等因子对家族企业的继承绩效具有更显着的相关关系（见表 1）。[3]
表1
张宇焰和潘启龙教授结合家族企业特点，从企业的发展目标出发，建立结果导向型的胜任力模型，抽象出家族企业接班人的胜任特征对家族企业接班人提出四点胜任力要求，分别为：优秀的道德品行；驾驭企业的管理才干；开阔的知识智慧；良好的人际关系能力（见表2）。[4]
表2
基于Buckley提出的竞争力三维测量法（绩效、潜能、过程）和竞争力四维结构（企业内外因素、企业家影响力、绩效），笔者提出基于企业竞争力的胜任力模型，由四维构成：外在潜能维、内在潜能维、过程维和绩效维。苗青和王重鸣提出基于企业竞争力的企业家胜任力的六维结构，包括机遇能力（OpportunityCompetence）、关系能力（Relationship Competence）、概念能力ConceptualCompetence）、组织能力（Organizing Competence）、战略能力（StrategicCompetence）、承诺能力（Commitment Competence）。这些能力因素在以往研究中都涉及（见表3）。[5]
表3
1.3 研究方法与思路
本论文的研究方法主要采用文献研究法和规范研究法。通过文献阅读和调查研究，了解以往的研究成果，提出要研究的内容和初步研究思路，从而得出相关结论和建议。
（1）文献法：参阅相关家族企业接班人胜任力的研究成果，结合多种理论和方法，探究家族企业接班人的能力要求。
（2）规范研究法：通过分析我国家族企业“代际传承”接班人背景，提出家族企业接班人能力建设的重要性与必要性及存在问题，并最终提出家族企业接班人培养“代际传承”接班人胜任力的方式和路径的建议。
本文研究的思路是在分析家族企业“代际传承”接班人的特点及接班的影响因素的基础上，阐述家族企业接班人的素质与能力要求，提出家族企业接班人胜任力“CIS”模型，根据该模型实证分析，最后确定家族企业接班人胜任力培养方案和对策，希望能够为家族企业接班人提供一定的指导作用，并为家族企业接班人的研究提供一点参考。本文的整体框架如下：
第一部分，绪论。主要分析本文的选题背景与意义、国内外研究现状及本文的研究方法与思路。
第二部分，透析家族企业代际传承接班人模式的特点及其影响因素。主要对家族企业，家族企业接班人模式的优势和不足及影响家族企业接班人的相关因素进行分析。
第三部分，进行家族企业接班人的胜任力建立。构建家族企业代际传承接班人胜任力“CIS”模型。在具体分析家族企业接班人的接班素质及接班能力要求的基础上提出家族企业接班人胜任力在概念胜任力及个人特征；人际胜任力及社会能力；技能胜任力及管理能力方面的要求。
第四部分，提出培养家族企业接班人胜任力的建议。主要从家族企业“代际传承”接班人接班前准备，家族企业对“代际传承”接班人培养以及家族企业“代际传承”接班人自我修养等方面提出培养家族企业接班人胜任力的建议。
2.家族企业“代际传承”接班人模式分析
2.1 家族企业的概述
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。判断一个企业是不是家族企业，不是以企业是不是用家族命名的，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 目前全球67%的企业面临着老一代企业管理者或守业者对下一代权力交接及顺利传承的问题。在家族企业发展的过程中，面临着家族与企业之间的平衡关系，家族与企业之间的目标利益冲突关系等等。据《中国民营企业发展报告》提供数据表明，我国 300 万家企业中，家族企业占据了 90%以上。家族企业已经成为了我国最具活力的经济组织，因此，如何顺利传承，自然成了一个不容忽视的重要课题。
2.1.1 家族企业优势分析
（1）管理成本低，监督成本不高。家族式管理是由有血缘、亲缘关系的家族成员投资组成，从事生产活动的组织形式，其权 责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契。
（2）决策效率高。首先家族利益的一致性会导致决策过程较短，从而会提高决策的效率，家族企业的管理体制以家长居多，这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。
（3）信任度高、凝聚力强。由于传统家族制度、家族文化的影响形成了以家族关系为主的特殊信任，导致家庭成员之间有很高的信任度，对一般人一般不信任。这种观念导致了对我国企业成长至为重要的社会资本先天不足，迫使私营企业在创业过程中不得不主要依靠家人[6]。
2.1.2 家族企业劣势分析
（1）财务管理水平低。多数家族企业任用家族内部人员管理公司的财而对财务报表中的各项指标不能准确把握。家族企业内部财权集中在关键人手中，过于注意控制，而疏于管理。财务管理是企业管理的核心，这方面把握不好则公司的前景令人堪忧。
（2）人才的缺失。家族企业大量的起用亲属，由于这种亲缘关系，会使得很多优秀人才会担心得不到重用而对家族企业望而却步，不利于引进优秀人才。
家族外部人员在企业内工作积极性得不到充分发挥，影响工作效率。接班人的能力、综合素质如何是难以控制的。
（3）决策的风险较高。决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
2.2 家族企业接班人选择模式
2.2.1“代际传承”模式
“代际传承”模式接班人来源主要是基于血缘，姻亲关系的家族成员建立起来的，所以主要依靠子承父业为主要方式。家族成员是家族企业接班人的重要来源之一，对我国家族企业而言尤为如此。大多家族企业选择把企业经营权交给自己的子女。中华民族“家文化” 的影响源远流长，家族企业在选择继位者时，总是倾向让家里人来继承。家族成员甚至是唯一可靠的来源。在实践中，家族企业也正是这样做的，选择自己的子女作为家族企业的继承人。
2.2.2“内部职业经理人”模式
“内部职业经理人"模式是基于企业内部优秀的管理人才建立的，内部员工通过不断努力，不断晋升，得到高层赏识，进而担任家族企业重要决策职位。这种方式主要来源企业内部员工。选择企业人作为家族企业接班人多有实行，尤其是当企业传承几代，运作比较规范，而家族中又没有可胜任人选时，往往采用这一模式。新兴行业的兴起催生了职业经理阶层，许多家族企业意识到选择家族成员可能会限制甚至葬送家族企业的未来，因而启用企业内部职业经理人接管企业。
选择家族企业中非家族成员继承企业扩大了继承人可以选择的范围，避免了企业后继无人的无奈。
2.2.3“外部职业经理人”模式
“外部职业经理人”模式是通过聘请有过高级管理经验的人才，参与家族企业管理，一般门槛比较苛刻，职业经理人要战胜家族企业的家族成员和内部员工，才能获得家族企业的经营权。家族企业选择外部接班人比例相对选择企业人的比例就更小了，但是通过外部接班可以突破企业内部人才经营管理能力导致的限制，而且还可以以一种完全不同于原有企业的经营理念来领导企业。国外学者的实证研究中得出，业绩较差的公司从外部聘任总经理，因为外部总经理较少受其工作现状的束缚和影响，从而更有可能影响组织变革，有利于公司成长策略的成功执行，并最终提高公司业绩。[7]
表4
2.3、“代际传承”接班人的分类和特点
无论哪个群体，其内部总会有好坏优劣之分。而对于家族企业接班人群体来说，他们的家庭环境、成长状况、所接受的教育等等都各不相同，当他们接过父辈的巨额财产时，必然也会有不同的命运。大体来说，家族企业“代际传承”接班人的遭遇，有以下三种情况：
2.3.1 家族培养成功型
家族企业接班人的父辈，通过大半辈子的努力，终于跻身上层社会行列。作为上层社会人士，他们有着优越的社会地位，在良好的教育环境下长大，接触到很多上层社会才有的东西，他们的眼界比一般人开阔。有着丰厚的知识积累，加上自身的努力，成功对他们来说似乎是一件理所当然的事情。他们让父辈的财富和社会地位得以延续下去，骄奢淫逸不是他们的作风，有品味的生活才是他们的追求。名车豪宅仍然是他们的所爱，有个性、有品味，才是他们的追求。他们的父母意识到公司的发展与知识是分不开的，于是对子女的教育就非常重视，这些孩子也非常珍惜父母打拼所积累的家业，努力学习，不断获得成功。 他们主要特点有：勤奋上进，并不局限于父辈创造的条件，通过自身努力不断奋斗，为家族企业提供更加广阔的空间。
2.3.2 纨绔子弟败家型
很多民营企业家在打拼创业中吃了很多苦头，就不愿意让子女吃苦，生活条件太优越，父母积攒的家业毕竟很有限，由于这些占多数的接班人往往不思进取、坐吃山空，很多学业未完成，大多家业都破产了。这个类型的企业接班人主要特点有：追求奢侈的生活享受，由于父母的过分溺爱，缺乏上进心，并且并不愿意继承父辈的梦想奋斗，并且不具备管理企业的能力，也不愿意接受正规的管理能力方面的培训。他们往往拒绝接班或无力接班；心理负担重、压力大、能力有限。
接班后，他们把企业做好，别人会认为是应该的，因为有父辈的庇荫，如果表现不如父辈或者把企业做垮了，别人就会说他们是败家子。
2.3.3 顺其自然平庸型
这一类人在整个家族企业接班人群体中比较平庸，他们的经济基础处于比上不足比下有余的水平。虽然他们的父辈在淘金的年代积累了丰厚的资本，但远远够不上腰缠万贯的富豪。他们能接受到比普通人稍微好些的教育条件，在事业方面也表现得比较勤奋、积极上进，继承家族企业或者继承父业对他们来说并不是一件特别难的事。但是和真正的富人相比，他们的事业规模不会很大。从严格意义上来讲，他们算不上真正的家族企业接班人。具体点讲就是因为第一代创业浪潮中的掘金者，虽说赚了点钱，但也不是太有实力，就是比普通人富裕一些。他们平稳发展的同时，对子女的要求也不是很高，在这种不温不火中，他们的孩子有学业是成功的，既能创业又能守业，而和真正的富人相比，规模不会很大。这更家族企业的规模很有关系这类接班人，主要针对的相对规模较小的家族企业[9]。
3.“代际传承”式接班人的胜任力模型设计
3.1“代际传承”式接班人胜任力模型的构成要素
胜任力也称胜任特征，这一概念最早是由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于 1973 年提出的，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体特征。这一概念包含三方面因素：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。深层次特征指人格中深层和持久的部分，它显示的行为和思维方式，具有跨时间和跨情景的稳定性，能够预测多种情景中人的行为。因果关联指胜任力能引起或者是预测个体的行为和绩效，它是导致个人绩效深层次的原因。参照效标是衡量某特征预测其在现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任力定义中最为关键的方面。[10]
3.2“代际传承”式接班人胜任力的素质要求
从自身素质的角度看，家族企业“代际传承”接班人应具备的素质主要指家族企业接班人的意志品质，专业知识和领导能力。
（1）家族企业接班人在意志品质方面，应具有自觉性、坚毅性、自制力和勇敢果断等品质。其次，要正直、守信、有责任感。再次，具有敏锐的商业意识和自我实现欲和创新精神。同时具有团队意识。
（2）家族企业接班人在专业知识方面，应具备扎实深厚的专业知识和广博的非专业知识，及相关的商业知识、法律知识和一定的管理知识。其次，随着社会发展的多元化，快速化，专业知识的及时更新，不断充实提高，也是不可或缺的。
（3）家族企业接班人在领导能力方面，应具有高尚的个人魅力，杰出的团队意识及良好的沟通能力，同时领导能力还包括持续的学习能力，逆境中越挫越勇，永不放弃的韧性。
3.3“代际传承”式接班人的胜任力模型
不同的企业管理实践决定了家族企业“代际传承”式接班人所具备的企业管理能力是不尽相同的，在综合以往关于接班人企业管理胜任力研究的基础上，本文通过对接班人企业管理失败以及成功案例的整理与探索，提出了家族企业“代际传承”式接班人应具备的三项家族企业管理胜任力“CIS”模型，分别是概念胜任力及个人特征；二是人际胜任力及社会能力；三是技能胜任力及管理能力（见表 5）。
表5 家族企业“代际传承”式接班人“CIS”胜任力模型
对于家族企业接班人来说，其胜任力应该包括三个方面共 13 个特征：一是概念胜任力及个人特征（Concept competence and personal characteristics），即分析决策能力、成就欲、自信、自我控制、灵活性；二是人际胜任力及社会能力（Interpersonal competence and social skills），即沟通能力、人际洞察力、客户服务意识；三是技能胜任力及管理能力（Skills competence and management skills），即技术专长、财务管理、培养下属、组织意识、学习能力。
3.3.1 概念胜任力及个人特征
概念胜任力及个人特征指的是接班人在个人管理企业的构建思路上，在发展企业的过程中所具备的能力。主要包括五个方面的内容：分析决策能力、成就欲、自信、自我控制、灵活性。
（1）分析决策能力
分析决策能力是指继承人或经营管理者对某件事拿主意、作决断、定方向的领导管理效绩的综合性能力。这方面的能力对企业把握机遇，持续发展有着不可忽视的指导作用。
（2）成就欲
成就欲就是自我满足，自我实现的一种期望，实现自我成就的期望。 很多接班人都是被动接班，对家族企业没有感情，通过他们来发展家族企业，很不现实。
但当他们把企业当做自己的梦想，愿意成就自己的时候，对于家族企业顺利传承是不可或缺的。同时成就欲在领导企业发展进步中，作用也是十分重要的[11]。
（3）自我控制力
自我控制力就是自我行为判断后进行的理性行为，这种理性的判断和执行就构成自我控制力。往往就是要实现对很多感性的行为控制，家族企业接班人往往年轻气盛，加上父母的爱护，容易冲动，这对接班人来说是大忌。
（4）灵活性
灵活性是指具有灵活的能力，灵动的处理事情，不必太过死板。这点对家族企业接班人尤为重要，需要打破父辈建立企业时的常规，只有不断发展，不断根据市场变化调解企业目标，灵活机动，才能更好发展企业。
3.3.2 人际胜任力及社会能力
人际胜任力及社会能力是指处理人际关系及社会事务的综合能力。这种能力一方面来自父辈人际关系网的传承，另一方面也要求接班人对自己的要求。主要包括：沟通、人际洞察力、客户服务意识三个方面。
（1）沟通能力
沟通能力是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。我们需要强调的是跟谁沟通，作为企业接班人，沟通的对象主要有：企业内部员工，企业前辈，企业客户，合作伙伴等。良好的沟通能力是企业管理者必不可少的工具，可以创造巨大价值。
（2）人际洞察能力
人际洞察能力是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析。
通俗地讲，人际洞察力就是透过人际交往现象看出人际关系、就是学会用心理学的原理和视角来归纳总结人的行为表现。家族企业接班人对企业内部变化，企业外部环境变化都要有及时正确的洞察，可以防患于未然，同时及时调整企业方向，为企业谋取利益。
（3）客户服务意识
客户服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。作为企业高层，良好的服务意识可以引导员工，并创造更多客户，更多收益。针对我们家族企业接班人，有的从小娇生惯养，以自我为中心，与客户发生冲突，这是值得注意的。
3.3.3 技能胜任力及管理能力
技能胜任力及管理能力，就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。技能能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成。企业管理能力是指家族企业“代际传承”式接班人企业管理所必须具备的专业能力，主要包括技术专长，财务能力，培养下属，组织意识。具体内容分析如下：
（1）技术专长
专业技术能力是指掌握了一定的专业技术知识，并能运用这些专业技术知识去解决实践中遇到的专业技术难题的能力。家族企业“代际传承”式接班人应具备的专业技术技能主要体现在以下三个方面：企业中主要职业岗位的必备的从业能力；接受和理解与所办企业经营方向有关的能力和企业管理技巧。
（2）财务能力
财务管理主要包括了解国家的税收制度和熟悉财务报表，接班人接受企业涉及大量的会计、财务、税务、银行等问题，因此，接班人企业管理只有建立一定的现金收付制度、财务制度、纳税管理制度、存贷款制度等，才能够进行有序的财务管理，实现对自身家族企业经营状况的有效控制，达到盈利的目的[12]。
（3）培养下属
培养下属其实就是为企业持续发展提供不可或缺的动力，培养下属独当一面的能力，甚至接班的能力，保障企业一直有优秀的人才可用，同时，下属也会有成就感跟自我实现价值的动力。家族企业的弊端之一就是人才缺乏，接班人管理家族企业更上一层楼，如何解决好这样的问题？从企业内部培养是不错的选择。
由企业高层开始重点培养，对底层员工的激励是不言而喻的。
（4）组织意识
所谓组织意识，是指一个组织全体成员的共同意识、共同价值观，即一个组织的集体意识。我们针对的是接班人建立企业集体组织意识能力，引导下属跟随组织意识，为企业目标不断奋斗。组织意识形态不是一个抽象的孤立的实体，而是人们对于自己周围的环境即对于组织环境及其过程在观念上的反映，包括组织的人的一切意识要素和观念形态，它是全部组织精神生活及其过程的总概括。
甚至可以上升到企业文化的高度，我们的“代际传承”接班人接手家族企业，一定要赋予企业独特的意识文化，鲜明的企业精神，有让员工自我成就的目标，而不仅仅是用物质。
4.提升家族企业“代际传承”接班人胜任力的建议
4.1“代际传承”接班人接班前准备
4.1.1 建立传承规划。规范接班制度
要做好这一点，首先要规范家族企业“代际传承”继任者的选拔制度。家族企业继承者的选择需要一个较长的时间，家族家族企业应对继任者的选择与培养等一系列过程有一个完整的计划，以实现权力的平稳过渡。其次，必须重视建立一个完善的继任者培养制度。很多继任者在家族企业企业管理初期就参与企业的经营管理，因此，一些继任者没有系统地接受过高等教育，对现代化管理知识和管理理念缺乏系统的学习，不利企业的长远发展。因此，必须重视对继任者进行系统的培养，包括专业知识、个人实践素质等诸多方面[13]。
4.1.2 所有权继承与控制权继承
将控制权传给一个子女，所有子女平分所有权是我国家族企业较为流行的传承模式。这种模式优点在于一定程度上缓解了子女为争夺企业继承权的矛盾与斗争，但就长期来说对企业的未来长期发展不利。所有权不进行平均分配，又容易引起由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产与控制权之间的关系是家族企业进行代际传承时必须考虑的一个问题。西方国家家族企业继承做法是将所有权与经营权全部传给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权向控制权继承人倾斜，再对其他子女适当进行补偿，这种做法是值得我们借鉴的。
4.1.3 完善家族企业产权结构
明晰的家族企业内部产权关系使得企业在权力传承和管理中较少受到血缘关系的影响。企业发展初期，家族成员共同企业管理，不会过多地考虑产权关系，企业内部产权不清晰。随着企业规模的扩大，矛盾就会显现出来，特别在企业需要选择继承人时，产权不清晰所带来的问题变得十分突出。所以家族企业在企业成立之初，就要建立起明确的企业产权关系和财产继承制度，以免在企业发展过程中出现内部矛盾，导致企业走向衰败。
4.2 对“代际传承”接班人培养
4.2.1 企业家“主人翁”的心态
知识的接受，能力的培养需要一个过程，如果抱着一步到位的态度去培养接班人，可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行，在“代际传承”继承人接班前，家族企业应该为“代际传承”接班人做好一系列基础性工作，而基础性工作，需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。家族企业可以为认为有潜力的接班人在公司里设置可以让他们发挥自己能力的机构，这样可以培养接班人的自信、专长、声望，为接班后顺利的开展工作打下基础。
其次，家族家族企业在为继任者制定培养计划时，应该改变自己的独断专行的做事风格，要勇于采纳别人的意见。而且家族企业在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨，特别是要尊重接班人本人的意见[14]。
4.2.2 注重理论和实践相结合
现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景，相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是，家族家族企业领导素质非常高，这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的，所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。然而，领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的。他们需要在具体的实践过程中提高自己解决问题、分析问题的能力。所以家族企业在重视“代际传承”接班人学校理论知识学习的同时，还要给予他们机会参与各种实践活动。只有通过实践与理论相结合才能检验理论的正确性，才能更好的应用理论，才能发现“代际传承”接班人的不足之处。
4.2.3 父辈的榜样作用
家族企业作为企业的领导，其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层，底下员工会时刻观察其一举一动，揣测其心理，而且员工还经常模仿、学习家族企业的语言、行为等等。企业“代际传承”接班人也不例外。因此家族企业在培养接班人时要时刻注意自己的言行，要以身作则，发挥榜样作用。[15]
4.2.4 重视关系网络的传承
家族企业处在社会这个更大的环境中，他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外，更加需要企业的人际关系网络，这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴，它们独立于家族企业，但是和家族企业有着非常紧密的协作。第一代继承家族企业者的兴起除依赖于继承家族企业者的个人素质和魅力外，良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。社会资本的积累是企业开展工作、“代际传承”接班人取得骄人业绩的关键。因此，家族企业在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系[16]。
4.2.5 重视沟通和反馈
家族企业在培养和判断“代际传承”接班人能力时往往带有较强的感情色彩，对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响家族企业的客观判断。因此，在培养接班人时，家族企业需要重视与家族成员、企业员工、企业外部利益相关者，特别是与“代际传承”接班人培养导师的沟通交流。通过与他们的沟通，可以了解接班人最近工作的状况和不足之处。当然，家族企业、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通，通过对接班人工作表现的评估，将各自的意见和期望反馈给接班人，帮助接班人更好的认清自己长处和短处。
4.3“代际传承”接班人自我修养
4.3.1 完善所需的知识结构
家族企业“代际传承”接班人继承家族企业一个比较明显的优势是知识水平比较高，同时也有一个同样明显的不足，就是知识面窄。很多家族企业接班人只懂得自己专业领域的有限知识，而对继承家族企业所需要的人际交往、管理、财务、营销等知识却知之甚少。这就要求准备继承家族企业的家族企业接班人要做一个有心人，有意识地加强继承家族企业相关知识的学习，努力满足继承家族企业对知识的需求。
4.3.2 提高持续学习能力
家族企业接班人更多的时间是在高等学校里学习，很少有更多的机会去接触社会，了解公司的整个运作过程，而对于成功继承家族企业，了解社会和公司运作都是最基本的要求。因此，打算继承家族企业的家族企业接班人应更多的接触社会，了解社会，了解并熟悉公司运作的全过程。同时，要有意识地培养自己的持续学习能力，从而能够更好的应对瞬息万变的市场信息，使自己的公司立于不败之地[17]。
4.3.3 培养韧性和沟通协作能力
坚持不懈的韧性对于家族企业“代际传承”接班人继承家族企业者尤为需要。
因为继承家族企业的过程充满不确定和风险，需要极大的勇气和持久的耐力，这无疑对家族企业接班人的自我调节能力和坚持不懈的毅力提出了更高的要求。家族企业接班人在继承家族企业沟通协作能力方面尚有欠缺，要同时予以改进，不断提高协调好继承家族企业伙伴之间各种关系的能力。
4.3.4 培养财务分析能力和市场开拓能力
目前我国家族企业“代际传承”接班人继承家族企业者对财务分析和市场开拓的能力掌握不是很理想，这要求家族企业接班人继承家族企业者在平时要提高对学习财务分析和市场开拓相关专业知识的重视程度，全面掌握相关继承家族企业理论知识，同时，家族企业接班人继承家族企业者还要积极参加学校组织的各种继承家族企业大赛，在比赛中将财务分析和市场开拓理论知识运用于实际操作，以深化自己对继承家族企业财务分析能力和市场开拓能力的掌握[18]。
结 语
本文首先透析国内外创业胜任力研究现状，分析家族企业“代际传承”接班人胜任力研究现状和研究意义，然后在借鉴成熟的、经过检验的研究成果的基础上，通过借鉴以往的科研成果，分析胜任力在家族企业“代际传承”接班人过程中所占的地位与发挥的作用，然后利用系统分析法，对家族企业“代际传承”接班人者所需的胜任力进行具体分析，解释为什么这些胜任力与家族企业“代际传承”接班人有关联，即具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。
家族企业“代际传承”接班人者胜任力的建立需要大量的数据收集和验证，本人尚不具备足够的能力和精力从事当代家族企业“代际传承”接班人者胜任力的建立工作，只能在前人研究成果的基础上，结合调查了的关于家族企业“代际传承”接班人者所需的创业胜任力的相关数据，来阐述家族企业“代际传承”接班人者胜任力具体特征及能力要求，所以在验证方法上、可行度上可能存在一定问题。家族企业“代际传承”接班人者胜任力“CIS”模型在实际运用中必须根据家族企业“代际传承”接班人者的不同特点，进行调整和修正。
参考文献
[1] 苏启林，欧晓明。西方家族企业理论研究现状[J].外国经济与管理，2002,（12）。
[2] 包发根。继任管理与创新：家族企业基业长青的根本--浙江家族企业接班人问题考察[J].浙江省家族企业制度创新研究，2006,（4）。
[3] 刘学方，王重鸣，唐宁玉，朱健，倪宁。家族企业接班人胜任力建模--一个实证研究[J].管理世界，2006,（5）。
[4] 张宇焰，潘启龙。家族企业代际传承困境研究--基于接班人视角[J].管理新，2005,（3）。
[5] 李远。企业领导胜任力情景判断测验的效度研究[J].管理世界，2007，（2）。
[6] 鲁敏 .中国家族企业代际传承的主要障碍与麓决途径[J].学术纵横，2011，（09）。
[7] 何翼。家族企业接班人培养的模式[J].商场现代化，2011,（6）。
[8] 薛琴。论基于岗位胜任力模型的人才选拔[J].江苏商论，2007,（4）。
[9] 邓珂。浅谈民营企业的接班人问题[J].黑龙江科技信，2007,（5）。
[10] 李新春，陈灿。家族企业的关系治理：一个探索性研究[J].中山大学学报（社会科学版），2005,（6）。
[11] 汪继峰。家族企业如何迈过“富不过三代”这道坎[J].国际人才交流，2004，（02）。
[12] 王重鸣，陈民科。管理胜任力特征分析：结构方程模型检验[J].心理科学，2002,（05）。
[13] 张广名。家族企业如何培养接班人[J].宁波经济，2011,（4）。
[14] 仲理峰，时勘。家族企业高层管理者胜任特征模型[J].心理学报，2004,（1）。
[15] 贺小刚，李新春。家族企业的信任机制--以广东中山市家族企业为例[J].华南农业大学学报（社会科学版），2003,（2）。
[16] 张瑞，徐明。中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析[J].管理创新，2006，（8）。
[17] 陈忠卫，许静艳。家族企业选择子承父业型继任模式的关键因素分析[J].沿海企业与科技，2008,（6）。
[18] 苗青，王重鸣。基于企业竞争力的企业家胜任力模型[J].中国地质大学学报（社会科学版），2006,（3）。
