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【题目】重庆移动外呼渠道管理问题研析
【第一章 第二章】外呼渠道管理理论及分析方法
【第三章】重庆移动电话营销渠道
【4.1 - 4.4】外包商外呼员工业务素质不高
【4.5 - 4.7】外呼质量监控力度太小
【第五章】外呼渠道问题解决方案
【第六章】外呼渠道效果评估和经验总结
【结论/参考文献】移动运营商外呼渠道优化研究结论与参考文献
3 重庆移动外呼渠道
外呼渠道是重庆移动通过 10086 端口主动致电客户，开展电话营销的销售渠道，客户端接到的电话显示为“10086”.为了详细分析外呼渠道的问题结点，有必要首先对重庆移动的市场环境、组织架构、渠道架构、外呼渠道具体情况进行了解。
3.1 重庆移动市场环境
重庆位于中国内陆西南部、长江上游地区，幅员面积 8.24 万平方公里，下辖 38个行政区县（自治县）。户籍人口 3375.2 万人，常住人口 2991.4 万人。
中国移动通信集团重庆有限公司（简称“重庆移动”）隶属于中国移动通信集团，全面负责运营重庆境内 139、138、137、136、135、134、159、150、151、158、157、188、187、152、182、147 号段的移动通信网络。自 1999 年 9 月 9 日成以，来一直积极致力于移动通信事业的技术创新、业务创新和服务创新，庞大的通信网络已基本实现了全重庆市的立体覆盖和无缝隙覆盖，在重庆市通信发展中发挥着主导运营企业的作用。借着重庆整体经济快速发展的良好环境，截止 2014 年底，中国移动通信集团重庆有限公司用户数近 2000 万，年收入过百亿。
3.1.1 4G 发展抢获先机，但竞争愈演愈烈
2013 年 12 月 4 日工信部率先向包括中国移动在内的三大运营商颁发“LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务（TD-LTE）”经营许可（TDD 牌照）。中国移动作为 TD-LTE 产业的极大推动者，在 4G 商用时代伊始便获得了天时优势。2014 年 2 月 20 日，中国移动重庆公司 4G 网络全面正式商用。4G 商用一年多来，大重庆范围内已经有超过300 万用户用上了移动 4G 网络，换句话说， 10 个重庆人就有 1 个是移动 4G 用户。
截至 2015 年 5 月底，重庆移动的 4G 基站数已近 2 万个，这个数字超过之前所有 3G基站的总和。目前移动 4G 网络已在主城实现全覆盖，在全市 824 个乡镇城镇区域建成并开通，人口覆盖率约为 97%.利用 TD-LTE 牌照的时间窗口优势，重庆在 4G市场竞争初期形成了网络规模和用户的优势。
2015 年 2 月 27 日，工信部向中国电信和中国联通发放了“LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务（LTE FDD）”经营许可（FDD 牌照）。中国移动虽然也提出了申请，但此次未能获得 FDD 牌照。中国电信和中国联通期待已久的 FDD LTE 正式商用牌照终于来了，纷纷表态 2015 年将重点布局 4G 业务。2015 年 4G 市场竞争愈发激烈！
3.1.2 收入和营销费用吃紧， 外呼渠道作用凸显
2014 年 4 月 30 日，财政部和国家税务总局印发《关于将电信业纳入营业税改征增值税试点的通知》，明确从 2014 年 6 月 1 日起，将电信业纳入营改增试点范围，实行差异化税率，基础电信服务和增值电信服务分别适用 11%和 6%的税率，为境外单位提供电信业服务免征增值税。由于中国移动基础电信服务收入占比大，营改增对公司收入影响较大，明显降低了公司利润率。
为了保证电信企业利润率，2014 年 7 月，国资委要求中国移动、中国电信和中国联通营销费用在三年内连续削减 20%.近一年来，作为移动客户对营销费用削减最直观的感受是：送手机没了、送油送被子没了，高端客户的机场贵宾厅也取消了……实际上，削减营销费用除了体现在营销活动优惠力度降低以外，渠道酬金、宣传费用等都大幅下降。营销费用锐减对客户感知、渠道布局和代理商收益、业务宣传影响都非常明显，市场发展压力巨大。
2015 年 4 月，由于李克强总理一句“流量费太高了”的感叹，三大运营商在 2015年 5 月 15 日公布了提速降费方案。中国移动宣布推出了十二大提速降费新举措，包括八大举措降网费、四大工程提网速。由于降网费的八大举措的实施，预计到 2015年底，流量综合资费同比将下降 35%以上。根据公司内部测算，八大降网费措施带来的流量收入整体降低约 30%.为了弥补流量资费降低带来的收入损失，保证利润率，中国移动在国资委要求降低 20%营销成本的基础上，内部可能会要求再将营销成本降低 30%.重庆移动在集团成本整体降低的情况下，也会等比例削减，营销成本更加显得捉襟见肘。
在营销成本吃紧的情况下，公司特别需要低廉但是能产生规模销量的渠道支撑市场发展。外呼渠道较实体营业厅，运营成本低廉；而相较于网上营业厅、掌上营业厅、自助终端等成本低廉的电子渠道，外呼渠道在主动营销的可控性上更好，受众面更广，同时更容易在短期内带来规模效益，在网厅、掌厅等电子渠道整体发展尚未非常成熟的时期，是一种非常满足市场环境需要的渠道。
3.2 重庆移动组织架构
3.2.1 重庆移动组织架构及管理考核体系
重庆移动共有 63 个下属单位，包含 16 个职能部门、9 个城区中心和 38 个分公司。表 3.1 列出了重庆移动下属单位明细。
公司领导按业务线条分工负责管理公司相关工作，如：市场、网络、财务、系统支撑、客户服务、人力资源等。职能部门均在重庆主城，工作职责主要是战略制定、市场管理、网络管理、采购管理、财务管理、人力资源管理、风险控制、企业文化和党群工作管理等管理职能。
城区中心均在重庆主城，工作职责主要是 10086 客户服务、电子渠道运营、集团客户服务、网络系统具体运营、后勤支撑等工作的管理和执行。
分公司地理上按行政区划分布，工作职责主要是负责当地市场运营和网络维护落地工作。分公司又根据区县人口收入规模和移动收入规模分为一类、二类、三类分公司三个层级，其中一类分公司规模相对较大、三类分公司规模相对较小。
从管理权限来说，由高至低为：职能部门>城区中心>分公司。从考核维度来说，每月对职能部门、城区中心、一类分公司、二类分公司、三类分公司五种类型的单位得分分别进行排名，按规定比例确定单位绩效考核结果，以确定该单位当月工资发放系数。
3.2.2 外呼渠道主要涉及单位及职责
外呼渠道在公司内主要涉及单位包括：
5 个部门：市场经营部、集团客户部、采购部、财务部、人力资源部。
3 个中心：互联网业务中心/数据业务中心（以下简称互联网业务中心）、客户服务中心、业务支撑中心。
38 个分公司：所有区县的分公司。
各单位分工如下：外呼渠道由互联网业务中心负责运营和考核。业务支撑中心提供系统支撑。采购部主要提供手机资源采购。互联网业务中心、市场经营部、集团客户部、所有区县的分公司均可提出营销需求，互联网业务中心内部的营销需求约占 80%.互联网业务中心负责需求审核、执行和业务受理。客户服务中心提供客户咨询投诉处理。财务部支付外呼渠道酬金。表 3.2 为外呼渠道系统支撑涉及的单位和职责。表 3.3 为外呼渠道营销执行过程涉及的单位和职责。
3.3 重庆移动渠道架构
重庆移动渠道包括电子渠道、实体渠道、电话渠道和集团客户经理。实体渠道由市场经营部和分公司共同管理，集团客户经理和 10085 集团电话经理由集团客户部管理，电子渠道和 10086 外呼渠道由互联网业务中心管理，10086 呼入渠道和 400电话渠道由客户服务中心负责。图 3.1 展示了重庆移动详细的渠道架构。
这里特别要指出的是，10086 热线是重庆移动对外统一的营销服务端口，但在重庆移动内部归属于互联网业务中心和客户服务中心两个不同的部门管理。
客户主动致电 10086 定义为呼入，移动公司的客户代表致电客户定义为外呼。
10086 呼入渠道由客户服务中心管理，以服务为主，服务过程中进行营销。10086外呼渠道由互联网业务中心管理，主动致电客户推荐业务，开展营销，服务功能很弱。本文中研究的对象是由互联网业务中心负责运营的 10086 外呼渠道。
3.4 互联网业务中心组织架构及分工
3.4.1 互联网业务中心组织架构及分工
互联网业务中心是重庆移动 9 个城区中心之一，主要负责电子渠道和外呼渠道运营，全市流量业务和数据业务运营管理。中心共有员工 129 名，其中中心领导 3名。中心下设 5 个部室共 16 个组，每个部室设部门经理一名，每组设主管一名。10086外呼渠道是由中心综合服务部下的电话营销组专职负责运营。
3.4.2 项目执行内部协作分工
一个项目是指一段时间内销售政策和目标客户提取条件相同的外呼需求。一个项目在系统内有唯一的项目名称，这个项目的目标客户数据可以分批导入，脚本可以不断优化，但是其销售政策不变，且目标客户在相同的范围内。一般而言，销售政策发生改变时，必须在系统内创建新的项目，避免混淆。
在互联网业务中心内部，一个项目的执行也涉及到多个小组的分工协作，由于中心内部的营销需求占比特别大，故特别在这里就中心内部项目需求的执行流程分工进行说明。表 3.5 为项目执行内部协作分工表。
3.5 外呼渠道情况
3.5.1 外呼渠道构成
重庆移动外呼渠道狭义来讲，仅指互联网业务中心和外呼外包商；广义来讲，包括手机厂家、手机平台、市场经营部、集团客户部、互联网业务中心、分公司等产品业务提供部门，业务支撑中心、客户服务中心、分公司等系统和售后支撑部门，电话营销组、外呼外包商等营销执行单位，邮政物流单位等参与者。本文中，研究主要针对狭义外呼渠道，对其他渠道组织暂不进行深入研究。后文中的外呼渠道，均仅指狭义外呼渠道。
3.5.2 电话营销组与外包商
电话营销组前面已有介绍，它归属于重庆移动互联网业务中心综合服务部，专职负责外呼渠道运营。小组共 10 名员工，图 3.3 为电话营销组员工分工情况。
重庆移动外呼渠道有 3 个外包商，分别是北京鸿联九五信息产业有限公司、山东泰盈科技有限公司、北京众信佳科技发展有限公司，都是在国内实力较雄厚的呼叫中心外包商，和多个行业单位有合作，在全国各地拥有多个呼叫中心。它们均为项目筹建初期通过招投标进入，并签订了三年的合作协议。
重庆移动和外包商采取外包的合作模式，场地、人员、设备、运营全部由外包商自行负责，外包商通过企业专线接入重庆移动提供的呼叫系统进行外呼和业务受理，完成业务受理以后，按实际成功受理量结算酬金，并根据考核结果和招投标的折扣系数发放酬金。每家外包商对接固定的分公司，仅外呼对接分公司的目标客户数据。表 3.6 是三家外包商的基础情况，图 3.4 是三家外包商呼叫中心现场图片。
电话营销组主要负责系统、项目、外包商的支撑管理工作，外包商负责呼叫中心场地设备、人事管理、现场管理、营销生产等客户接触层的工作。电话营销组和外包商具体分工界面见图 3.5.
3.5.3 外呼渠道销售的商品
重庆移动外呼渠道销售的商品主要包括电信业务和手机，其中电信业务以 4G资费和 4G 流量套餐中的高流量套餐为主，辅以宽带和极少量新业务。表 1.7 是外呼渠道销售商品的占比和产品介绍。
3.5.4 外呼渠道的发展历程及重要事件
2013 年 7 月中旬，公司领导研究决定采用外包方式开展 10086 外呼营销，互联网业务中心主动请缨要求承担此项工作获批，互联网业务中心指派 2 名员工负责开始招投标工作。
2013 年 10 月 30 日，互联网业务中心完成项目招投标及正式决策，3 家外包公司中标。开始启动外包合同签订及场地、设备、人员、系统、网络等准备工作。
2013 年 11 月 20 日，招投标结束后 20 天，第一家外包商正式启动外呼。
2013 年 12 月 18 日，互联网业务中心从客户服务中心借调 8 名成熟员工和原 2名负责人成立电话营销组，搭建管理体系和规范，开始开展对外包商项目及业务的管理。
2013 年 12 月 20 日，招投标结束后 50 天，三家中标外包商全部正式启动外呼。
2014 年 1 月，日均坐席过百；2014 年 3 月，日均坐席过 200 个；2014 年 5 月，日均坐席过 400 个； 2014 年 6 月，日均坐席过 500 个； 2014 年 7 月，日均坐席过 600个。坐席和销量发展迅猛。
2014 年 6 月 18 日，外呼团队单日终端销量过万台，荣登中国移动通信集团新闻头条。
2014 年 7-9 日，连续大量外呼终端，外包商收入降低，积极性受挫，日均坐席在 10 月降至 500 以下。
2014 年 10 月内部积极调整项目分配，开展营销活动，规范管理流程。11 月起坐席逐渐恢复，并保持在 500-800 间。
2015 年 5 月，外呼出现五级和四级投诉预警各一次，客户投诉压力巨大。
2015 年 6 月，持续出现五级投诉预警，外呼投诉开展专项提升工作，工作成效在 7 月明显显现。
2015 年 8 月，重庆市通信管理局要求重庆移动市场经营部总经理就外呼不知情投诉持续升高情况进行专题汇报。
