摘 要：目前，中国民营企业迅速发展，获得丰厚经济效益的同时企业文化建设所存在的问题也日益凸显。南京创倍希电子有限公司在建设“立本道生”企业文化时，精神文化、制度文化、行为文化和物质文化建设方面取得了一些成效，但也存在很多问题，如员工对企业价值观认识不足、岗位职责划分不明确、激励机制不健全和用人机制缺乏落实等。分析这些现象，可以看出该公司企业文化建设的漏洞和弊端，从而通过改变观念、修正体制、宣传文化等方面完善“立本道生”企业文化建设，吸引人才，提高工作效率，提高企业的核心竞争力，实现中小型民营企业长久发展的目标。
关键词：中小型民营企业；创倍希；立本道生；企业文化；对策；
Liben Dawson - Nanjing Trybest Electronics Co., Ltd. Cultural Studies Enterprise
Abstract: At present, the rapid development of China's private enterprises, access tolucrative economic enterprise culture construction while the problems have become increasinglyprominent. Electronics Co., Ltd. Nanjing Trybest Chong times during construction, “thislegislation Dawson” corporate culture, spiritual culture, institutional culture, constructionmaterial culture achieved some success, but there are many problems, such as lack of staffawareness of corporate values, institutional construction flow in the form of cultural behavior,such as lack of implementation. Analysis of these phenomena, we can see the company'scorporate culture loopholes and defects, thus improving by changing attitudes, correctionssystem, culture and other aspects of culture propaganda “Liben Dawson” enterprises, attracttalent, improve work efficiency, improve the core business of competitiveness of small andmedium private enterprises to achieve long-term development goals.
Key Words: small and medium private enterprises; Trybest; Liben Dawson; corporateculture; countermeasures
目 录
引 言
一、南京创倍希“立本道生”企业文化建设现状
（一）企业精神文化建设现状
（二）企业制度文化建设现状
（三）企业行为文化建设现状
（四）企业物质文化建设现状
二、南京创倍希“立本道生”企业文化建设存在的问题
（一）价值理念认识不足
（二）岗位职责划分不明确
（三）激励机制不健全
（四）用人机制缺乏落实
三、南京创倍希“立本道生”企业文化建设存在问题的原因分析
（一）重视企业文化的设计、轻视对员工的教化
（二）组织结构不完善
（三）缺乏人本管理的观念
（四）信任危机与管理不完善
四、南京创倍希“立本道生”企业文化建设存在问题的解决对策
（一）提升企业家的综合素质，建立学习型组织
（二）完善组织结构，建立良好的沟通渠道
（三）完善员工激励制度，落实以人为本
（四）淡化家族经营，重构信任机制
五、结语
参考文献
引 言
随着我国经济的快速发展，中小型民营企业面临的竞争日益激烈，其竞争也逐渐的从单纯的制度管理层面演化为企业文化层面的竞争。企业文化是指企业在长期生产经营和管理过程中所形成的并为全体员工认同的价值观念和行为规范的总和。它包括价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、管理制度、企业内外部环境、企业经营行为等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。美国哈佛大学教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营绩效》中提到，企业文化在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。[1]所以中小企业想要长期生存发展，就必须重视企业文化建设，树立以“文化”管理企业的观念。本文通过对南京创倍希电子有限公司（以下简称“南京创倍希”）的实例调查研究，在明确了该公司企业文化建设存在问题的基础上，力图探索该公司企业文化改进的有效途径，运用企业文化相关理论制定可供参考，切实可行的改进方案，具有现实意义。
一、南京创倍希“立本道生”企业文化建设现状
南京创倍希电子有限公司是一家中小型民营企业，成立于 2005 年，一直致力于世界知名电子元器件的推广。从创业初期的“兄妹团队”到如今拥有 100 多人的规模，近十年的时间，已经拥有全球十九家元器件品牌的代理权。公司总部设在南京，在全国各大中城市上海、深圳、武汉、合肥等地设有办事处，目前已经基本形成根植于华东，辐射全国的销售服务平台。该公司本着“立本道生”的企业文化理念，在经营活动中始终践行“竭尽所能，做到最好”的准则，致力于成为中国电子元器件行业最值得信赖的供应商。
“立本道生”出自《论语·学而第一》：“君子务本，本立而道生”。这里圣贤告诉我们，作为君子要抓住根本，只有抓住了根本，让根本在心中树立起来，才能行走在正确的人生道路上。南京创倍希将“立本道生”作为该公司的企业文化，表明一个企业只有建设好精神文化、制度文化、行为文化和物质文化这些基本的要素，“本”立了，“道”则自然而生。而所谓“道生”就是指公司通过企业文化建设，营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水平，对内能形成强大的凝聚力、向心力和约束力，对外能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力，最终达到企业的经营目标即成为中国电子元器件行业最值得信赖的供应商。
南京创倍希在《员工手册》中用“TRYBEST”模式来阐述该公司“立本道生”的企业文化：
T—Teamwork 一个英雄可以提升团队战斗力并寓其成功于团队，而一个团队可以打造 无数个英雄；时代需要英雄，需要高强战斗力的团队；我们是一个英雄团队。
R—Ready 成功=机会+行动，机会只留给有准备的人，我们已经做好准备随时战斗。
Y—Youthly 我们年轻、充满激情，执行力强且高效。
B—Banner 我们的个人目标是做最好的自己，我们的团队目标是做行业中的标杆。
E—Energetic 我们精力充沛 ，积极提升技能、积累经验，喜欢并积极应对各种挑战。
S—Sincerely 以诚相待，精诚所至、金石为开，我们在造就您的同时造就自己。
T—Trustable 值得信赖的，从相识、相认到相信、信任至依赖。信赖的获取是漫长且暂时的， 而失去是即时且深远的。我们彼此信赖，是值得您信赖的战略合作伙伴。
（一）企业精神文化建设现状
企业精神文化是用来指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念的企业意识形态的总和。它包括企业精神、企业经营理念、企业作风等内容。它在整个企业文化体系中处于核心地位，是企业全体员工价值观、人生观和世界观的集中体现，是构建和谐企业的灵魂。
1．企业精神
南京创倍希的企业精神是团结、热情、敬业、诚信，即在“TRYBEST”模式中用“Teamwork”、“Energetic”、“Ready”、“Sincerely”四个词体现出来。“团结”是推动企业和谐快速发展的精神力量；“热情”是员工应有的工作状态，时刻保持热情，给人以青春活力的感受；“敬业”就是脚踏实地工作，主动承担责任；“诚信”就是取信于员工，取信于客户，取信于合作伙伴。
2．经营目标
南京创倍希经营目标是“做中国电子元器件行业最值得信赖的供应商”。公司总经理在“TRYBEST”模式中用“Trustable”表明该公司在任何情况下，都以正面的态度去表现廉洁公正、不偏不倚，坚守商道和个人职业操守，不因个人利益而有损合作伙伴以及客户的利益，同时也以公平公正的高尚美德保障公司利益。在访谈总经理时，他这样说道：“我们希望公司以提高服务质量为根本，不能停留于表面功夫，对客户提出的质疑要提高重视，努力找出问题关键所在，从而找出最适合的解决方案。此外，处理问题要遵循人本原则。比如，当公司有了解决问题的方案后，既要正式的通知客户，并对客户有面对面的交代、解释和回复。总之，要给每一个客户提供最全面、最优质的服务，取得每位客户的信任，坚守诚信，做好自己。”
从表面上看，南京创倍希所倡导的企业精神和经营价值理念似乎全面科学，但在实际工作中，浮于表面，空喊口号，并未能真正落实下去，同时也没有得到全体员工的普遍认同。
（二）企业制度文化建设现状
企业制度文化是企业精神文化具体化的各种规章制度、道德规范和行为准则的准则的总称。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体，具有中介和传递功能。南京创倍希在经营发展过程中，逐渐形成了一套完备的制度体系，对员工具有强制性的约束，使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。
1．公司组织结构
南京创倍希在总经理的领导下，形成一个子公司即速赛电子有限公司，共设置五个职能部门：商务部、财务部、人事行政部、采购部、物流部、贸易部和销售部。各职能部门直接向总经理汇报业务情况，速赛电子有限公司也必须向总经理汇报情况。
图一 公司组织结构
从组织结构图可以看出，该公司属于典型的直线职能型领导。各职能部门接受总经理的垂直领导，各职能部门负责人在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利。各职能部门各司其职，彼此独立，互相合作，共同为总经理提供完整专业的信息。同时可以发现，该公司以销售部为主，在全国大范围内设有办事处，其他各职能部门围绕销售部而运转。但该组织架构容易出现责任划分不够明确的现象。
2．公司制度管理
俗话说：“没有规矩，无以成方圆”，建立企业制度的目的在与协调规范员工行为、引导教育员工树立所倡导的统一价值观，使员工服从于企业的整体利益。南京创倍希的企业制度分为规范制度和激励机制。
南京创倍希的规范制度有聘用管理制度、员工培训与发展制度、考勤及休假制度、出差管理规定、员工行为规范以及公司管理规定。整体来看，公司对员工行为、公司管理以及人员管理都有着严格的规定，但是公司在选拔人才时并没有做到任人唯贤，而是任人唯亲，严重影响公司人才的集聚，影响公司的长远发展。对于新晋员工，只是由人事部简单的介绍个人工作职责以及公司发展概况，而规定的系统的入职培训没有落到实处。
南京创倍希的激励机制包括薪酬制度、绩效考核制度和奖惩制度。公司的薪酬制度较为丰富，每位员工的工资结构包括：固定工资、全勤奖和年终奖金。员工每月有食宿补贴、交通补贴和通讯补贴；公司还会发放结婚礼金、生育礼金和丧事津贴各 200 元，国家法定假日发放礼券或礼品；新员工入职 3 个月内可报销体检费用等福利。公司的绩效考核制度是将考核结果与年终绩效奖挂钩，绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、轮岗和培训的相关依据。从制度上讲，公司拥有完善的奖惩制度，在《员工手册》中，已经列明一下奖项：优秀销售奖、创新改进奖、优秀团队奖、特殊荣誉奖、优秀新人奖等荣誉奖项，还有提高薪资、发放奖金等物质奖励，对于不按规定的员工进行批评、警告、解除劳动关系等惩罚。激励机制中奖惩制度主要对象是销售人员，过于片面，难以调动其他职能部门员工的工作积极性，使得员工缺乏成就感和归属感，容易造成员工流失，尤其是试用期内员工流失的主要原因之一。
（三）企业行为文化建设现状
企业行为文化是指企业在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象，直接关系到企业员工工作积极性的发挥，关系到企业经营活动的开展。
企业行为文化包括企业家行为、模范人物的行为和员工群体的行为。
南京创倍希在《员工行为规范》中明确规定和倡导“诚实守信、热忱敬业、主动负责、为客户创造价值”的员工行为。
诚实守信是作为一名员工最基本的要求，是内诚于心，外信于人的优良美德。以“诚实做人，注重声誉；坦诚相待，开诚布公”为做人最基本的道德准则；以“取信于客户，取信于员工，取信于合作伙伴”为待人之道。
热忱敬业，即公司就是一个温馨平等的大家庭，每一位员工应从自身做起，营造健康、积极向上的组织氛围；坚持学习创业者的艰苦奋斗、创业创新精神，脚踏实地、虚心好学、精益求精；严守职业道德，恪守职业准则。
主动负责，即有担当肯负责的去完成每一项工作。当工作发生失误时，不要互相推卸责任；当碰到问题是，不要被动的等待解决方案，最重要的是主动寻找解决问题的根源。事不关己的工作心态只会令我们永远停留在原地，无所上进。
为客户创造价值，南京创倍希行为文化的最根本的体现，是该公司所有员工要做的事情，是他们工作的方向和宗旨。客户的利益所在就是每一位员工生存与发展的根本利益所在。
（四）企业物质文化建设现状
企业物质文化是以物质形态为主要研究对象的表层企业文化，是核心价值观的外在体现。它主要包括企业生产的产品、提供的服务和企业工作环境、生活环境。企业物质文化是企业文化的基础和载体，是精神文化、制度文化和行为文化建设和形成的基础和保障。
1．品牌文化和质量管理
南京创倍希公司拥有 TDK、华科/WALSIN、国巨/YAGEO、旺诠/RALEC、viking、立隆/LELON 等十九家元器件品牌的代理权。创倍希将这些产品的样品都设了专门的展览柜，客户进入公司一目了然。这些品牌的元器件虽不是创倍希的产品，但是创倍希将它们当作自己的产品，一方面极力维护品牌形象，另一方面也使得客户放心合作。
南京创倍希在引进合作产品、入库到出库，都会进行严格的品质检查，让每一个员工都内化成自觉的使命，因为做好质量管理是企业发展的必由之路，也是对自己负责，对客户负责。
2．公司办公环境
写字楼是主要的办公环境，设有一个前台接待区、一个茶水间、一个卫生间、三个会议室以及各部门办公室。办公区域都有摆放绿色植物，用于净化空气，美化环境。公司也允许员工装扮自己的办公桌。公司为有效解决员工吃饭问题，茶水间设有饮水机、微波炉和冰箱。创倍希为员工提供了一个宽敞明亮的办公环境。
二、南京创倍希“立本道生”企业文化建设存在的问题
南京创倍希作为一家民营企业，相对而言企业家有建设企业文化的意识，在公司的各个方面都有体现，当然也取得了一些成效，比如拥有非常和谐拼搏的团队、拥有温馨的工作氛围，尤其是行为文化与物质文化建设取得了很好的效果。但我们必须看到，南京创倍希在精神文化、制度文化建设方面，由于种种原因，一些问题已然凸显。
（一）价值理念认识不足
在一些中小型民营企业，部分企业家通常认为企业文化是看不见摸不着的，虽然也有部分企业家重视企业文化建设，但是常会忽略员工价值观的培育与认同。
从与创倍希总经理的访谈中得知，南京创倍希在创立初期，总经理的一位友人在该公司成立时赠与“立本道生”四个字，从此总经理便将“立本道生”作为该公司的企业文化，一切遵循这一理念开展工作。总经理对“立本道生”企业文化如是阐述：“立本道生”是指“我”是一切的根源，每一位员工都应该知晓并且承担相应的义务，做好自己的本分工作，这样才会使得公司受益。创倍希总经理将“立本”局限于员工自身，强调员工的职责，忽略了员工的主体地位。同时，总经理认为企业文化建设就是组织文体活动，设计几句标语，注重员工形象和公司环境等表面化的建设。
通过与员工的交谈，笔者发现被问及对“立本道生”企业文化涵义的理解的那些员工，普遍反映是只知晓“立本道生”这四个字，对其内涵几乎没有一位员工能够流畅的表达出来。甚至有几个员工谈到“企业文化”时，嗤之以鼻，他们认为创倍希这样的中小型民营企业是没有企业文化可言的，也不需要企业文化。平时工作中，企业家更多的注重工作业绩，很少宣传建设企业文化的重要性，对于已有的“立本道生”这样的企业文化也只是喊喊口号，对员工价值观的培育没有起到任何作用。
从对企业家和员工的访谈中可以总结出，该公司对“立本道生”企业文化建设的认识存在误区，员工对“立本道生”企业文化建设的认识更是不足。
（二）岗位职责划分不明确
从公司的组织结构来看，速赛电子有限公司作为南京创倍希的子公司，它只设有销售部和商务部，人事工作、财务工作以及物流工作都由南京创倍希的人事部、财务部和物流部统一管理。 通过分析公司组织架构，笔者认为该结构看似科学完整，但是会出现职能混乱的现象，针对此疑问，笔者通过访谈和调查发现：创倍希的销售部负责区域有华北地区和中西部地区，速赛电子有限公司销售部主要负责华东地区和华南地区。但是南京、合肥、上海、山东四个城市两个公司都有业务涉及，并且他们两者代理的电子元器件品牌也有交叉，从而出现为了利益不和谐的竞争，影响员工之间的关系；对于两个公司的商务部，主要负责各自销售团队的订单跟踪情况，由于两者负责销售的业务混乱，导致订单出现问题时无人承担相应的责任，严重损害了公司形象和公司利益。
笔者还发现速赛电子有限公司的员工在考勤钟经常出现问题，由于公司 OA 系统的技术限制，速赛电子员工的请假流程不能到达人事经理处进行审批，所以在月末统计考勤情况时，员工请假情况和旷工情况不能明确区分。速赛电子在公司运营时太过独立，并且与创倍希相关部门职能混乱，导致岗位职责划分不明确，严重影响企业的工作效率和利益的获取。
（三）激励机制不健全
南京创倍希公司的制度建设相对而言是非常健全的，完备的制度也为该公司踏上成功的阶梯提供了重要保障。企业激励机制作为企业制度文化的重要组成部分，对企业的发展和员工积极性的提高有很大的促进作用，如果激励机制做的有缺陷，员工势必流动率大大提高，从而也不利于企业的长远发展，企业的经营成本也将大大增加，如果激励机制做的完美，那么员工也非常乐意为企业贡献自己的力量。但通过调查发现创倍希的激励机制还是存在一定的问题的。笔者针对公司激励制度进行两个问题的调查：一、目前对工资收入水平满意程度；二、公司激励机制有哪些，是否对其满意。通过调查结果显示：一、目前 80%的员工对薪资水平不大满意，在南京这样高消费的省会城市，平均月工资只有 2500 元左右，除去衣食住行完全入不敷出，大部门员工只能达到温饱水平，离小康水平还有一段距离，大大降低了生活质量；二、公司激励机制形式多样，总的来说有物质激励和精神鼓励。但是激励范围较为狭窄，除了销售人员可以明显感受到激励外，其他职位的员工很少有受到奖励的机会。
该公司制定的薪酬福利制度以及奖惩管理制度中规定薪酬实行绩效制，岗位回报与岗位价值相挂钩，通过优秀团队奖、创新改进奖等方式激励员工做好本职工作，向更高的平台发展。但是从访谈来看，员工对该公司的激励制度满意度低，因为在具体的实施过程中，该制度的制定对各部门的开放程度不均衡，对销售人员的激励效果比较明显，而公司其他职位比如人事部、财务部，他们对公司效益的贡献远不如销售人员，所以大部分的员工还不能感受到薪酬绩效制带来的激励效应（四）用人机制缺乏落实
古人常说要任人唯贤，唯贤者是用，这样才会给公司集聚人才，只有一流的人才才会造就一流的公司。吸收人才对企业的高速稳定长期发展至关重要。但是在现实生活和职场中却不是这样，而是任人唯亲。在中小型民营企业中更是表现的尤其突出。创倍希的招聘制度中明确规定招聘管理程序坚持公开、公平、公正的原则，选拔优秀适用人才。
但从与员工的访谈中得知，公司设置了招聘专员，每天通过网络发布招聘消息，并联系求职责来公司面试，可结果甚至是两三个月都招不到一个满意的员工。但公司常有新晋员工，他们多是公司经理和主管的亲戚朋友，未按照规章制度进行层层选拔就进入公司任职。该公司人治管理现象严重，招聘制度流于形式，缺乏落实，这样一来，不仅造成了就业的不公平现象，企业也吸收不了人才，而且降低了企业内部的信任程度。
三、南京创倍希“立本道生”企业文化建设存在问题的原因分析
（一）重视企业文化的设计、轻视对员工的教化
企业文化建设是一个上下协作共同参与的过程。企业文化建设的核心是企业价值观，企业价值观的推广是一项长期的过程，需要对员工进行不断的教育，并在工作中反复纠正才能达到真正的效果。一方面通过调查得知，创倍希拥有一百多名员工中，有 62%是大专学历，20%是本科及以上学历，18%是高中和中专学历，由此可以看出由于学历和文化程度的限制，大多数员工未接触过“企业文化”的相关理论知识；另一方面该公司企业家是销售人员出生，只有小学学历，在实际工作中往往只重视技术、市场、营销等实际的工作，公司举办的培训中，大多数属于销售和技术培训，企业文化的宣传寥寥无几。
在公司的每个角落都可以看到“立本道生”四个字和公司的 LOGO，但对于新入职的员工培训，只会介绍公司的规模、效益等实际情况，而对于企业文化这样的概念绝口不提。
每天的例会中，只注重销售的业绩如何，从未对员工进行“立本道生”企业文化理念的灌输，也没有将“立本道生”企业文化转化为员工的整体行为和群体意识，这主要是由于缺乏对员工的教化造成的。
（二）组织结构不完善
设计完善科学的组织结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的最终任务是提供组织结构系统图和编制职位说明书。[3]156 职位说明书要对各各个职能部门做出明确的规定，包括该职能部门以及内部员工的工作内容、职责和权利，与其他职能部门的关系等。完善科学的组织结构能做到权责分明、指挥统一，提高管理水平和减少中高层管理者的日常事务，反之不完善的组织结构会容易造成岗位职责划分不明确、各职能部门之间联系较弱，降低工作效率。所以创倍希之所以会出现职责混乱的情况，就是由于不完善的组织结构和缺少明确的职位说明书。
（三）缺乏人本管理的观念
人本管理是指一切管理工作都应该以调动人的积极性、做好人的工作为根本。[4]93 中小型企业在企业运营过程中把人的因素放在首要位置，重视员工本身以及员工之间的关系，充分发挥人的能动性和自我实现的精神。通过物质激励和精神激励使管理活动有效持续的运转起来。马斯洛需要层次理论中提出每个人都有 5 个层次的需求即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。只有满足员工 5 大需求，使得员工直接在工作中感到成就、责任和成长，使得员工的努力付出得到相应的回报与鼓励，就能够调动员工的工作积极性、提高工作绩效，从而促进员工的个人目标和组织目标趋于同一化。南京创倍希片面的只注重销售业绩，只对销售人员进行鼓励，忽略了人本管理的观念，忽略了全体员工的需求，才导致激励机制不健全。
（四）信任危机与管理不完善
南京创倍希公司在选拨人才时出现“任人唯亲”的现象，是由于家族经营的管理观念和模式导致信任不足。在中国社会，特别注重人情味，家族之外广泛地缺乏信任，这严重限制了中小型企业的壮大和发展。由于对所谓的“外人”信任不足，企业老板难以从人才市场吸纳有才能的人，局外人难以进入关键领域。家族式的局限信任关系造成的信任危机也就成为制约企业发展的瓶颈。再者，公司有明确的聘用制度，从企业家到员工都没有很好的执行这一规章制度，导致制度建设只流于形式，缺乏落实。
四、南京创倍希“立本道生”企业文化建设存在问题的解决对策
（一）提升企业家的综合素质，建立学习型组织
南京创倍希要建设优秀的“立本道生”企业文化，首要的因素是企业家。企业家不仅是企业文化塑造者、推动者，也是企业形象的重要组成部分。在“立本道生”企业文化建设中，企业家要发挥好示范表率作用，就需要具备企业家的优秀素质，包括正确的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系能力等，尤其是要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。因此，在“立本道生”企业文化建设过程中，企业家首先要树立正确的核心价值观，从思想层面确立“立本道生”这一企业文化；其次，努力学习企业管理相关知识，并组织员工学习相关知识，提高理论水平。然后通过多种形式比如培训、开会、组织活动等方式，向员工灌输“立本道生”企业文化理念，使“立本道生”转化为员工不自觉的行为意识，真正做到以“文化”管理企业。
（二）完善组织结构，建立良好的沟通渠道
南京创倍希首先应该对各职能部门的职责进行明确规定，尤其是两个公司销售部的业务范围，详细划分速赛电子和创倍希的业务范围以及代理的品牌，避免出现交叉和冲突。两个公司的商务部门也应处理相对应的订单，各司其职。再者提高网络技术水平，使人事部和财务部能够有条不紊的统一管理和服务两个公司。
南京创倍希在完善组织结构的基础上，需要建立健全企业内部各层级立体沟通体系，促进员工之间、员工与管理者之间、部门与部门之间的充分沟通，让管理者能及时了解员工需求、建议的同时，为员工群体提供真诚交流、倾诉的平台。各部门应定期召开“民主生活会”、“畅谈会”等，通过多种渠道听取员工对企业现行管理制度、经营方式、福利待遇等方面的意见，让员工充分表达在工作生活中遇到的困难及其对相关问题的意见看法，反馈的信息由指定部门收集汇总，进行统一的答复。
通过不断完善沟通体系，员工在制度制定与实施的过程中充分表达诉求，获得更多参与到企业管理中的机会，这本身就是一次“立本道生”企业文化建设的过程，让广大员工不仅对于管理制度的出台心悦诚服，还感到企业真正尊重、信任、依靠员工，“立本道生”中“以人为本”文化理念掷地有声，不再出现员工对“立本道生”企业文化的不理解。
（三）完善员工激励制度，落实以人为本
南京创倍希公司在针对除了销售部门的其他部门的职业规划不足，收入普遍较低的现状，可以首先让各部门、让广大员工都看到其职业发展的空间；其次通过技能比赛展现能力、积累经验，切实将员工参赛成绩与其工资挂钩，对于成绩突出者给予专业培训、学历提升等深造机会；第三，实行分级聘任制，如人事专员、人事主管、人事经理等，分级聘任制与员工经验、学历、工作能力以及个人素质挂钩，能极大的激励员工的不断追求进步，从而实现自身的职业发展与收入增长。而对于老员工，该公司应适度在待遇上给予一定的优势，凸显他们对企业的贡献，这对于青年员工的引导及广大员工的忠诚度、归属感的提升均有益处。
南京创倍希公司在管理制度制定与实施的过程中，应牢牢树立以人为本的核心理念，既强调对员工的规范管理，又要通过各项制度体现出来的尊重、理解来凝聚人心，充分调动员工的积极性。只有确保在制度的制度与执行层面都充分体现和落实人本管理思想，才能“立本道生”企业文化的制度建设落实到工作中去，才能使“立本道生”企业文化与企业管理融会贯通，才会使员工更加融入公司的发展。
（四）淡化家族经营，重构信任机制
南京创倍希公司在创业初期规模较小，靠家族经营有其自身的优势和特点。但随着企业的发展和扩大，企业内部之间的关系就越复杂，家族经营容易导致企业内部的不和谐，企业就会成为一盘散沙，企业文化则起着指挥整个系统的中枢作用，必须淡化家族经营。首先，企业家必须开宗明义，家族成员才能退出家族企业的管理层，才能接受非家族成员，才能广纳英才；其次，该公司应该引入竞争机制，有利于淡化人治现象，留住有能力和实力的外来人才，有利于真正的人才托莹而出，也有利于营造公平公正、透明和谐的企业环境。
对企业而言，企业家和员工彼此越不信任，企业的整体竞争力就会越低。一个组织创造出信任氛围的唯一方式就是建立公正和公平的制度。只有互相信任，才能实现企业的长足发展和员工价值的实现，才能增强企业的凝聚力和向心力。
南京创倍希公司必须重构信任机制，解除信任危机，建立广泛地社会信任机制。首先，该公司必须真正按照制度规定来实施用人机制，不徇私情；其次，通过员工与企业之间的心理契约来实现互相信任。关心员工职业生涯的发展，引导员工认同“立本道生”
企业文化理念，加强人力资源管理。只有重构企业与员工之间的互相信任，企业才能和谐发展。
五、结语
本论文综合运用企业文化学说、组织行为学、管理学等基本理论，在大量参阅相关文献资料以及调查访谈的基础上，对南京创倍希公司就“立本道生”企业文化建设进行具体的企业实证研究。南京创倍希公司应该重视“立本道生”企业文化建设，在企业内部增强企业的凝聚力和向心力，在外部塑造企业良好形象，巩固和扩大市场，形成竞争力。内外结合，立足“立本道生”，建设本企业的特色企业文化，有效整合企业资源，打造自己的核心竞争力，成为中国电子元器件行业最值得信赖的供应商。
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