3.2.2 营销本土化
菲利普·科特勒在《营销管理》一书中给营销的定义是：“市场营销就是在适当的时间、适当的地方以适当的价格、适当的信息沟通和促销手段，向适当的消费者提供适当的产品和服务的过程。”就是说企业要营销成功，就要在恰当的时间、合适的地点，对当地的消费者需求进行准确分析，针对当地客户的需要和习惯设计营销方案。汇丰银行的本土化营销策略主要有：
第一，差异化服务策略。汇丰银行深知自己在中国的竞争面临着以下不足的挑战：例如资源有限、网点少、客户群体单一且受众较少等方面的劣势。中资银行经过股改后，改变经营模式和观念，步入快速发展的轨道，而且中资银行在国内拥有网点多、客户群体广泛、人民币业务成本低等方面的优势，所以汇丰银行要一股脑的营销它所经营的产品和服务来满足国内的所有消费者的所有需求是不可能的。因此，汇丰的市场营销在中国本土化的表现就是加强当地的市场调研，对市场进行细分再细分，确定目标市场，在此基础上做出准确的市场定位，从而降低中资银行区位优势的影响，获得中国市场的竞争优势。对此，汇丰银行分别对个人客户市场和对公客户市场进行了细分。汇丰银行在某一地区对客户进行细分，主要对收入水平、存款数量、知识层次和年龄结构等因素给予分析；针对企业客户市场则按企业规模分类并设置相应的独立的营销部门：按照全球大客户群、中型企业客户群、小企业客户群分别设立全球大客户服务部、中小企业管理部、小微企业管理部等；按照企业客户所在国及其贸易特色分为韩国企业、大陆企业、离岸客户群等等，并对应的成立韩国工作组、大陆工作组等营销服务机构，同时任命相应工作组所在国的职业经理人为负责人。如此的目标客户细分，令汇丰有的放矢，可以更有针对性的提供服务。
第二，转变思路，抢占新兴金融中心市场。汇丰在中国的业务，过去是帮助外国在中国直接投资的客户满足他们在银行方面的需求，希望成为中国本地的银行，服务于全球的客户，现在他们的目标已经转化为希望成为全球性的银行，而更好地服务于中国本土化的客户。汇丰银行在网点布局上紧跟中国宏观政策走向，首先占领东部沿海开放地区，随后根据中国发展西部的政策思路加大在西部的网店建设。根据汇丰提供的资料显示：2005 年 9 月，汇丰银行几乎同时在四川成都和重庆开设了两家分行；2006 年 12 月，在西安开业了第 14 家分行；在东北，分别在大连和沈阳建立分行。金融专家分析，中国的重庆和成都、沈阳和大连都在暗争区域金融中心，因此对引入外资银行都投入了相当的精力，为外资银行的入驻提供了很多优越条件。汇丰银行针对这种形势，不是选择其中之一成立机构，而是选择了所有的这四家城市都设立了分行，这完全是汇丰做出的符合中国西部大开发和振兴东北的国家战略，在这种大的发展背景下，抢占西部市场必然能为汇丰创造经济效益，同时汇丰也为中国开发西部和振兴东北发挥着重要的作用。由此，汇丰银行抢占了新兴金融中心市场，赢得的不仅仅是这些地区的经济利益，更是长期发展的机会。
第三，采取定价策略，突出产品优势。商业银行的产品定价直接关系到银行产品的业绩，从而对银行的收入和利润产生影响。因此，如何制定合理的价格，增强银行的盈利能力成为汇丰银行营销的头等大事。最为适合的就是渗透定价策略，即先低后高的策略。由于汇丰银行的全球优势，其贸易融资可直接借用海外资金完成，因此汇丰银行的资金成本远远低于中资银行的 FTP 价格，其产品报价甚至可以低于中资行 150BPS 以上，如此巨大的让利空间足以令汇丰银行轻松吸引大批的优质进出口企业，更何况汇丰银行还有着良好的国际信誉和专业的贸易服务。中间业务一直是汇丰银行的重要收入来源，在汇丰的年度利润中有 40%左右是来自中间业务收入。由于相关产品拥有如此大的价格弹性，因此汇丰银行利用这一点打开了中国市场，并可预留更大的盈利空间。
第四，汇丰银行在中国的市场营销主打服务策略。汇丰具有强大的国际网络，较之其他银行在更多的国家设有分行，并聘用当地人才，为客户的财富服务带来更全面的保障。通过提供更全面的个人理财及工商服务，汇丰让身处中国的客户，也能享受汇丰全球一致的优越服务。如果说在国外的银行普遍具有良好的服务水平，汇丰的服务在国外就不算是他的优势了，但是在中国，国内银行的服务意识和服务水平完全处于劣势，汇丰的这一优势就凸现的尤为突出和吸引人。例如汇丰的贵宾室服务，无论是装修舒适气派的房间、高档的家具、鲜明的“汇丰红”,还是专属个人客户经理一对一的专业讲解，亦或是服务人员及时送上的饮料、茶点，都带给客户至高无上的贵宾体验。另外，汇丰银行的“伙伴计划”令银行伴随客户财富与需求的增长共同发展，既维护了客户的忠诚度，又实现了双赢。其中最具代表性的当属汇丰银行的“Know yourcustomer”,及“了解你的客户”,这一服务宗旨不尽令汇丰可以提供更好的服务，更保证了风险控制，能够让客户更放心的持续在汇丰开展业务。
3.2.3 产品本土化
一个企业的产品是否能满足目标市场消费者的需求，是企业能否取得成功的基础。再好的产品，如果不是目标市场里消费者所需，就不可能很好的占有这个市场的份额。汇丰银行在中国的产品也是结合了中国消费者的需求进行了设计。例如汇丰的个人业务，其明星产品是卓越理财服务。卓越理财是汇丰银行为个人客户提供的一对一式全面理财服务，包括对本地居民的外币服务，以及对外籍和港澳台人士的人民币和外币服务。针对中国个人客户的理财需求，汇丰银行发售了代客境外理财产品，以及与中国概念股票等挂钩的外币保本投资产品等，这些产品都是为了迎合中国市场客户的抗风险能力较弱、理财意识偏保守的特点制定的。
如果说在个人理财方面，以汇丰银行为代表的外资银行发挥失准，那么在对公业务的产品上汇丰银行紧盯日益崛起的跨境人民币市场，大胆推行了跨境人民币业务多元创新，顺势推出了跨境人民币资金池业务，深受跨国集团公司的欢迎。跨境人民币资金池业务是跨国企业在境内外实体间调拨资金的有效方法，能帮助企业将境内外业务的营运资金通过资金池的方式进行归集整合，甚至与全球资金池自动链接，这为企业的资金运营提供了极大的便捷和透明度，有助于企业进一步优化流动资金管理。随着 2014 年上海自贸区的建成、启用，汇丰银行抓住机遇，在 2014 年 1 月 16 日即宣布协助某集团公司开展跨境人民币资金池服务，该业务将成为企业有效的财务管理工具。例如某公司中国区总部通过跨境人民币业务与子公司资金归集，每年可以沉淀 3 到 5 亿元资金，足够向子公司提供低成本融资。汇丰银行利用自己的国际优势，以及在中国境内是网点覆盖面最广的外资银行的优势，既满足了客户需求，又体现了自身的竞争优势，通过业务创新完成产品本土化，抢占市场先机。
3.2.4 人才本土化
汇丰银行在人才培养方面有着其自身特有的优势，例如汇丰银行承诺的持续地有计划增长的薪酬待遇、职业发展规划、职业培训计划、五星级工作环境、先进的国际经验平台等。这些优势吸引着众多高校的优秀毕业生和其他银行的优秀员工，为其人才本土化提供了有力保障。其表现主要有以下几个方面：
1、管理人员本地化。对于管理层，汇丰银行通常通过猎头公司从几大国有银行或者大型股份制银行的高级管理人才和金融专业人才中猎取，从而实现其中层管理人员的本地化。这些当地的管理人才熟悉当地文化及语言、了解当地市场和政策法规、在业内拥有广泛的人脉，便于与员工和政府部门沟通，对汇丰银行开发当地市场和争夺本地客户资源具有重要意义。同时，这些中方人员往往具有海外留学经验，他们相对熟悉西方的生活方式、对上层的管理方法理解较深刻，能更好地贯彻外籍上层管理者的管理思想，能够更好地化解上层管理者与基层员工的文化冲突，从而促成更有效的管理合作。此外，任用当地的管理人才还可以有效降低管理成本，是本土化进程中保证较高成本收益率的法宝。
2.员工培训本土化。首先，汇丰银行内部有着完善的培训管理计划，每一位员工新年伊始都可以登录内部网站选择自己需要的当堂课程，这些课程都是在国内，由汇丰知名的专业培训师从香港来国内专门的授课地点直接授课，或是参加与交通银行合作举办的专业知识培训、交流沙龙，互通有无。通过定期对其员工进行培训，汇丰培养了一批符合汇丰要求的中高级职员。其次，汇丰银行通过内部网站免费为员工提供了各种学习资料，即汇丰内部的“E-Learning”.员工可以根据自己的兴趣和知识欠缺，选择自己喜欢的内容，通过这些设计精美的演示课件不断充实自己的知识库。
3.管理培训生计划。汇丰银行管理培训生制度在业界广为传颂，通过这一计划的实施，汇丰可以网罗世界范围内的优秀人才，通过半年的课堂培训、一年左右在全球不同分行不同部门的实习，进行系统的培训，将他们打造成职业经理人，直接分配到经理的职位上从事管理和市场拓展工作。因为该计划是面向全球招聘，因此每年都有不同国家和地区的优秀大学毕业生通过网上报名、考试参与应聘，尤其是很多中国学生在海外留学，他们对汇丰银行管理培训生的认可度和热情相当之高，汇丰也因此可以轻松招聘到很多拥有海外留学背景的中国学生参与到中国当地汇丰的经营和管理中。这一计划的成功之处在于双向选择的自由性，令汇丰可以将最优秀的人力配备的最合适的地区和岗位，从而获得这些未来的管理人员的信任和忠诚，有利于汇丰在当地的长远发展。
3.2.5 管理本土化
跨国公司通过有效管理取得核心竞争力，从而获得利润的保证是其能在国际市场中合理的利用各种资源。从战略的角度看待管理的本土化，有以下几个方面：
第一，从资源的角度来看，企业能否取得竞争优势，关键是企业自身所拥有的资源，企业所拥有的资源决定了市场中的竞争地位。跨国公司之所以通常选择在东道国建立专门的研发机构，是因为实现研发本土化就是管理本土化的直接表现，也是集团管理层的重要决策。汇丰银行的内部资源优势体现在管理的方方面面，尤其是其精良的职业经理人团队对汇丰保持竞争优势起到了重要作用。
第二，从能力的角度来看，一个组织就是一个完整地系统，在组织中通过学习、创造并使其成为一种约定的制度，能够更好地提升组织的能力。公司能力是公司成员或机构经过长期积累形成的一种主观的行为能力，是一种执行力，是一种将战略目标转化为现实的能力。汇丰银行在中国的管理制度就遭遇着执行力的挑战。
第三，从战略的角度来看，汇丰银行为了在中国的管理能够直接、有效并且控制成本，从扁平化管理过渡为条线管理，即每个分行根据总行的机构设置分为几个对应的部门，每个部门不向国有银行那样属于行长统一管理，而是直属总行相关条线垂直管理，分行的各个部门经理直接汇报给总行，而绝不是分行行长。汇丰银行的行长更多充当的是塑造汇丰银行在当地的企业形象，加强与当地政府、监管部门协调沟通以及协助分行大客户营销的职能。条线管理有效地控制了成本，加强了全国向地方业务产品推广的进程与效率，能够更好的让总行了解各分行客户情况，从而更好的利用当地资源。但是条线管理也有其明显的弊端，将在下一节进行分析。
