第 4 章 案例讨论
4.1 互联网思维对银泰和苏宁商业模式创新的影响。
纵观银泰与苏宁两个案例的背景资料以及转型措施，可以发现互联网思维对银泰与苏宁的商业模式创新有一些共同的影响，但由于两家企业自身情况有所不同，它们也有一些不同的影响。
4.1.1 互联网思维银泰和苏宁商业模式创新的共同影响。
从以上银泰和苏宁的转型措施以及背景资料分析可以知道，互联网思维对银泰和苏宁商业创新有共同的影响，即银泰与苏宁都更名，实行去主业化；调整组织架构，管理扁平化；由点到全连锁，线上线下多渠道融合；向购物中心转型。
1. 企业更名，去主业化。
银泰百货将企业名称从"银泰百货集团"变更为"银泰商业集团",并成立百货、购物中心和电商三大独立事业部，是出于公司对现在业务的性质与范围变化的综合考虑。首先，银泰抓住零售业发展趋势，改变纯百货的经营模式，发展商业地产，坚持购物中心化思路，增加购物中心项目，提振商业地产价值，并抢先布局地铁上盖。百货店投资较小，主要以销售商品为主，成本回收快，而购物中心集购物和娱乐、餐饮等于一身，投资成本高，见效周期长，但如果培育成功，可以提供更多体验式服务，利润回报会非常丰厚，而且一个成熟的购物中心会使得周围 1 公里半径圈内的土地身价倍增，这种"涟漪式"的效应覆盖着周边写字楼、酒店、高档住宅等物业，最终形成的"回报"是百货店不能比肩的。其次，银泰加大非百货业态投资，实行去百货化，银泰商业集团旗下有银泰网，电子商务业务现在占集团总营业额的 4%左右，但发展速度会远比所有的门店和门店总和要快。
苏宁在2012年由苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司，并提出推进"去电器化"的品牌战略。苏宁突破家用电器局限，其实也是因为互联网时代以后，新型销售渠道的迅速发展严重影响了苏宁实体店销售业绩，并且我国已经过了家电市场高速发展的红利期，苏宁只有去主业化，延伸至更广泛的品类和渠道上，发展线上平台，才能达成全品类、全渠道、全客群的目标。
互联网思维指导零售企业平台化发展，成为中国传统零售业商业模式创新的一个工具。传统零售业的盈利模式主要靠产品盈利，而随着零售市场价格竞争越发激烈，利润稀薄，发展线上平台，去主业化，丰富商品种类，不仅有助于零售企业扩大收入来源、提高盈利水平，而且可以大力引流和分流，有助于零售企业平台化发展，增强顾客黏连度和用户体验。因此，互联网思维扩大零售企业的业务经营范围，转变传统零售企业的盈利模式，赢利点从产品差价利润向提供平台、内容和服务盈利转变。
2. 遵循顾客价值主张。
首先，由于银泰业务变化，原来的主要目标客户定位于 25~45 岁的实力派熟女，随着线下线上融合模式形成，20~35 岁的女性客户占据主导，主要目标客户发生变化，主要针对对中高档次商品有需求的客户，目标客户定位是随着客户群体的需求变化而变化的。银泰遵循"以客为先"的价值理念，而这"以客为先"主要是指三类顾客，首先是消费者，这是最主要的也是所有活动进行所围绕的核心；其次是与银泰有着长期合作关系的供应商；最后是在银泰工作岗位上辛苦劳动的职工。银泰为了宣传 "以客为先"理念，举行了银泰商业首届技能大赛，考核每个岗位的服务水平，强化每个员工为顾客提供服务的细节，力求员工能全方位地做到顾客满意。
苏宁在由传统家电连锁转变为线上线下平台整合的"云商"的过程中，提出"全品类、全方位、全客户"的价值主张，其目标顾客由以往传统门店的男性顾客群体转向所有客户群体，苏宁转型前主要是实体店承担销售职能，转型开始后线上线下实现随时随地的自由切换，用户走到哪里，服务就跟到哪里。实体除了承担销售智能外，还承担产品的展示、品牌推广的职能，发挥物流和客服的服务等价值，推出各种不同形式的与消费者沟通的体验以及交互配合。为满足所有客户群体的不同角度、不同方面的需求，苏宁除了将产品拓展至图书、电子数码、日用品等实物产品，还推出火车票、飞机票、团购券、门票等得的一站式购买，囊括旅行、娱乐、餐饮、酒店、美容美发、教育培训等一站式服务，挖掘电子商务的深度和广度，成为真正的综合性商城。
用户思维是互联网思维的核心，互联网思维下企业价值链各个环节中都要以顾客为中心去考虑问题。企业通过创造价值、传递价值、价值转换，最终实现企业价值，这一过程中必须要遵循顾客价值主张，获得客户信任，方为企业长久发展之道。互联网思维下，零售企业紧紧抓住目标消费群的需求，产品由低价倾销变成与消费者深度互动，同时赠送额外的体验感，增加消费者对品牌的粘度。
互联网思维下，产品的销售并非终点，这仅仅是一个起点，当应用、服务模式建立后，与用户间的服务连接才刚刚形成。网联网思维下增值服务潜力比卖出产品本身更大，企业在提供产品给客户的同时，也提供一系列围绕产品的增值服务，这不仅能让客户有更好地产品体验，也增加企业的盈利空间；并且用户反馈数据的利用，新产品的开发往往还应该伴随着后期的产品、服务升级。因此，在互联网思维下，零售企业还应该提供一站式的服务和良好的购物体验，以顾客为中心，遵循顾客价值主张。
3. 调整组织架构，管理扁平化。
从银泰和苏宁的发展历程描述可以看出，两个企业转型过程中都对组织结构进行大幅改变调整，适应环境、市场以及企业业务变化。银泰对于整个组织的应用、联动是基于用户的需求感知来进行的，为了加强信息双向流动的真实性，银泰采取了最简单的直线职能制，建立了"扁平化"的管理体制。
同样，苏宁的组织架构在不断扁平化。分为管理层、经营层和大区层，是垂直管理的结构。而在大区层面，苏宁在此次转型过程中进一步扁平化，将三级管理缩短为两级管理，即大区、城市终端管理，去掉大区下的子公司，大区管理将变得更加扁平化，更具有柔性。除此以外，苏宁增加大区和城市终端数量，建立完善的主干和毛细网络，增强区域化的运营能力，针对各地特点提升运营效率。
互联网思维下传统零售企业需要迭代意识，即实时地把握用户需求，对于互联网时代而言，速度与质量同等重要，客户需求快速变化，因此，建立一个具有快速反应和柔性的组织结构，即时把握和反馈用户需求，加快了信息传递的速度，提高了管理效率，通过组织架构实现双向管理。是零售企业商业模式创新的关键。
4. 由点到全连锁，线上线下多渠道融合。
银泰最先是在浙江发展起来，后来制定"巩固浙江领导地位、复制区域领先优势、面向全国连锁扩张"的连锁发展策略，提高浙江市场核心竞争力，全国布局。2010 年成立银泰网，正式涉足电子商务。银泰为了将线上线下渠道融合，首先是实现实体店互联网化，采用数字管理的办法，使其成为数字化店铺。银泰店内摆放智能电视、数字橱柜等，用于播放产品宣传广和银泰活动。互联网思维下掌握用户数据才是打通线上线下的基础，通过抓住用户数据实现零售管理和统筹，利用大数据打通购物中心和客户的关系。此外，银泰抓住顾客喜欢线上线下互动交流、比价的特点，通过实体店顾客的购物小票、WIFI 定位顾客行走路线和停留区域，分析顾客的购物喜好、消费水平等，尝试给顾客一些个性化的建议。
在银泰购物中心，顾客只要进入并连上 WIFI,他过往的所有记录都会呈现在后台，包括他与银泰的互动、对折扣的敏感度、对品牌的偏好程度等等，从而推进线上平台与实体店平台的融合。
同样，苏宁也以点辐射全国，发家于南京，建立了全国连锁发展的战略布局。
苏宁实行同步同价同系统"三同"原则，帮助消费者无论以何种方式购物，都能做到商品价格、服务信息实时同步，推进线上线下多渠道融合。"三同"系统还有一个好处就是，苏宁致力于打造开放式平台，那么就必须让连锁店面平台和电子商务平台上的所有参与者使用同一个系统，享用同样的供应链、仓储物流、金融服务、客户服务等，这样做有助于资源共享，产生"1+1 >2"效应，并且有助于资源、数据的整合。
苏宁利用数字化手段精确营销也是线上线下融合的一大措施。苏宁在各大实体店铺开"热地图"技术，苏宁利用时下年轻人爱"蹭"免费 WIFI 的特点，在苏宁的每个进出口、电梯、柜台设置 WIFI,当人们利用苏宁 WIFI 免费上网的时候，苏宁后台数据库已经开始不知不觉搜寻顾客的兴趣点，包括顾客逛街的轨迹、喜欢在什么楼层停留、停留时间多长、最终购买情况，根据这些数据调整门店柜台布局、广告位置等。
随着互联网的发展，物流的完善与电子金融的兴起打通了传统零售企业电子零售的各个环节，传统零售企业纷纷布局线上业务。传统零售企业把"触电"行为定位成什么决定这个企业到底能走多远。一种是将电商定位为新的渠道，比如入驻天猫平台，虽然线上投资小，但这种模式没有改变企业原本的商业模式本质，线上只是作为线下的一种补充。另一种是是自建 B2C 独立运营平台或者进驻平台型电商，将电商定位为新模式，将电商提升到与实体店同等重要的战略位置，线上独立运营，不妥协于线下，甚至线上线下资源共享，重新定义线下实体店以配合线上平台的发展需要，使两者更好融合。互联网思维下企业平台式发展，业务模块之间、价值链无缝对接，第三种模式即线上线下协同模式是零售企业转型的趋势。银泰与苏宁都是由传统零售模式涉足电子商务，互联网思维下两者均应使线上线下协同发展。
5. 向购物中心转型。
"银泰百货"、"银泰购物中心"、"银泰网"作为银泰商业三大核心业务板块，银泰购物中心占据着重要的位置。自 2010 年银泰便开始百货向购物中心转型，具有更大体量，更强聚客能力。除了建立购物中心以外，银泰打造百货与购物中心结合体，将百货强大的商品购物优势与购物中心餐饮休闲体验的消费模式互补，成为行业内第一个非典型的"百货改造样板".
苏宁于 2013 年正式宣布实体店向购物中心转型，时间相对银泰要晚些，目标是到 2020 年，苏宁将在全国建成 50 家大型购物中心。
"一次购足、游乐整天、吃喝玩乐"一站式的购物体验正成为主流消费方式，而为了应对新的市场格局，业态相对单一的传统零售百货正向集合丰富业态的购物中心转化。互联网思维下，零售企业不仅仅是满足消费者购物需求，还应当提供一站式服务和良好体验，并且服务和体验成为零售企业重要的盈利模式，如果零售企业线下实体店缺乏系统化的服务功能，那零售企业可以借助向购物中心转型，实现多功能、多业态、多业种的组合。
4.1.2 互联网思维银泰和苏宁商业模式创新的不同影响。
由于银泰和苏宁两家企业自身情况和外部环境各有不同之处，互联网思维对两者商业模式创新造成不同影响，比如线上线下融合方式不同、发展侧重点不同和遵循顾客价值方式不同。
1. 线上线下融合方式不同。
从银泰和苏宁的资料可以看出，互联网思维下商业模式模式创新的共同点是拥有"线下"和"线上"的双线资源。"线下"资源是载体，也是企业核心竞争力所在；"线上"资源面向顾客，为更多的顾客提供更多样化的产品选择，实现更好的营销模式。而互联网思维对银泰和苏宁商业模式有不同的影响，这主要是因为银泰和苏宁所拥有的线上线下资源并不相同，这也就间接影响了银泰和苏宁线上线下的融合模式。
从拥有资源角度来看，银泰拥有全国众多布点的实体百货，虽然银泰在国内零售行业中涉足电商相对较早，在 2010 年成立了自己的线上网站银泰网，并且做了一定尝试，投入巨大金额进行推广，但是效果不佳，流量并没有太大的提升，发展一般，与苏宁易购有较大差距；银泰在浙江占有领导地位，全国布局，已初步形成了全国性的百货连锁集团公司的架构，截止 2013 年底，银泰商业共经营36 家门店，包括 28 家百货店及 8 家购物中心，线下发展较为成熟。苏宁线上有"苏宁易购",线下有分布在全国的苏宁实体店，线上线下发展都比较成熟，苏宁易购目前位居中国 B2C 市场份额前三强，依托线下品牌商、物流、库存等天生优势，销售量快速增长，很快形成线上平台自己的赢利点，吸引不少商家入驻，扩大了苏宁整个集团的收入来源，线上发展比较成熟；苏宁线下实体店遍布全国，拥有 1800 多家店面，有成熟的物流、库存体系，线下资源比较丰富，发展成熟。
互联网思维下零售企业线上线下融合，拥有资源不同，自然融合方式也就不同。银泰采用与阿里合作的"传统+电商 O2O 模式",银泰与纯电商阿里巴巴合作，双方利用各自优势，取长补短，实现 1+1>2.因此银泰与阿里巴巴的合作成为银泰转型的重要措施。银泰与阿里巴巴的合作，是线上线下打通的一种模式，在此番合作中，银泰商业集团旗下拥有成熟的连锁百货，阿里则掌管着国内最成功的电商平台。
苏宁采用自营 O2O 模式，利用自己的线下门店，以及线上平台，线上线下融合，实现商业模式的转型。线上线下的相互竞争的问题对于苏宁这种电商来说是亟待解决的，线上和线下不同的销售方案不但增加了运营成本，而且引起用户的困惑和不便：用户如果购买中意的一些产品，其中某些线下活动力度较大，另外一些反而是线上卖的更便宜，比如用户由于简单的对比，发现产品 A 线下便宜，就买了产品 ABC,回家后发现线上 BC 貌似更加符合自己期望的价格，于是今后便止步于线下购买；对于线上同样适用；这样不管是线上还是线下，都无法真正的吸引顾客。而苏宁发现问题所在，将线上和线下统一销售策略，便轻松解决了上诉问题，更让客户信赖。与此相比，更重要的是苏宁借机建立起属于自己的一套全新的理念，在线下门店增设线上无法触及的体验门店，更方便了客户对于线上线下模式的认可，同时线下的体验店也有助于采集更多的用户信息，去完善和充实客户大数据管理系统，以方便市场策划或服务使用。
从线上线下融合方式来看，苏宁无疑是实体店与线上网店都共同拥有的，线上线下模式发展较为成熟。而银泰线下资源丰富，线上发展不成熟，所以通过和阿里巴巴的合作，将传统百货打造成 O 2O 体验店，从发展阶段来看，比苏宁模式更晚一些。
2. 发展侧重点不同。
互联网思维下零售企业盈利模式都是除了通过销售产品外，将提供服务和体验作为企业一种盈利方式，增加客户黏性度。银泰和苏宁两者在转型过程中虽然各有侧重点，但目标都是完善服务体系，创造消费体验。
银泰与阿里合作，购物中心经营面积由 130 万平方米扩大至 300,购物中心板块是银泰扩张的重点，银泰与阿里巴巴合作后将建设新购物中心，这些新的购物中心会改变传统的动线设计与商场场景布局，用互联网思维来进行实体商业运作，在信息化建设方面也投入颇多，大大提升管理效率、实现科学准确的数据分析、对会员管理增值服务的有效把控，最终满足对商户和广大消费者的多元需求，比如百货店内的所有品牌都要结合数字化，可以进行手机排号，数字化积分兑换和数字化促销等，同时银泰购物中心也会适当降低服饰招商比例，提升具有体验式功能的儿童业态和娱乐业态比例，做商业地产与娱乐地产相结合的互动新项目。
与其他电商不同，苏宁不仅有苏宁易购这个电商平台，还有 1800 多家实体门店，而支撑线上线下两条业务线顺利开展以及融合的，则是苏宁正在发力建设的物流。过去苏宁的筹码是店面、销售规模，未来会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等，物流服务是链接消费者购物过程中 10 多环节的关键能力，因此物流成为苏宁重攻的一个方向，也将成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。
3. 遵循顾客价值方式不同。
银泰与苏宁在转型过程中都注重顾客体验，遵循顾客价值主张，但在目标顾客转型方式上两家企业有所不同，银泰转型后目标消费者是中高收入消费群体，更年轻化；而随着苏宁去电器化战略的展开，企业目标顾客范围扩大，由传统门店的男性顾客转为所有顾客。银泰和苏宁在转型过程中，前者目标消费群体缩小，后者扩大，转型方式截然不同，但都是与企业的定位相符合，也都以顾客为中心，建立符合目标顾客要求的线上线下系统。
除了在目标顾客转型方式有所差异外，银泰和苏宁在满足顾客需求的方式也不同。银泰强调满足顾客最重要的需求，因为银泰认为客户在同一时间段里地需求的多样化的，并且随着时间的推移环境的改变，客户需求会不断改变，零售企业不可能完完全全满足顾客的需求，因此银泰认为应当抓住消费者的痛点，最精准地满足用户最重要的需求就可以了。
从苏宁目标顾客范围扩大为所有顾客就可以看得出，苏宁提供的产品、品牌等更全面，苏宁易购更是综合性的网络商城，苏宁旨在满足所有客户群体不同角度、不同方面的需求。
