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【题目】重庆移动外呼渠道管理问题研析
【第一章 第二章】外呼渠道管理理论及分析方法
【第三章】重庆移动电话营销渠道
【4.1 - 4.4】外包商外呼员工业务素质不高
【4.5 - 4.7】外呼质量监控力度太小
【第五章】外呼渠道问题解决方案
【第六章】外呼渠道效果评估和经验总结
【结论/参考文献】移动运营商外呼渠道优化研究结论与参考文献
6 效果评估和经验总结
6.1 效果评估
通过以上一系列措施的实施，外呼渠道投诉量得到了有效控制，客户满意度持续上升，外呼坐席规模 9 月降至 500 个坐席，月外呼目标数据需求量降至 230 万，外呼渠道投诉压力大和数据不够用的两大难题得到了有效缓减，说明问题解决方案可行性高、见效快。下面来看看具体的成效数据。
6.1.1 数据使用量减少，营销成功率逐步提升
通过对数据量的控制和沟通，外呼坐席数由二季度的 800 个降至 9 月的 500 个，且目前呈持续减少趋势，在 10 月底应该能达到 300 个的坐席目标。
由于坐席规模的减少，从根本上有效控制了过度营销。坐席规模减少后，每月能够外呼的目标客户量减少，这样就能从更精准的维度提取目标客户数据，从而达到精确营销的目的。图 6.1 展示了 2015 年 5-6 月的外呼量和营销成功率，从图中可以明显看出，8-9 月外呼坐席规模逐步缩减后，外呼数据量下降明显，营销成功率较前期逐步提升。
6.1.2 客户投诉量锐减，满意度明显提升
外呼类的客户投诉量锐减，月投诉量由 6 月的 7158 件减少至 9 月的 1658 件，降幅 77%.万投率也由 19.3 降至 7.2.客户满意度稳步提升。
图 6.2 是 2015 年 5-9 月的外呼投诉情况，可以看出投诉情况明显好转。
图 6.3 是 2015 年 5-9 月的客户短信满意度数据，2015 年 7-9 月短信满意度均达到 97 的标准，且在逐步提升。
6.1.3 互联网业务中心手机和高流量套餐销量持平发展
由于掌厅及 APP、网厅、短厅、自助终端等电子渠道发展迅猛，外呼渠道营销量的减少并未引起互联网业务中心手机和高流量套餐业务销量的降低。由于各渠道对电子渠道宣传推介力度的加强，电子渠道户规模和业务受理量突飞猛涨，整体业务态势发展良好。图 6.4 展示了 2015 年 5-9 月重庆移动互联网业务中心手机和高流量套餐销售情况，可以看出整体持平。由于电子渠道的大力推广，外呼渠道规模缩减带来的销量减少对整体销量影响不大。
6.2 经验总结
重庆移动外呼渠道在中国移动集团内尝试了一种比较创新的管理分工，即由互联网业务中心这样的业务管理和运营部门来单独运营 10086 外呼渠道，10086 呼入由客户服务中心管理。外呼渠道采用呼叫系统自有、呼叫中心全外包这样一种合作模式。在整个外呼渠道发展运营过程中，有非常光辉的时刻，也遇到了问题和危机，回顾外呼渠道一年多的运营管理历程，可以从渠道功能定位、管理运营模式、渠道规模管理、营销服务流程管理四方面进行经验总结。
6.2.1 渠道功能定位要兼顾营销和服务，但必须分主次
电信企业电话渠道的在全国各行业中是开始较早且相对领先的，最初主要定位为客户服务渠道。随着互联网网速和信息量的飞速发展、大数据技术的广泛应用、手机的全面普及，整个通信市场环境已经发生了巨大的变化，电话渠道逐步由单纯的服务渠道向营销渠道转型。但是，从重庆移动外呼渠道前期的发展经历来看，只做营销不做服务的渠道定位是不利于电话渠道的长期健康发展的，重庆移动外呼渠道连业务取消这样的基础服务都不提供，客户的信任度会降低、投诉率明显升高。
反观一下其他电话渠道，服务与销售共同发展取得了不俗的表现：深圳移动的电话外呼渠道从 10086 呼入渠道中脱胎而来，营销与服务同步开展，健康地发展了十多年且愈发生机勃勃；重庆移动客户服务中心的 10086 呼入渠道以服务为主，在服务过程中开展销售，每月业务受理量也上十万。
综上所述，电信企业的电话渠道一定是要同时兼具服务和营销的功能才能持续健康发展。当然，具体的电话渠道是以服务功能为主还是以营销功能为主，要根据企业具体的需求明确。比如，重庆移动 10086 外呼渠道是以营销为主、服务为辅的电话渠道，10086 呼入渠道是以服务为主、营销为辅的电话渠道。
6.2.2 管理运营模式需根据渠道功能和企业需求确定
电话渠道在企业中该由服务部门还是业务部门管理？呼叫中心系统是该购买还是租用？呼叫中心场地、设备是该自建还是外包？呼叫中心人员谁来招聘、培训、管理？现场管理由谁执行？
电话渠道由哪个部门管理这个问题需要根据渠道功能定位确定。偏重服务功能的电话渠道由服务部门管理，偏重营销功能的电话渠道适合由业务部门管理。当电话渠道功能侧重点不是特别明确时，优选由服务部门管理，因为服务部门不仅能控制服务风险，同时也是整个电信企业对业务管理最全面、对客户诉求最清楚的部门，他们只需要对业务进行简单的学习便能同时承担起营销和服务的功能。最重要的是，不论哪个部门管理，服务和业务部门都需要做好内部沟通和流程管理，才能保证业务发展和服务水平。
电信企业的呼叫中心系统强烈建议由企业自行购买设备搭建，主要是涉及到客户信息安全和管理主动性。电信企业涉及客户面极广、客户信息多且隐私，在别人的系统上容易发生信息泄露，太不安全；同时，数据是电话渠道的核心资源，掌控了数据，就掌控了电话渠道的管理主动性。
前期，电信企业的呼叫中心场地、设备等主要是以自建为主，由于成本、电话营销行业发展日渐成熟等因素，个人认为把场地、设备、人员外包也是一种非常好的方式，成本低、见效快、管理灵活。对稳定性要求不是非常高或者短期性的电话渠道建议采用外包的方式，减少成本投入和投资风险。对稳定性要求特别高的企业另当别论。
关于呼叫中心的人员和现场管理问题，从前期实践来看，电信企业自己的人员只需要掌控关键环节就可以了，其他执行环节和基础人事管理完全可以由外包商自行管理。关键环节包括：电话的数据、政策、脚本、流程和质量监控，外包商考核、酬金和系统权限，员工的培训认证。
6.2.3 渠道规模需由渠道类型和真正的目标客户规模确定
在电话营销行业，一般认为 1000 个坐席管理 2000 万客户是合理的水平。但是通过实践发现，电话渠道的规模除了跟电话渠道类型有关外，客户是否是真正的目标客户也非常重要。
从电话渠道的类型来说，重庆移动 10086 呼入渠道每个员工每天服务的客户数约是 10086 外呼渠道的 1.3 倍。这种差异主要体现在接通等待时长上。呼入渠道是客户等待外呼员工接听，外呼员工不会浪费时间等待和客户通话；呼出渠道是员工等待客户接听，存在等待和客户不接听等各种情况。
从目标客户的真实性来说，重庆移动 2000 万客户均是 10086 呼入渠道的目标客户，只要会打电话的客户都有可能致电 10086 咨询问题和办理业务，但外呼渠道的真实目标客户只有 600 万。真正的目标客户数需要根据渠道承载的业务和营销方式适合的目标客户特征具体测算。
只有综合考虑具体电话渠道的类型和承载业务因素，才能准确测算电话渠道的合理规模，从而达到电话渠道够用却不过渡滥用的目的，保障电话渠道的长期稳定发展。
在渠道规模的管理上，重庆移动外呼渠道采用了通过接通时长来评判坐席规模的方式，这种方式较只用实际的坐席个数或者上岗人数来评判坐席规模更加客观准确，也更能反映渠道实际的生产能力，值得其他电话渠道借鉴。
6.2.4 营销服务流程创新
本次的整改中，在营销流程和服务流程方面都做了一些新的尝试，并且取得了不错的效果。
在营销流程方面，重庆移动外呼渠道采用了电子渠道和外呼渠道分层营销、电话渠道和实体渠道电销厅配等模式。通过跨渠道的协作，对客户开展分层级的精确营销和提供更加快捷安心的网购手机服务，对提升电话渠道营销成功率有明显帮助。
在服务流程方面，重庆移动外呼渠道设置了 24 小时反悔机制，从客户角度出发，为客户提供营销服务。外呼渠道质量监测采用了外包商间的交叉质检、电话营销组和服务组分别二次质检，同时，创新性地开发了系统智能语音质检系统。多样化的质量监测手段，不仅让质检覆盖面广，而且质检的质量也得到了提升。整体质检工作水平的提升，有力保障了整体服务水平。
从本次问题解决中，获得了宝贵的经验，但是具体今后不同时期该定多少台席，外呼渠道到底该面向哪些目标客户提供服务，我们现在根据业务筛选目标客户的方式还值得进一步研究。
